消息 首页 搜索 举报
  • 项目管理实践三法 技法 提升绩效与改进过程
21年品牌 40万+商家 超1.5亿件商品

项目管理实践三法 技法 提升绩效与改进过程

全新正版 极速发货

￥ 22.78 2.6折 ￥ 86 全新

库存32件

广东广州
认证卖家担保交易快速发货售后保障

作者郭致星

出版社中国电力出版社

ISBN9787519825140

出版时间2018-11

装帧平装

开本16开

定价86元

货号1201794877

上书时间2024-08-05

谢岳书店
已实名 已认证 进店 收藏店铺
  • 最新上架

   商品详情   

品相描述：全新
商品描述
作者简介
  
郭致星，教授、知名实战派项目管理专家、资深项目经理、工信部高级项目经理、CSERM、PMP。高技术研究发展计划（863计划）、重点基础研究发展计划（973计划）、重点专项项目风险管理专家、国家重点工程项目管理专家组成员。二十余年项目管理从业经历，主持了二十余项大中型项目的研发和管理，项目涉及航天、电子、保险、交通、公安、工商、互联网等。出版专著多部。主要有《做项目，就得这么干》（人民邮电出版社，2015年）、《做项目，不得不这么干》（中国电力出版社，2016年）、《顺利通过PMP考试全程指导》、《信息系统项目管理师考试》等。


