不讲道理的职场
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作者永田稔， 译者：邓钰婷 后浪
出版社江西人民出版社
ISBN9787210120865
出版时间2020-04
装帧其他
开本32开
定价36元
货号1202806983
上书时间2024-06-28
商品详情
- 品相描述：全新
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作者简介
永田稔毕业于日本一桥大学社会学系，后获得加利福尼亚大学洛杉矶分校MBA学位。
曾任职于松下电器产业公司（现更名为Panasonic公司）、麦肯锡公司（McKinsey&Company），之后进入韦莱韬悦咨询公司（WillisTowersWatson），从事商业模式、企业模式及人才管理模式等系统化的咨询工作近20年。
2016年6月离开韦莱韬悦咨询公司，与心理学专家及IT界人士共同创立了HitoLab公司（HitoLab.jp），致力于心理学与科技相结合的个人能力支援系统的研发与商业化。
与他人合著《不愉快的职场：为何同事之间无法合作》（讲谈社现代新书）、《阅读领导力相关的名著》（日经文库）、《进攻式管理：经营者的报酬、指定的战略性改革》（东洋经济新报社）等书。早稻田大学MBA项目外聘讲师。
目录
前 言 1
第一章 仅凭逻辑思维行不通的“不合理职场”
第二章 你的意见为什么得不到理解
第三章 应对认知偏差的策略
第四章 你的逻辑也存在偏差吗
第五章 左右“积极性”的价值观
第六章 在多元化的职场中如何促使动机形成
后记
参考文献
参考海外论文？
内容摘要
自己的想法明明逻辑清晰，却总得不到他人的理解；通过逻辑思考发现并指出某个问题后，却不受公司重视；无论准备什么奖励机制，依旧无法提高员工的士气。面对这种困境，你或许想问：自己身处的职场为什么总是不讲道理？
本书中，日本资深咨询专家将向我们揭秘不讲道理的职场是怎样形成的，对症解答如何应对职场中不合理的想法或行为。作者结合心理学、脑科学、行为经济学的研究，对多个具体案例进行了分析，告诉我们人的认知、价值观、需求均存在差异，因此即使是你认为合理的思考方式，也会在不同人或组织中产生偏差，导致不讲道理的职场出现。
逻辑思维不是万能的，只有客观审视自己，洞察对方的内心与情感，理解他人与自身的不合理性，才能在不讲道理的职场中顺利通关。
精彩内容
第一章仅凭逻辑思维行不通的“不合理职场”近年，职场人士极度关注逻辑思维或思考能力的培养，与逻辑思维相关的书籍不断发行，与其相关的讨论会也在不断展开。说逻辑思维是职场人士的必备技能也不为过，甚至有许多人认为没有该技能便难以在职场中发光发热。
笔者的工作是为企业提供组织及人力资源管理方面的咨询。近几年的人事项目评估中，也纳入了“逻辑思考能力”及“有逻辑地解决问题的能力”两项评估标准。笔者也因此了解到企业希望职员能够掌握这一技能。
笔者在战略咨询公司任职的几年里，长期被灌输掌握逻辑思维能力及逻辑思维的基础——逻辑树分析法及MECE（MutuallyExclusiveandCollectivelyExhaustive，意为不遗漏、不重叠）的重要性。
当时，虽然笔者对演绎法及归纳法等概念有所了解，但在实际工作中并未用过这些方法，因此引起了我极大的兴趣，希望能够熟练掌握逻辑思维，甚至觉得没有这一方法便称不上是解决问题的专家。
笔者认为，逻辑思维之所以能在商务界得到如此广泛的推崇，根本原因在于“不遗漏”。所谓不遗漏，是指通过提出一般情况下容易被忽视的问题，为业内人士或习惯利用该行业内常识思考的人提供“无法通过业内常识得出的、让其眼前一亮的解决策略”。
