首先打破一切常规
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作者(美)马库斯·白金汉//柯特·科夫曼|译者:鲍世修
出版社中国青年
ISBN9787500647508
出版时间2011-08
装帧其他
开本其他
定价48元
货号2663835
上书时间2024-06-04
商品详情
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导语摘要
世界顶级管理者的成功秘诀！美国最具影响力商业书籍，全球商业领袖、职场精英必读之作，荣登《纽约时报》、《华尔街日报》、《商业周刊》畅销榜榜首。
微软、诺基亚、沃尔玛……世界500强企业正在使用他们书中的理念指导管理。
马库斯·白金汉和柯特·科夫曼所著的《首先打破一切常规(世界顶级管理者的成功秘诀)》是一本管理人的人和被管理的人应当读的书。而每个人首先应当是管理自己的人，这种管理包括你的思想、身体、金钱、才能、工作、情感、欲望和构成你生活的各种成份。本书在理念和内容上具有革命性，它表明，为什么如此众多的传统观念和做法对当今的商务需求毫无帮助，并提供了一个简明而实用的模型，并配以具体行动方案。
目录
关于本书
中文版序
引言 打破一切常规
第1章 测量的标尺
什么事情我们明知重要却无法测量
——一次惨祸的启示
怎样测量人力资本
——关于测量标尺
测量的标尺与经营业绩相关吗
——Q12
这些发现对公司究竟意义何在
——一个典型案例
为什么Q12有先后顺序
——分阶段攀登高山
第2章 优秀经理的智慧
盖洛普采访了什么人
——探寻成功赢得员工的真谛
优秀经理所共有的革命性的真知灼见是什么
——优秀经理应该知道的
优秀经理的四大基本职责是什么
——优秀经理应该做的
优秀经理是怎样做的
——四大要诀
第3章 第一要诀：选拔才干
为什么做好任何工作都需要天赋才干
——优秀经理怎样定义才干
为什么天赋才干比经验、智力和意志都重要
——选人第一
优秀经理能改变一个人多少
——全脑时代
技能、知识和天赋才干的区别是什么
——判断哪些是能改变的
打破那些管理神话
——用才干的眼光看世界
优秀经理怎样找到才干
——选拔最合适的天赋才干
第4章 第二要诀：界定结果
为什么管理人那么难
——瞄准正确的结果
为什么多数经理力图控制员工
——诱惑的误区
优秀经理如何用工作步骤来推动业绩
——四大基本规则
怎样界定正确的结果
——三个准则
第5章 第三要诀：发挥优势
优秀经理怎样让每个人的优势得到释放
——更上一层楼
为什么试图改变他人如此有诱惑力
——转变的故事不可信
优秀经理怎样始终如一地培养优秀业绩
——角色分配是关键
优秀经理如何打破金科玉律
——通过开口问来管理
优秀经理为什么有偏爱
——花最多的时间和你的明星员工在一起
如何在管理中避开弱点
——优秀经理从不忽视欠缺之处
第6章 第四要诀：因才适用
我的职业道路出了什么问题
——盲目、疲惫的攀登
为什么总把员工提拔到他们不能胜任的级别
——一级未必通往另一级
如何在每个职位上创造英雄
——优秀经理的创新晋升法
什么是推动新职业的驱动力
——三个故事和一份新工作
优秀经理如何解雇员工又能保持关系完好
——“残酷的爱”的艺术
第7章 优秀经理的实用工作指南
面试时什么是该问的问题
——关注才干的艺术
如何建立绩效管理常规
——简单、频繁交流、着眼未来
员工如何自我激励
——管理好沿袭传统智慧的经理
公司如何为优秀经理创造良好环境
——冲破壁垒的四原则
结语 力量的汇合
附录
附录A 什么是通往股东价值持续增长的路径
附录B 优秀经理如何回答第二章中的三个问题
附录C 哪些天赋才干最常见
附录D 盖洛普是如何发现Q12的
附录E 元分析的细节是什么
中文版后记
内容摘要
马库斯·白金汉和柯特·科夫曼所著的《首先打破一切常规(世界顶级管理者的成功秘诀)》是一本在理念和内容上具有革命性突破的管理经典。美国最具影响力的管理圣经。
《首先打破一切常规(世界顶级管理者的成功秘诀)》是一本管理人和被管理人，乃至社会中每个成员都应该读的书。甚至会对各级教育产生根本性的影响。
本书通过大量的实例，用人本管理和优势理论，突破了长久以来人们习以为常的传统思维，告诉我们，每个人都是管理者，传统理念有违人本之处，人本管理第一步就是对于人性的尊重和重新认识，优势人人都有，无论对于当事人还是其领导，识别和发挥他的独特优势才是关键！