目录
  
代序一个实践者的角度


第1章决战项目，举起制胜武器1


1.1这是一个大变革的时代1


1.1.1老革命遇到了新问题2


1.1.2应对快速变化的环境3


1.2非重复性工作决定组织的发展7


1.2.1非重复性工作是获取高额利润的重要途径8


1.2.2项目是某种意义上的非重复性工作9


1.2.3走出“一管就死，一放就乱”的困境15


1.3项目是发展手段和业绩来源16


1.3.1用项目实现跳跃式发展17


1.3.2项目是业绩的来源19


1.3.3项目是有效整合内外部资源的平台20


1.4认清项目管理的真正价值21


1.4.1项目管理的价值在于沿着正确方向获得正确结果22


1.4.2项目管理是组织战略落地的手段23


第2章生命周期模型是实施项目的工具27


2.1生命周期模型是组织项目的工具28


2.1.1项目生命周期的特征28


2.1.2顺序型生命周期31


2.1.3迭代型和增量型生命周期32


2.1.4敏捷生命周期33


2.2有效使用生命周期模型34


2.2.1基于SDLC的项目管理方法35


2.2.2切勿僵化地理解生命周期模型36


2.2.3树立全生命周期视角，关注项目交付的持久成果37


2.2.4知识工具化、工具可视化是核心竞争力38


2.3敏捷还是传统这是个问题39


2.3.1敏捷方法与传统方法的互怼39


2.3.2注重实践VS思维方式40


2.3.3失败的实施归咎于方法41


2.3.4指导性方法与规定性方法：无套路VS有套路42


2.3.5人性价值导向与流程导向：为项目选择流程而不是相反43


2.3.6强调前期计划和控制与对变化的及时响应44


2.4从传统到敏捷更需要思维模式转换45


2.4.1经验知识VS经典知识45


2.4.2因事设人VS因人设事47


2.4.3敏捷是对传统的发展与完善48


2.5警惕生命周期模型的误区49


2.5.1项目工具在国内的困境49


2.5.2正规程序是效果和效率的保证50


2.5.3警惕“敏捷”成为不规范做项目的借口52


第3章项目是面向人的复杂过程54


3.1项目是基于业务的面向人的过程54


3.2识别并分析项目干系人56


3.2.1干系人识别的困难与挑战57


3.2.2关键是要获取干系人的期望与影响59


3.2.3干系人分析实践61


3.3重要的项目干系人62


3.3.1发起人62


3.3.2客户/用户69


3.3.3职能经理70


3.3.4跑偏的“项目经理负责制”71


3.4项目干系人管理要有点策略73


3.4.1抓住干系人的要害73


3.4.2警惕项目中的“小人物”74


3.4.3管理客户期望切忌急功近利75


3.4.4干系人管理是对中国式项目管理的挑战76


第4章明确的目标是项目成功的基础78


4.1分清目的、目标与手段79


4.2六拍、四没、三边、只谈的狂热项目80


4.2.1六拍81


4.2.2四没82


4.2.3三边83


4.2.4只谈83


4.2.5狂热84


4.3定义明确的项目目标85


4.3.1明确项目目标的框架：如来十掌86


4.3.2定义目标的工具：SMART法则87


4.4项目目标的挑战91


4.4.1泛项目注定失败92


4.4.2忘记项目目标是技术型项目经理面前的一堵墙94


4.4.3银弹迷信95


第5章需求，总有填不完的“坑”97


5.1需求那些烦心事儿98


5.1.1需求管理的常见问题99


5.1.2期望与需求103


5.1.3谨防投射效应104


5.1.4展示你的“样板房”107


5.2干系人期望与需求的挖掘实践108


5.2.1需求收集既是科学又是艺术108


5.2.2区分想要的和需要的111


5.2.3谨防虚假共识：阿比勒尼悖论115


5.2.4建立需求与措施多维矩阵117


5.3需求必须进行确认与跟踪119


5.3.1需求是要确认的119


5.3.2切忌“鸵鸟心态”120


5.3.3让客户参与到项目的各个阶段121


5.3.4使用需求跟踪矩阵122


第6章成败在项目启动已注定124


6.1启动项目是高级管理层的责任125


6.1.1可行性研究的困境125


6.1.2项目启动的核心人物是项目发起人127


6.1.3项目章程是项目团队与组织的契约128


6.1.4编制任务书的重点在于各干系人达成共识130


6.2达成项目驱动因素优先顺序的一致134


6.2.1项目的假设、制约与驱动因素134


6.2.2与客户或发起人讨论项目约束136


6.2.3使用业务问题识别真正的驱动因素138


6.3名正言顺地启动项目139


6.3.1定基调139


6.3.2找节奏140


6.3.3明规则141


6.4表明正式开始的启动会143


6.4.1获得干系人支持是启动会的关键143


6.4.2用结构化方法确保启动会实效144


第7章项目应该被计划管着146


7.1切实地执行务实的计划是成功的基础146


7.1.1没有计划的目标是浮云147


7.1.2阿蒙森团队的南极之旅148


7.1.3这不是一只烟斗150


7.2理解计划的价值，不做哥伦布派152


7.2.1计划是应对帕金森定律的手段152


7.2.2用计划保证方向155


7.2.3计划使难度提前并有效降低难度157


7.2.4计划是变化的依据，为管理变更提供基础160


7.3基于愿望的计划必将破产161


7.3.1愿望破产的过程162


7.3.2“狼来了”和“掩耳盗铃”从此相伴相生162


7.3.3会干的往往搞不过会说的163


7.3.4自欺欺人的激励方法163


7.3.5奖励任劳任怨却惩罚灵活应变163


7.4计划需要跟踪和控制164


7.4.1打靶原理164


7.4.2计划跟踪的作用165


7.5提高计划过程的效率166


7.5.1项目文档对计划过程极重要167


7.5.2签字意味着牵制169


7.5.3警惕“先干起来再说”的蛊惑170


7.5.4对有效计划的建议170


第8章没有WBS就没有项目管理173


