麦肯锡教我的谈判

前 言

近年来，逻辑思维逐渐成为商务人士关注的一大技巧。事实上，高杉事务所曾为多家企业提供多种研修服务，其中有关逻辑思维力强化的研修委托呈现激增态势。

这说明，社会已经广泛认识到，逻辑思维是商务人士的重要能力，是所有业务的基础。

而且长期以来，一说到逻辑思维力，人们往往会产生“全凭感觉”“天生如此”“因人而异”等印象，并没有将其视为可以通过训练和研修而掌握的对象。但如今，“逻辑思维有其基础理论，只要加以学习，即使仍然存在个体差距，也能让所有人相应地提高自身的逻辑思维力”的认识正在逐渐普及。

就我个人的经历来说，在麦肯锡那样的战略性咨询公司里，逻辑思维力可以说是业务的根基所在。还有投资银行业务—尤其是我从事过的企业收购战略和财务体制改善战略的拟定—对基于讲道理的“基本逻辑”同样有着很高的要求。此外，无论是石油公司生产计划的拟定，还是危机管理公关战略的拟定，都要求具备坚实的逻辑思维力。就连我眼下正在从事的研究工作，除要有热情之外，基于讲道理的说明也是有说服力的。

而且，业务本身自不待言，对“在异文化环境中开展工作”来说，基于逻辑思维的清晰明确的交流能力也是必不可少的。

在独立创业以前，我在外资企业度过了二十年的职业生涯，而且长期居于海外。就我个人的体验而言，逻辑思维和交流能力确实是商务人士不可或缺的。

逻辑思维为何如此重要？一般来讲，原因在于经营环境正逐渐发生巨大变化。盲目地食古不化、照搬旧例，成功率只会一再地降低。

经营环境越来越明显地要求，所有工作人员至少能在自己的专业领域内有逻辑地归纳事物，并且在界定问题的基础上提出解决方案。此外还要求工作人员向客户或在公司内部分享这一结果，由此创造价值。补充说明一句，这也相当于原来的知识管理。

例如，许多优秀企业为了培养下一代管理层人才，正在尝试集中研修。一般的模式是在研修后期设定公司课题，要求学员做出分析，并以演示的形式向高层管理者—社长（总经

理）—提供建议。既然演示的对象是如此重量级的人物，所有学员自然都会付出相当多的劳力。然而遗憾的是，许多人并不具备逻辑思维和清晰表达的技巧，更没有商务演示的可视化

交流能力，结果费尽心力做出的分析和建议不能顺利传达给社长，白白浪费了工作人员和社长的宝贵时间。

事实上，曾有一家知名企业就陷于这样的窘况，于是委托我提供研修服务，以改善员工的逻辑思维表达力和演示技巧。

结果，研修结束后，学员们的演示品质普遍有了质的飞跃，社长的评价和学员的满意度也都很高。甚至我还听说，演示中的某些建议被切实地反映到了实际经营当中。

不过，锻炼逻辑思维技巧本身并不能创造多大价值，关键是要把逻辑思维技巧当作达成目的的手段，加以灵活运用。

当下出现了一种风潮，就是“不论张三李四，都要具备逻辑思维和批判性思维的能力”。当然，若能以此为目标努力学习，自然再好不过，但只靠空泛的了解 — 例如“我理解金

字塔结构了”“我知道什么是MECE 了”“我理解框架结构了”—并不能切实地提高工作质量。这种脱离实践的、纸上谈兵的“关键词症候群”—“逻辑思维”也包括在内—十分常见，要想避免陷入其中，好的办法就是将其作为手段，加以实际应用。

本书是以谈判为主题的指南书。谈判也跟逻辑思维一样，是达成目的的手段。因此，谈判的终目标必须由包括谈判代表在内的当事人自己决定。除此之外，也可以把谈判视为逻辑思维的重要应用。

毋庸置疑，提高谈判技巧本身也很重要，这不限于商务领域，在政治、外交、日常生活等场合莫不如此。

一般认为，日本人不擅长谈判。或许是因为日本人重视以和为贵，容易让步，于是普遍将谈判视为利己手段，避之唯恐不及。

但从更严谨的角度来说，日本人之所以讨厌谈判，应该是空谈和平的结果，而这种空谈是深深扎根于视平等为理所当然的豁达心态之上的。可在其他许多国家，谈判却被视为保障平等的主要手段。

不管喜不喜欢，全球化风潮正在日本国内迅速蔓延。我们应该改变观念，要把谈判视为确保平等的正当手段，而不是只为自己捞油水的卑劣行径。

本书不仅把谈判当作逻辑思维的实际应用，更进而视之为“通过解决双方问题来提高彼此满意度的交流过程”。只要抱着这样的观念，就能积极地面对谈判。

本书架构

首先，第1章把谈判定位为交流的一种形态，并从这一观点出发，将谈判与其他交流形态—具体来说就是辩论和演示—作了比较。

第2章以“谈判＝逻辑思维的实际应用”为前提，对逻辑思维本身作了阐述。许多以逻辑思维为主题的书籍都很晦涩艰深，而我尽量采用浅显易懂的语言风格。

第3章介绍了清晰表达的技巧。对于逻辑思维、谈判乃至所有的交流方式而言，清晰表达都十分重要。如果自己擅长逻辑思维，却始终不能把结论顺畅地传达给别人，就无法发挥逻辑思维的价值。谈判也是一样。清晰表达是如此不可或缺，但已出版的关于逻辑思维的参考书籍虽有很多，其中具体讲到清晰表达方法的书却寥寥无几。

第4章深入挖掘了包括BATNA（替代方案）在内的谈判力的源泉。

第5章以阐述谈判对手心理状态的形式，介绍了发掘对方关注点的技巧。

第6章也提到了谈判中心理层面的分析。市面上有大量关于谈判技巧的指南书，但提到心理层面 — 尤其是谈判代表保持平常心的具体技巧 — 的书籍，则少之又少。

第 7 章以文摘的形式总结了“无德谈判战术”及应对方法。有关这方面的详细说明，请参照拙著《实践与谈判理论》（NHK出版）。

第8章介绍了目标设定的基本思路及合理的让步方式。

第9章归纳了谈判的问答技巧。

后的第10章介绍了谈判的后勤工作，总结了堪称谈判基石的协议条款、团队编制、谈判地点选定等相关内容。衷心希望本书能同时作为逻辑思维技巧和谈判技巧的参考书籍，为诸位读者提供些许帮助。

对手在核心议题上毫不让步，同事听不懂你的创意，要求加薪时上司问你凭什么，租房时中介对你漫天要价……你该怎么办？怎样把你的主张变成双方的共识？怎样提高谈判力、说服力？

在本书中，作者既分享了卓越的逻辑方法，又以多年经验详解了众多谈判技巧。逻辑方面，你可以学到享誉世界的麦肯锡“逻辑金字塔”，以及MECE、SCQA等分析法，使你在提炼观点、说理论证时既清晰又严密。技巧方面，作者分享了大量的经验，如BATNA、问答与让步技巧、需求分析等，还用详细的案例教你识破对手惯用的花招，使你在谈判时进退自如。

跟着这本书，学麦肯锡的谈判武器，你也能成为谈判、说服的高手。