领先之道
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作者陈春花,赵曙明,赵海然 著
出版社机械工业出版社
ISBN9787111549192
出版时间2016-09
装帧平装
开本16开
定价59元
货号1201394809
上书时间2024-05-29
商品详情
- 品相描述：全新
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作者简介
陈春花，北京大学国家发展研究院教授，华南理工大学工商管理学院教授，博士生导师；新希望六和联席董事长、首席执行官；新华都商学院联合创始教授；新加坡国立大学商学院组织与管理系客座教授。
赵曙明，南京大学商学院名誉院长、特聘教授、博士生导师、中国管理研究靠前学会（IACMR）第三届、复旦管理学杰出贡献奖获得者、江苏省人力资源学会会长，兼任美国匹茨堡大学Katz商学院、密苏里大学商学院、克莱蒙特研究生大学德鲁克管理学院兼职教授。在人力资源管理及企业跨国经营的研究方面颇有造诣，出版《人力资源管理研究》、《跨国公司人力资源管理》、《中国企业人力资源战略管理》、《我国管理者职业化胜任素质研究》等著作20余部，发表论文300多篇。
赵海然，华南理工大学外语系毕业，惠普大学质量与供应链学院首席顾问；曾任飞利浦照明供应链管理黑带。于2004年起，以技术做公益，组织成立上海一门式政务研发中心，创新地将供应链管理运用到政府流程和政务信息化领域；该课题成为国家五部委共同推进社区公共服务信息化平台的基础建设者。
目录
总序比使命更重要的是行动
赞誉
再版序靠前是一种选择
序一无心之茶柳绿花红
序二巨人不再沉睡
序三追随
导语
第一部分从起飞到领航
第1章行业先锋在中国
行业先锋
可预见的各种异议
研究的整体理念和成果
第2章英雄
英雄
引领行业的战略
创造新市场
慎重决策，企业
成为“英雄”
小结
我们的观点
第3章中国理念，西方标准
法治与人治
流程与职能
小结
我们的观点
第4章渠道驱动
拉力还是推力
渠道为先
小结
我们的观点
第5章利益共同体
链外的利益
链上的伙伴
小结
我们的观点
第二部分创造，再创造
第6章拆开文化的礼物包
天下无双的创造
企业文化寻源之旅
梳理和提炼的文化礼物
小结
我们的观点
第7章推动核心竞争力
什么是核心竞争力
核心竞争力的构建：内外两个来源基础
核心竞争力的变革与维护
小结
我们的观点
第8章机会从来都没有过剩
成功的快速反应
市场机会
快速反应的必要条件
如何形成基于顾客价值的快速反应
小结
我们的观点
第9章激发前进力量的灯塔
确立价值观
提升未来前景
选择实现远景的方式
小结
我们的观点
第三部分以成果富裕桑梓
第10章本质之光
行事基于战略而谦卑的英雄
适应变革和基于知识的管理
基于价值链的营销方式
强调一致性的利益共同体
造就基于创新的企业文化
基于创造顾客价值的核心竞争力
善于体认趋势的快速反应机制
开放而敏感地辨认航向
小结
我们的观点
第11章永无止境
提升管理者领导力
提升企业运营管理的策略
创造市场
向前进目标加速
小结
我们的观点
第四部分靠前，再靠前
第12章又一个10年的创造
更扎实的海尔
自我批判的华为
重生的TCL
与大象共舞的联想
自我转型的宝钢
小结
我们的观点
第13章行业先锋是否依然
行业里为什么跑来了新生者
靠前者为何靠前不了了
小结
我们的观点
附录A行业先锋的筛选过程
附录B研究和关注的问题
附录C回顾企业的成长
再版后记致那些拥有未来的先锋们
初版后记先锋的力量
参考文献
内容摘要
自《靠前之道》2004年出版之后10年过去了，人们逐渐对企业保持靠前的问题有了更多的敏感性。因为在一个过度竞争、急剧变化、技术创新以及技术普及的速度如此之快的年代，保持靠前的确成为一件很好困难的事情。事实上，在这又一个10年中，中国企业经历了靠前的发展，一方面由中国经济持续发展驱动，另一方面因为优选经济危机带来的机遇。当西方企业发展出现困境的时候，中国企业依然强劲增长，这是一幅令人印象深刻的景观。
事实上，无论身处何地，企业发展需要自己做出选择，是选择持续超越自我，还是选择故步自封。企业自身做出何种选择，我们无从知道，我们所能做的就是全神贯注、细心倾听企业发自内心的每一种声音，感受和理解企业做出的每一个选择，这种倾听说明了《靠前之道》的目的。如果说靠前版是研究企业如何靠前，那么在陈春花、赵曙明、赵海然编著的《靠前之道(修订版)》中，我们还把这些靠前企业是否能够持续靠前的问题引入，并通过对这些企业10年来的实践做一个简单的透视，帮助人们更全面地理解靠前企业的成长之路。
精彩内容
导 语命运给我们在社会等级上安排好了一个位置，为了不让我们在到达这个位置之前就跌倒，它要让我们对未来充满希望。
—拿破仑·希尔2004年当我们写下这本浓缩着中国企业耐人寻味的20多年的成长精华史时，我们有一种难以形容的自豪感。回顾中国20世纪最后22年的主要运行方式，尽管在更广泛的意义上，中国企业仍遵循着工业时代的思想，然而这22年让中国看到了一个截然不同的外部世界，一股更强劲的力量正在升起，它也必将成为决定我们未来的关键因素之一。
