【假一罚四】批判性思维(交流篇)/MBA轻松读
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浙江嘉兴
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作者日本顾彼思商学院|责编:张彦翔|译者:范丹
出版社北京时代华文书局
ISBN9787569935110
出版时间2020-09
装帧其他
开本其他
定价62元
货号30972675
上书时间2024-12-28
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商品详情
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目录
前言
序 章 批判性思维的精髓
良好交流的基本是正确的思维
批判性思维是交流的基石
批判性交流的前提是习惯思考
第1章 交流的原则
交流的构成要素
良好交流的条件
第2章 传达
各要素的组合：交流组合
说明的流程
让接受者最大程度地理解内容
构筑交流组合
跟进
有效的演讲报告
第3章 说服
按下说服的杠杆
感情
规范
利益
在自我主张中加入思想
顾及说服的杠杆与自我思想的交流组合
第4章 交涉
要让交涉有成效
掌握关系人
掌握利害的结构
妨碍合理交涉的心理偏见
第5章 训练
询问的好处
结构性地掌握询问
促进问题解决的询问
使决策更加正确的询问
对询问的方法下功夫
第6章 会议
从俯瞰的视角看待会议运营
理解会议的特征
步骤1：在会议前达成共识
步骤2：有效地运营会议
克服集团性的低效率
步骤3：跟进
后记
附录：商务常用缩略词表
内容摘要
商务活动的进行有赖于有效的交流：领导通过交流来说服他人、提高员工活跃性；会议上通过交流引导出正确的结论……而交流能力的基础，也是其最大的特点，即批判性思维。本书详述了批判性思维应用于交流的方法，从传达、说服、交涉、指导、会议等情景出发，探讨如何进行商务沟通。本书作为“MBA轻松读”系列之一，意在让初学者轻松起步，让熟练者精准提高。为每一位在职场拼搏的人提供简单易懂、实用性强的知识与技能。
精彩内容
【要 点】交涉也和其他交流场景一样，需要退一步来客观纵览关系者和他们的关注点，以及交流的流程，以此决定成果。此外还需要理解会对生产性交涉造成妨碍的心理偏见。
案例5浅野幸男是1个月之前中途转职进入工作机械制造商角山制作所的年轻员工。他之前从事的是二手机械销售工作，考虑到提升自己的职业前途，于是决定转职。他对于自己在前一份工作中锻炼出来的销售能力和交涉能力充满自信，认为能在角山制作所发挥自己的能力，而角山制作所也正是看中了浅野的销售能力，任命他负责开发新顾客。
最初浅野很难预约到客户，但当他给3年没有交货记录的下田产业打电话时却得到了“可以谈谈”的答复。仔细询问后才得知，原来3年前交货的工作机械已经老化，下田产业正在讨论替换产品。刚好角山制作所2个月前才推出了一款同样用途的新产品，于是浅野抓住这个机会与对方敲定了面谈日期，然后迅速登门造访。对方的接待者是销售负责人平井升。浅野很快就直接切入主题开始介绍本公司产品，他热情地阐述利用了最新技术的机械的生产性和品质有多高，但平井的反应却很平淡。等到浅野结束说明后，平井才缓缓开口道：“贵公司的产品还是那么贵呢，像我们这样的公司用不起。我们所使用的山田工机的产品价格只有您所介绍的产品的六成。”“这是因为性能不同。恕我直言，贵公司现在使用的山田工机产品与本公司的新产品根本不在一个档次。即使价格稍贵，但您用过就会发现它值得，而且贵公司以前与本公司有过交易记录，应该可以便宜一点。”浅野拼命解释，但平井却毫不留情地结束了面谈：“就算能便宜一点也不可能降价到山田工机的价格。我当然知道贵公司产品优秀，但我们上头一直在喊着削减成本呢。总之希望您给我们介绍更适合的产品。”浅野意气消沉地回到了公司。见状，上司织田真科长问道：“怎么了？”浅野简单描述了面谈经过之后问：“我到底错在哪里？产品说明和谈话内容应该都没问题啊。”闻言，织田科长皱着眉头道：“你和平井根本就谈不拢，因为那个人脑子里只有成本。