正版图书|开启转型杨懿梅
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作者杨懿梅
出版社机械工业出版社
ISBN9787111488156
出版时间2015-01
装帧精装
开本32开
定价49元
货号9787111488156
上书时间2024-05-20
商品详情
- 品相描述：九品
- 商品描述
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导语摘要
拉里·博西迪、拉姆·查兰、查尔斯·伯克著的《开启转型（精）》由四个部分组成，分别是“挑战篇、方法篇、案例篇及备战篇”，提出了全新的管理思路及操作性极强的方法论，即商业模式的思维方法，并详细阐述了决意转型重获新生的企业，应当如何制定转型战略。
作者简介
拉里.博西迪（Larry Bossidy）霍尼韦尔靠前总裁和CEO。霍尼韦尔是一爱资产达250亿美元的多种技术提供商及制造业的型企业。博西迪曾经在1991-1999年期间担任联合信号公司总裁兼CEO，1999年12月该公司与霍尼韦尔靠前合并后，他当选为霍尼韦尔公司总裁。2000年4月，他因退休而离开公司，2001年再次接受聘请，重新担任公司CEO兼总裁的职位。博西迪于1957年作业一名实习生进入通用电气公司，在为联合信号公司荼之前，他曾经在通用电气公司从事过执行和财务工作。他曾先后担任过能用电气信贷公司的首席运营官、通用电气服务和原料部门执行副总裁及总裁，以及通用电气公司副总裁和首席执行官等职位。
拉姆.查兰，（Ram Charan），世界排名**的管理咨询大师，专为《财富》500强企业的CEP和董事会提供管理咨询服务，这些公司包括通用电气、福特汽车、杜邦等。他的观点具有很强的实践操作性，而且在利润增长、领导力、公司治理、优选矩阵型组织、创新等领域均有深厚的功底。畅销书作家。他的每一部著作都在优选商业界引起巨大关注和轰动，特别是《执行力》、《持续增长》、《转型》等。他先后获得哈佛商学院MBA和DBA学位，目前任教于哈佛大学和西北大学。
杨懿梅哈佛大学工商管理硕士、清华大学会计学硕士、企业管理与英国文学学士。曾在优选知名的咨询公司及私募基金就职。
目录
致中国读者
译者序
前言
第一篇 挑战：为何直面现实挑战
第1章 残酷无情的客观现实
第2章 天翻地覆的市场变化
第3章 推陈出新的理论实践
第二篇 方法：如何应对现实挑战
第4章 面对现实的商业模式
第5章 商业模式的实际应用
第三篇 案例：如何判断变与不变
第6章 面对危机，从容应对
第7章 放缓扩张，强化根本
第8章 坚持创新，锐意进取
第9章 高瞻远瞩，主动转型
第四篇 备战：如何做好转型准备
第10章 外部环境分析到位
第11章 转型能力建设到位
第12章 转型人才培养到位
结束语
致谢
作者简介
内容摘要
拉里·博西迪、拉姆·查兰、查尔斯·伯克著的《开启转型（精）》由四个部分组成，分别是“挑战篇、方法篇、案例篇及备战篇”。在前两个部分中，查兰提出了全新的管理思路及操作性极强的方法论，即商业模式的思维方法；在后两部分中，查兰结合丰富的实战案例，如EMC、思科、SUN、家得宝及汤姆森公司，详细阐述了决意转型重获新生的企业，应当如
何制定转型战略。几乎同时面对同样的危机，EMC为何决定将原有的发展战略及商业模式全部推倒重来，而思科则认为无须大动干戈？汤姆森公司为何明明状况一切良好，却毅然决然地主动开启了触及根本的转型，出售了原本收入巨大且利润丰厚的核心业务，转而大力投资于当时规模尚小、前景不明的新兴业务。在备战篇中，你将看到企业领导者如何在转型启动之前，审时度势、充分准备，确保自己、管理层乃至每位员工，以及企业在外部环境分析、转型能力建设及转型人才培养等各个方面，能达到转型要求，即打造组织转型能力。
精彩内容
在市场巨变、经济结构发生重大调整时，人们最
为常见
的应对之道是用他们最熟悉、最拿手的方式奋力挣扎，殊不知这样的努力往往徒劳无益，因为他们没能看到现实的变化。
其实这种做法本身就违反了困境逃生的第一法则，即陷入困境时，不要做无谓的挣扎。