“每一代人都需要新的革命。”托马斯·杰斐逊留下这样的遗言，它令一代又一代不同国籍与文化背景的人激动。对于整整一代中国人来说，新的革命或许可以命名为市场革命，但与20世纪90年代初的俄罗斯和东欧国家不同，1978年的中国没有杰弗瑞·萨克斯这样的哈佛大学教授，没有人告诉他们这场革命意味着什么，总之它与阶级斗争不同。
几乎所有年龄超过40岁的人都会这样认为，他们生活的开端是1978年，生活的可能性从此被打开，他们有机会从农村回到城市，进入大学，他们中的幸运者还有机会打造鼓舞人心的企业，让世界各地的人看到一个生机勃勃、日益强大的中国。
在这一代人的记忆中，1978～1988年是一个单纯、乐观的年代，新事物层出不穷，任何尝试都可能获得某种形式的成功。但社会进步最重要的驱动力仍然只是开放带来的模仿，我们在努力地实践着最基本的经济学常识。
紧接着是1989～1992年的过渡时代。1992～1997年，中国社会消除了意识形态在经济领域内的最后束缚。1998～2007年，整整一代人的激情再次爆发出来。2008年，这是一个极其特殊的年份，全球经济陷入靠前的低潮，中国企业也第一次遭遇了外部环境不再增长的形势，令人惊喜的是，一批很好的企业并未因环境低迷而退缩；相反，在逆境中增长让这些企业焕发了新的生机，并拥有了全球化的竞争能力，2013年，中国的华为第一次超越行业翘楚爱立信，一跃成为优选，而2013年11月11日，中国的阿里巴巴公司一天的销售额达到350.19亿元。
1978年以来的30多年里，改革力量不断与其他力量交锋并获胜。那些曾经不可思议的概念，不管是市场、股份制还是股票市场，全球化与本土化、IT技术与互联网、虚拟世界与真实的世界，如今都已经成为中国日常生活的一部分。
这30多年来，商业和企业的成长对中国的重要意义并不在于它摧毁了一个旧传统，而在于它在建立一个新世界。由荆棘丛生的荒原构成的中国商业世界，更需要雄心勃勃的梦想家与开拓者。
短短30多年对企业的发展和成长来说实在是太有限了。管理大师德鲁克说，企业的宗旨是创造顾客，而企业的职能是销售和创新；无论是从销售还是从创新的含义来说，许多中国企业至今仍不是完整意义上的企业。与创新的意义相反，这30多年来，晃动在中国企业家眼前的是各个经济大国在各自发展过程中产生的管理理论：在靠前管理学科的进程中，20世纪40年代，人际关系训练被看作组织成功的关键；50年代，目标管理被视为解决管理问题的新方法；60年代，分权化成为很好方法；70年代，企业战略风靡一时；80年代，企业文化粉墨登场；进入90年代后，电子商务引入的各种方法更是层出不穷，到了21世纪，知识员工的管理、系统及平台的建设、治理结构与颠覆式创新等更是随处可见……无所谓处于哪个时代，所有这些对中国企业来说似乎都是应接不暇的管理武器。
许多中国企业家努力试图将这其中的一些在自己的企业里得以完善。在中国的词典中，“完善”是一个美丽的词，但在企业管理中，它却是一个极大的陷阱，因为当一种管理手段或方法已经过时，你即使将它完善到完美的程度也毫无用处。与此同时，中国的很好企业几乎都拥有世界500强的梦想，并开始出现更多的世界500强，尽管在过去的30多年里，中国的绝大多数企业在组织完善和管理提升方面并没有明显的进步，但我们仍然骄傲地看到海尔、TCL、联想、宝钢、华为……伴随着仅仅30余年的经济改革，20多年的企业发展尤其是长约18年的市场化；在拥有非同寻常的骄人业绩的同时，它们正探寻一条适合本企业发展的特殊之路，成为中国商业的行业先锋。
20多年的企业发展，是什么力量让它们实现了企业的飞速成长并一直保持着行业先锋的竞争力？面对众多挑战：飞速发展的商业环境、与日俱增的竞争压力、日益增长的市场期望，究竟是什么让这些企业在成长中得以靠前呢？有没有同一的规律或是成功的模型可寻呢？如果有，怎样才能做到？如果说本书的初版是研究企业如何靠前，那么在本书再版之际，我们还把这些靠前企业能否持续靠前的问题引入，并通过透视这些企业10年来的实践，帮助人们更全面地理解靠前企业的成长之路。
显然，这些企业的成功已不再仅仅依赖对市场的认识，不再仅仅是对营销的把握和关注或是对质量与成本的追求。在《哈佛商业评论》一篇名为“优选角逐：后发未必后至”的文章中，两位作者克里斯托弗·巴特利特与休曼特拉·戈沙尔总结说：“与传统的观念相反，处于世界经济边缘的国家也能产生品质的跨国公司。”我们力图通过分析（这是个具有创造性的过程，是信息、经验、灵感和突破等之和）这些我们称为“行业先锋”的中国企业，希望在不同地区、不同规模、不同行业的“行业先锋”中看到它们获得成功的潜在因素，令更多成长中的中国企业、商界学者分享属于中国企业特有的成功规律或是模型，我们也希望它对中国未来商业的发展带来积极的影响力，让中国的商业企业在靠前化进程中居于靠前位置。
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