【假一罚四】麦肯锡方法(用简单的方法做复杂的事)(精)
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浙江嘉兴
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作者(美)艾森·拉塞尔|责编:李昭|译者:张薇薇
出版社机械工业
ISBN9787111658900
出版时间2020-08
装帧其他
开本其他
定价59元
货号30935091
上书时间2025-01-04
商品详情
- 品相描述：全新
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目录
总序一（杨 斌）
总序二（张海濛）
推荐序（吴卫军）
致谢
前言
第一部分
麦肯锡思考问题的方法
第1章 建立解决方案·2
与事实为友·3
对MECE原则应用自如·6
直奔问题的解决方案：初始假设·10
第2章 探索分析问题的方法·18
不要被表面现象所迷惑·19
利用前辈经验，不要做重复劳动（一）·21
避免千篇一律·23
不要寻找事实去支撑你的提案·26
确保解决方案适合你的客户·28
有时，让解决方案来找你·30
对于解决不了的问题，那就随遇而安吧·32
第3章 “二八法则”与其他·37
二八法则·38
不要妄想烧干大海·40
找到关键驱动因素·42
电梯法则·43
先摘好摘的果实·46
每天绘制一张图表·48
一次只做一件事·50
以大局为重·53
如实相告，坦诚以对·55
不接受“我没有想法”这种回答·57
第二部分
麦肯锡解决问题的方法
第4章 拓展客户·62
如何做到功夫在诗外·63
谨慎承诺：严格规划项目·67
第5章 组建团队·71
合理选拔团队成员·73
一点联络感情的活动，会大有裨益·75
掌握火候，保持团队士气·78
第6章 层级管理·82
让老板脸上有光·84
层级管理的激进策略·86
第7章 进行研究·89
利用前辈经验，不要做重复劳动（二）·90
专题研究的秘诀·93
第8章 展开访谈·96
有备而来：准备一份访谈提纲·98
访谈中要注意倾听和引导·100
访谈成功的七个秘诀·103
尊重被访者的感受·108
棘手的访谈·110
一定要写感谢信·114
第9章 头脑风暴·117
适当的事前准备·120
为思想留一片空白·122
头脑风暴练习·127
第三部分
麦肯锡推介解决方案的方法
第10章 演示汇报·132
把汇报系统化·133
记住：努力的边际收益也是递减的·134
未雨绸缪，事先沟通·137
第11章 用图表说明问题·141
简单为上：一图明一事·142
用瀑布图来描述流量·145
第12章 管理公司的内部沟通·148
让信息流动起来·149
有效信息的三个关键因素·151
谨言慎行·154
第13章 与客户合作·157
让客户团队站到你这边·159
如何与客户团队中的“讨债鬼”打交道·161
让客户参与工作·164
获得整个公司的支持·167
实施要严谨·168
第四部分
麦肯锡生存之道
第14章 找到自己的导师·174
第15章 出差：乐在其中·178
第16章 出差必带的三件宝·183
第17章 好助手是你的生命线·188
第18章 麦肯锡式招聘·193
第19章 紧张工作之外，如何拥有私生活·199
第五部分
麦肯锡校友的忠告
第20章 最有价值的一课·204
第21章 关于麦肯锡的回忆·210
内容摘要
麦肯锡员工的职业与专业为众多世界级企业所称赞，那么，他们究竟是如何工作与思考的呢？本书从五大方面揭示了在麦肯锡工作的秘诀，作者从麦肯锡思考问题的方法出发，介绍了麦肯锡解决商业问题的方法，同时介绍了其于无声处听有声的推介解决方案的方法，并向初入咨询行业的人士给出了自己的工作生活经验及其他麦肯锡校友的经验之谈。在麦肯锡方法的背后，透视和规划的是职场人的职业之路。本书不仅是了解咨询行业工作方法的入门之书，更是走向职场的必读之物。
精彩内容