但是，随着逻辑思维被越发频繁地运用在实际工作中，越来越多的事例证明逻辑思维并非万能钥匙，单凭这种思考方式并不能有效调动组织及相关人员的积极性。
想必各位读者也经历过下面的情况。
Case（案例）公司里的人不愿认清真实情况，自己意识到的问题不受周遭重视你是否有过这样的经历：当你发现公司的业务或组织框架存在问题，并向上司及同事阐述发现问题的全过程时，你的想法和危机意识却得不到对方的重视？
你可能有过这样的经历：市场上出现了新的竞争对手，感到危机的你向身边的同事强调了这个事实，但他们总是给你非常乐观的回答，比如：“不会的，不过是××公司制造的产品，他们不可能超越我们的技术”，“他们技术不行，会买我们产品的顾客才不会买那家公司的产品”。
又或者，你认为公司领导人决定的大型投资就是一场毫无胜算的危险赌博。
即使你三番五次地向上级汇报目前的市场情况及今后消费者的需求走向，对方只会毫无理性地批评你没有勇气，因此你无法与对方就事论事。
类似的事情在企业中时有发生。
再比如，你与对方基于事实展开讨论，但双方立足的事实却大相径庭，或者对方从其立足的事实出发得出了乐观的结果，与你的结论截然相反。这种情况也是屡见不鲜。
正因为如此，即便你掌握了逻辑思维，在组织中运用该思维方式时也常受阻。
为什么会发生这种情况？
Case要做的事显而易见，公司内却一副消极态度你是否在这样的情境下焦躁不安过——明明为摆脱危机制定了策略与方针，但公司对眼前所要完成的任务却毫不积极。
的确，大家可能会担心这些从未尝试过的策略及方针是否有效，这是人之常情。想必你也曾为此困惑，大家明明知道长此以往公司将陷入危机，却被一股“不想干”的氛围所笼罩。
当你向同事询问新的方针及政策是否存在问题，你只会听到类似下面的回答：“我明白新方针存在可实施性，但是这种做法真的适合咱们公司吗？”，“为了存活下去，这也是没办法的事”，等等。前者听起来对新方针毫无把握，后者似乎已经处于放弃状态。总之，他们不会对新方针及政策的实施展现出一丝积极性。
回想曾经，当公司提出另一项产品的研发方针时，员工们士气高涨，纷纷表示该方针非常符合本公司的作风，公司上下都处于跃跃欲试的状态。
这一巨大差距是从何产生的？员工对某些工作为什么会这么挑剔？难道光靠逻辑不足以获得对方的认同吗？
再比如，由于企业并购而需要与另一家公司合作，共同开展双方事业，这样效益明显会更好，但公司内部的大多数人都对该合作提出了反对意见。多数人表示，自家公司与对方公司的氛围不合，或者两家公司风格不同，就算合作也不会顺利。最后，合作虽然展开了，但因为进展不顺，导致两家公司处于各自经营的状态。
阻隔两家公司合作的氛围到底指的是什么？
本以为了解了利益关系后，人和组织会采取相应行动，难道是自己的想法出现了问题吗？
如果问题不在于此，那究竟是什么原因导致了这样的结果？
Case无论准备多少奖励机制，依旧无法振奋士气假设你是项目负责人，你的任务是向团队贯彻实施本次方针，取得相应成果。
你为成员设定了目标，并做好了周全的准备，事先与人事部门打过招呼，会给予达标成员额外奖金。
此外，你还与每位成员进行了单独谈话，向他们说明了该方针的实施背景与必要性、需要达成的目标及达标时可获得的奖金。
然而几个月过去后，项目还是难以取得良好成绩。组员们看起来都在各司其职，但整体上看没有很大的干劲。无论怎么看，还是觉得组员对项目缺乏积极性。
回想起曾经的自己，你不禁感到时代的鸿沟正阻隔于你们之间。
但仔细一想，自己也不过45岁上下，在不远的从前，大家总是积极响应公司提出的方针，如果有额外奖金干劲更是倍增。
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