8.1范围链与项目的范围管理173


8.1.1项目范围定义过程中的误差174


8.1.2制定准确全面的项目范围175


8.1.3不确定性锥口与需求修复代价176


8.2WBS是项目管理的基础177


8.2.1WBS是面向可交付成果的分解178


8.2.2用WBS确保项目“做正确的事”178


8.3WBS是揭开项目细节的利器179


8.3.1创建WBS的原则180


8.3.2WBS的分解类型181


8.3.3创建WBS的步骤183


8.3.4确保WBS的完整性、正确性185


8.4WBS构件化是组织的必要之路185


第9章频繁变更是项目管理的严峻挑战188


9.1项目变更在所难免189


9.1.1项目的价值源于变化190


9.1.2专享不变的就是变化191


9.2让变更受控192


9.2.1避免变更处于“非管理状态”192


9.2.2项目生命周期中变更控制193


9.2.3变更管理的“九阴真经”193


9.3对变更的管控是项目管理者水平的体现198


9.3.1认识变更中的矛盾198


9.3.2警惕范围蔓延199


9.3.3“烦琐”的“九阴真经”201


9.3.4给客户提供多个选项202


9.3.5“较真”第一次203


9.3.6利用框架效应205


第10章走出项目进度管控的尴尬209


10.1找到项目进度的节奏感210


10.1.1定义项目的活动和里程碑211


10.1.2里程碑完成率是过程控制的重要手段212


10.2让进度估算走向科学213


10.2.1一个“准确”项目时间的诞生213


10.2.2确定型估算214


10.2.3不确定型估算217


10.3进度计划与网络技术220


10.3.1关键路径法220


10.3.2使用并行工程提升项目效率223


10.3.3不确定性对进度的影响225


10.4资源约束和组织因素对进度的影响227


10.4.1“牛人”争夺战228


10.4.2资源均衡策略231


10.4.3组织和政治因素对项目进度的影响233


10.5控制项目进度很好实践236


10.5.15分钟站立会议237


10.5.2任务墙237


10.5.3在项目团队中引入行动跟踪计划238


第11章实施项目绩效的真实性度量239


11.1基于职能和职权的组织导致屁股决定脑袋239


11.2实施项目状况的全面度量242


11.2.1抓住项目预算的关键244


11.2.2挣值技术247


11.3应用挣值技术考察项目绩效249


11.3.1挣值测量规则249


11.3.2对不同类型活动的处理251


11.3.3基于挣值技术的项目绩效考核252


11.3.4使用累积曲线跟踪项目趋势253


11.4简化挣值方法，使用速度图255


11.4.1挣值应用的挑战256


11.4.2使用速度图跟踪项目进度257


第12章用过程确保质量260


12.1项目质量管理的尴尬260


12.2项目需要什么样的质量管理部262


12.2.1不要被头衔愚弄263


12.2.2矩阵组织下的QA部门264


12.2.3在合格项目QA的3种角色：警察、教师和医生265


12.3管理项目质量，决心比技巧更重要266


12.3.1出了问题你负得了责吗266


12.3.2把原则坚持到底267


12.4使用控制图在项目管理中真正实现过程管控269


12.4.1影响过程的随机因素和特殊因素269


12.4.2使用控制图判断过程是否受控270


12.4.3红珠实验与系统绩效的稳定性276


第13章让风险管理成为一种习惯282


13.1项目充满不确定，风险必须管理282


13.1.1对风险的感知不足增加了风险管理难度284


13.1.2风险管理在国内的困境286


13.1.3以项目价值为驱动的机会管理和风险管理287


13.2按照风险管理计划识别风险289


13.2.1项目风险数据库是组织的重要资产289


13.2.2风险识别方法290


13.3分析风险的概率和影响293


13.3.1分析风险的概率和影响的方法294


13.3.2失效模式及影响分析296


13.4关键是如何应对与控制风险298


13.4.1风险管控是务实的299


13.4.2风险管理是持续过程与系统方法301


13.4.3建设积极的风险文化303


第14章提升价值的项目收尾306


14.1做好项目收尾，不留后遗症307


14.1.1收尾好才是真的好307


14.1.2项目收尾的维度308


14.1.3提高成功的概率311


14.2完成验收并获得交付成果的签收313


14.2.1理解客户“真实的”问题是顺利验收的关键313


14.2.2验收后的工作315


14.3坚持到底，完成项目的行政收尾315


14.3.1外包工作收尾315


14.3.2将报告写成文档316


14.3.3恰当地进行团队庆祝317


14.3.4解散项目团队318


14.4经验教训必须总结319


14.4.1做好追溯准备319


14.4.2经验教训的悲剧320


14.4.3促进项目之间的经验共享322


代后记成为专家是我认真思考后的选择325


内容摘要
  
本书是“项目管理实践三法”系列其中的一本，本套书的定位是在理论与实践之间搭建一座桥梁，写成一套项目实践者喜欢的书。本书共14章内容，主要关注项目管理中的硬技能，即范围、进度、成本、质量、风险以及过程管控等。其特点为：介绍项目思维的基本原理、原则和精髓。介绍并帮助读者学习、掌握项目管理的基本方法与工具。通过一些论述和具体的案例分析，使读者了解如何将项目思维应用于项目工作、个人生活甚至社会事务的诸多方面，并希望“抛砖引玉”，引导读者“举一反三”，以便在实际工作和生活中更好地应用。与读者分享作者二十余年学习与应用项目管理方法和系统思维的心得、实践经验，给予有价值的学习建议和行动指南，帮助读者快速入门和提升。


   相关推荐   

—  没有更多了  —

店铺评价
消息 首页 搜索

以下为对购买帮助不大的评价

此功能需要访问孔网APP才能使用
暂时不用
打开孔网APP