第1章建立解决方案麦肯锡的问题解决流程，和那里的每件事一样，体现了麦肯锡工作的三大理念。当项目组首次会面讨论客户问题时，他们就知道问题的解决方案应该是：·以事实为基础的·系统化的·大胆假设，小心求证
在本章，你将学习到这些理念的含义，以及怎样将它们运用于商业领域。
与事实为友事实是砖，它铺成通往
解决方案的康庄大道，构建支撑解决方案的中流砥柱。
不要畏惧事实。
在公司，我们解决问题是从事实开始的。在接手项目的第一天，项目组的所有成员要对成堆的外部资料和公司的内部文献详查搜遍，收集充足的信息，以便在公司第一次团队会议中阐述问题的每个部分。起草出问题的初始假设后，团队要马不停蹄地收集必要的事实（经过相应的分析），来对这一
假设进行证实或证伪。
刚开始在麦肯锡工作时，收集和分析事实就是你存在的首要理由。正如一位前麦肯锡高级项目经理（seniorengagementmanager，SEM）所说：拨开麦肯锡阐述其问题解决流程的华丽术语后，你就会看到麦肯锡对事实的热情，以及基于事实的细致和深入的分析。
事实对于麦肯锡的工作方法为何如此重要呢？有两个原因：第一，事实弥补了直觉的缺陷（见第2章）。
麦肯锡顾问大多是通才，他们博学却涉猎不深，随着经验的积累和职位的提升，他们对涉猎行业的了解逐步加深。然而，即使从这个角度上说，麦肯锡人的经验还是有限的，比如他们在处理易腐烂变质食品的存货管理实务方面仍不比那些过去10年间一直在Stop&Shop从事配销运作的员工在行。那些从事配销运作的员工，凭借直觉，可能在10秒之内就会产生一个解决存货管理问题的方案（尽管他们也知道去核查事实），而让麦肯锡处理这个问题的话，他们首先会去挖掘事实。
第二，事实可以提高可信度。一位典型的麦肯锡顾问（associate），一般是所
在大学的尖子生，有过在大型企业工作两三年的经历，取得了顶级商学院MBA学位，一般在27～30岁。上任之初，他可能就要向一位《财富》50强企业的CEO阐述自己的分析，不得不说，对于一位27岁的MBA毕业生，除非有相当数量的事实做支撑，否则CEO很难对他的新想法给予太多信任。这与一
位初级管理人员向自己的上司提建议的道理是一样的。
尽管（或者可能因为）事实是有力的，但很多商业人士却畏惧它们。或许是害怕如果对事实的研究过于仔细，自己（或者上级）会发现不愿看到的事实。或许他们认为假如不去研究，讨厌的事实会自己消失——实际上它们不会。隐瞒事实预示着失败，真相最终会大白。
你必须做到不畏惧事实，尽量去探求事实，要以事实为基础。
对MECE原则应用自如
解决商业问题时，要形成自己的观点，解题思路必须在保持其完整性的同时避免混淆和重叠。
MECE（其发音为“me-see”），意思是“相互独立、完全穷尽”，它是麦肯锡解决问题流程的一个必要原
则。新员工加入麦肯锡之初都会被深入灌输MECE思想。麦肯锡人的每份文件（包括公司的内部备忘录）、演示文稿、电子邮件和语音留言都被认为应当是MECE的。不管问多少麦肯锡校友，麦肯锡解决问题的方法中哪些他们印象最为深刻，答案都是“MECE，MECE，MECE”。
用MECE原则形成的观点是最清晰（因此混淆程度是最小的）、最完整的。
MECE原则的运用开始于解决方案的第一层——分解问题（把大的复杂的问题，拆分成小的容易解决的子问题），列出问题的构成清单。
当你自认为已经把问题解决掉的时候，请仔细研究一下这个清单。是不是每个问题都是独立、不同的？如果是，那么你的问题清单就是相互独立的。是不是解决了所
有的子问题就解决了母问题？假如你的团队正在对一家美国著名的制造业厂商Acme装饰品公司展开研究，你面对的问题是“我们要
增加装饰品的销量”，你的团队提出下列清单：·改变我们销售装饰品到零售网点的方式·改进我们向顾客营销装饰品的方式·降低装饰品的单位成本希望这张清单看起来具有普遍性。下一个部分，我们将开始对细节层次的问题展开讨论。重要的是，清单是MECE的。
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