本书提供了一个简明而实用的模型，并配以具体行动方案，用Q12评测和管理工具，让管理者和员工好好地观察自己和团队，找到被疏忽的问题所在。
帮助个人在思想、身体、金钱、才干、工作、情感等方面，公司在生产效率、员工敬业度、顾客满意度和利润率上，焕发新貌，取得重大进步。
精彩内容
一个良好而充满活力的工作场所该是什么样子呢？
从马里兰州大洋城向北几英里，即到达兰克福德一西斯科大楼。当你步人这座大楼时，你不会感到有什么特殊之处。说真的，它多少有些古怪。这里有一
种异样的气味——一种生冷食品跟机油混杂的气味。
室内布置是这样的：货架一层接一层，一直堆到三重顶棚。货架之间偶见一些装货平台或传送带。在这里，影影绰绰能看到一些身穿极地防寒服的人拖着一些神秘的货箱出入冰库，使你更添不安。
不过，如果你仔细看，就会放下心来。你遇到的员工个个神情专注而愉快。在通往接待处的路上，你会见到一幅巨大的壁画，画的是这里的历史。“这是斯坦利·E·小兰克福德在雇佣第一个员工。这是我们加盖仓库之前的老办公楼……”在接待区的墙上，挂着一些笑容可掬的个人照片，共有几十幅，每一幅下面都写明本人在公司的任职时间和一个数字。
“他们是我们的送货员。”公司总裁弗雷德·兰克福德解释说。“我们把他们的照片挂在这里，是为了让我们在感情上相互贴近，尽管他们每天都在外同顾客打交道。你们在每张照片下面看到的那个数字是他们每人去年一年驾车的里程。我们喜欢公布每个人完成的业绩。”斯坦利·兰克福德和他的三个儿子(汤姆、弗雷德和吉姆)于1964年创办了兰克福德公司。这是一个家庭企业，从事食品加工和分销。1981年，他们同超大型食品分销公司西斯科合并。合并的一个重要条件是：汤姆、弗雷德和吉姆继续担任总经理。西斯科表示同意。今天，合并各方对这一决定真是再满意不过了。
兰克福德一西斯科公司在增长率、人均销售额、
人均利润额和市场份额等方面都居西斯科公司的前25％。他们的员工流动率不到10％，缺勤率为全公司最
低，减员基本不存在。最重要的是，兰克福德一西斯科公司在顾客满意度上始终名列前茅。
“你是怎么做的？”你问弗雷德。
他说，其实很简单。他有一套自鸣得意的论功行赏的方案。据此，所有表现都被测量，所有测量结果都张榜公布，并附有相应的偿金。然而，他并没有把这一切看成秘诀。他说，这只不过是一些日常工作：谈论顾客，表彰先进，尊重个人，多听。
他的声音越来越轻，因为他发现，他并没有给出你要找的管理秘诀。
不过，无论他在做什么，就他的员工而言，显然是有效的。叉车司机对你谈起他们各自在“叉送货包最多”和“损坏最少”方面的个人记录。货车司机眉飞色舞地讲述他们如何把客户急需的番茄酱赶送到餐馆的故事。在公司的每个角落，员工们都在谈论，他们所从事的不起眼的工作对于确保向顾客提供与兰克福德一西斯科公司名声相符的优质服务有多么重要。
这里共有八百四十名员工。他们全都满腔热情地应对各自工作中的挑战。不管你用什么方法测量，马里兰州波克莫克城的兰克福德一西斯科公司都是一个出众的工作场所。
你当然可以举出一些你所熟悉的高效运转的工作场所的例子。在这些地方，员工生产率高，流动率低，忠实客户的数量与日俱增。
参照这些实际事例，你一定会反问自己这样一些问题：“良好工作环境的核心是什么？哪些因素只会吸引有才干的员工并留住他们？哪些因素则会吸引所
有人，最好的、一般的和‘在职退休’的好汉们？”如果有才干的员工都像兰克福德一西斯科公司那样按劳取酬，那么他们还会关心自己被授予多大权力吗？也许实际情况恰恰相反。一旦他们最基本的收入需求得到满足，或许有才干的员工更在意经理对自己是否信任，而不是薪金和福利的多少。公司修建更漂
亮的工作场所和更明亮的餐厅是不是在乱花钱呢？还是有才干的员工把清洁而安全的硬件环境看得比一切都重要呢？
要建立我们的测量标尺，我们必须回答这些问题。
过去二十五年中，盖洛普公司采访了一百多万名员工。我们向他们每个人问了数以百计的问题，涉及工作场所的方方面面。正如你所想象的，一亿个问题如同一座由数据堆成的高耸的干草垛。现在，我们必须一根稻草一根稻草地细心筛选，才能找到我们要的那根针。我们必须挑出能真正测量良好工作场所的核心要素的几个问题。
这可不是轻而易举的事。如果你会统计学，你就能对我们的方法猜个大概。这是一种融焦点座谈、因子分析、回归分析、同时效度研究和后续采访等于一
体的综合方法(我们的研究方法在附录中有详细阐述)。
如果你觉得统计学莫测高深，下面这个故事也许能帮助你想象我们试图完成的工作。
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