比如很多经理人都面临着国外企业的强力竞争，但在新形势下他们仍依赖以前的老办法。过去，日本曾以其高效的制造流程取胜。但是今天，即使是日本也无法在这场成本大战中取胜。成倍提高生产效率，固然成绩斐然，却于事无补。
因为，其竞争对手的供应链遍布全球，其成本远远低于日本企业在国内进行生产的成本。服务也是一样，客户支持、后台运营、产品开发甚至是某些关键研发都已经像生产制造一
样可以外包。
现在，我们来看看约翰的故事，他是某业务部门的负责人。该部门的业务主要是提供专业性很强的保护性镀
膜服务，年销售额达5亿美元。2003年年中，约翰及公司高管们正在制定2004年年度部门战略规划。过去五年中，约翰业绩出众，被很多人视为未来的高管接班人，他不仅精通运营，而且与客户关系相当融洽。
最近有些客户告诉约翰，由于国外企业的激烈竞争，约翰所在部门的销售额正在缩水。这些客户都知道约翰的产品
无疑是市面上最棒的，但是他们自身的成本压力十分巨大，希望各个供应商都能够降低供货价格。约翰很认真地记下了客户的反馈，并把客户需求传达给部门的核心团队。
约翰的团队立即着手，寻找降低成本的良策。他们制订了详细的计划，其中包括，建议关闭公司在美国四家工厂中的一家，把欧洲的三家工厂整合为两家等，对任何能够压缩成本的地方都不放过。同时建议增加研发投入，进一
步扩大相对于竞争对手的技术领先优势。基于以往的经验及团队的研究，该计划看上去是切实可行的。
公司现任财务总监刚来企业不久，看问题的角度也更为广阔。他说：“在我看来，你们的方案是在错误的道路上走得更远了。如果我们面对的仍然是以前的国内竞争，那么你们的建议无疑是个好办法，至少能在短期内满足客户需
求。但我确切地知道，这些客户中的两家已经开始转向中国供应商，其余那些肯定也会随之而去。客户希望看到的是我们大幅降低成本。关闭美国工厂、整合欧洲工厂虽然能降低成本，但也不过几个百分点而已，这显然不能满足客户的要求
。”约翰环顾四周，发现他的团队也像他一样茫然。
财务总监又接着说：“我不知道具体该做什么，但我强烈建议你认真
考虑、权衡利弊，把整个生产制造部门搬到中国，或者把我们的技术授权给一家中国供应商，通过代工服务客户。”约翰知道很多企业近年来都在把业务外包到中国，但财务总监的想法还是令他感到错愕。在他看来，这个想法太激
进了。
他对财务总监说：“迈克，这不是我们需要做的事，甚至即使需要我们做，我们也做不到。你肯定知道，我们的差异
化竞争优势在于应用环节，其中包含了很多专有技术及独到经验，这些怎么可能在世界其他地方得以复制呢？”“假定我们把生产搬到中国，我们就不得不关闭在本地的工厂，不仅工会会暴跳如雷，整个部门的士气也会大为挫伤。
我们还怎么在社区中立足呢？经过这些年，我已经和这座城市结下了不解之缘，我是学校董事会成员，是少年棒球联合会的教练，如果我们真的把生产搬到中国，关闭本地工厂，我不知道将如何面对我的朋友和邻居们。”“我们提出的建议，是有可能大幅削减我们的成本的，虽然再低也低不过去中国生产，但我们有技术优势。客户至少会为此付一些议价吧。”财务总监回应道：“你可以做所有这些计划要做的事，但很有可能这些还不足以满足客户的要求。我们的确有差异优势，但坦白地说这一点点技术优势，还不足以吸引客户，让他们放弃廉价选择，不惜高价使用我们的产品。此外，我们的客户也希望我们的工厂在他们的工厂附近。如果你不这么做，他们迟早会找到愿意这么做的供应商。”随后，会议室陷入了沉寂。约翰想起了几个星期
前一位客户告诉他的话。当时，他们正在聊成本的话题，客户无意间提到，通过更换原有长期零部件供应商，继而从中国采购，其成本大幅下降。这会不会是一个暗示？话说当时，约翰没有注意，现在想来，是因为他根本不想听。听到迈克的话，他现在觉得，这可能确实是个暗示。
他边思索边眺望窗外，正好看到第一班工人下班的场景。
他看着每个人的面庞，这是他非常熟悉、私交甚好的伙伴们。
他们是世界上最忠诚的员工，其中很多人的孩子和他自己的孩子在同一所学校上学。
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