该公司前几年不和我们交易恐怕也有他嚷嚷着控制成本的原因。”闻言，浅野更加沮丧了。织田继续说道：“你也不用灰心，还有挽回的余地。其实在半年前，我们部长偶然间与下田产业的制造部长小岛聊过，当时小岛对我们公司的产品赞不绝口，这次平井愿意见面恐怕也是听了小岛的指示，所以现在这种情况最好是先搞定小岛。我会拜托部长联络小岛，让你去说明，之后你试着接触小岛看看。”浅野连忙回答：“谢谢，我会试试看的”。织田又叮嘱道：“不是让你突击，要好好准备后再去。”“但是我已经把新产品的内容烂熟于心了啊……”“那是应该做的，但交涉方面还有其他应该提前准备的东西。”【解说】商务人士每天的工作就是与其顶头上司或部下、同事、交易对象负责人交流。如果是企业的话，就是与股东（顾客和供货商、银行、股东、地区社会、竞争公司以及其他类型的合作伙伴等）进行商务交流。而商务人士的成功或者企业的发展从某种意义上来说就是在周围复杂的关系中逐步占据了对自己有利的立场。
对自己有利的立场包括让重要的关系人按自己的想法行动（比如与代理店签订合同，对部下实行目标管理等），或者让对方认可自己的言论，或者让自己的行动更为自由（比如与客户进行协定，与上司进行约定等），或者获得更为有利的经济条件（比如年薪交涉、制定决算价格等）。
能巧妙地实现上述内容的个人或组织就能得到相对优秀的成果，创造优势地位和基础。而这种“让自己处于有利立场的交流活动”就是交涉。有时我们会在个别情况下做战略性让步，但这种情况的反复积累很容易造成企业整体的巨大损失。处于中枢地位的人在掌握公司命运的交涉中失败的话，当然很难弥补，而每个员工的交涉同样也是不允许失败的。
此外，交涉与说服是密不可分的，两者是很难明确划分的交流类型。第3章说服篇重点介绍了感情、规范和自我思想，在交涉篇中则将进一步讨论利益、利害和妨碍合理判断的心理偏见。
要让交涉有成效那么让交涉顺利的关键是什么呢？案例5所述的浅野的交涉错在哪里呢？失败的原因就是“对合理掌握交涉结构的准备不够充分”。
一、善于交涉的人能抓住交涉的结构善于交涉的人并不是拥有什么特别的资质，更没有所谓的读心术。善于交涉的人与其他人的不同点在于“充分理解交涉的结构（机制），在充分准备的基础上，以解决问题的立场来进行交涉”。换句话说，也就是善于掌握和使用作为批判性思维要素的结构性状况。
令人意外的是，一般被认为“手段高明”的交涉者——具有威胁性的聪明交涉者——从总体来看，并不一定能给企业组织带来利益。这是由于交涉类型，或者说交流姿态过于强势，使对方将其视作敌人。
在这种交涉中，往往难以积极地去理解对方论点，有时还会造成误解和偏见，从而使彼此陷入敌对状态。一旦出现这种情况，交涉将难以继续，容易演变成责怪对方的人性，偏离交涉目的。
真正擅长交涉的人更重视在理解交涉结构的基础上选择合适的方法，而不是现场制定战略。
这样就与“交涉最终是由人性决定”的说法截然相反了。的确，“人性”和“人的器量”等因素在交流中的作用确实不小，现实中同样条件下也经常会出现“A说的话不行，B的话OK”这样因人而异的结果。正如第3章所介绍的一样，我们不能无视思想的强大最终会让交涉对自己有利这一侧面。
然而这并不意味着“交涉的关键在于人性，所以掌握交涉结构毫无意义”。
当然，只掌握交涉结构不可能成为优秀的交涉者，但不了解这一点会大幅降低得到成果的可能性。人性虽然是重要的因素，但并不是让交涉走向成功的充分条件。
二、交涉的特征与准备的重要性交涉的特征（也是交流整体的特征）是“计划→实施→反馈（回顾）→计划……”的循环速度快，尤其是反馈速度快。经营战略要制定并实施计划，测定其效果，短则需要数周，长则需要一年以上，得到效果测定的结果之后又重新制定新计划，再执行。如果是销售的话，虽然循环周期比经营战略短，大多也需要数天来进行修正。
但交涉能在极短时间内——有时只需要几分钟，根据对方的反应在头脑中做出应变，即时修正当初的计划（例如最初设定的妥协额度）并立刻反馈到执行中。很多情况下甚至不允许充分观测对方反应后花一天时间来制定完善的战略。
反过来说，这就是重视“现场的灵活性”，忽视了事先的结构分析。不过现场的灵活性固然重要，但要真正实现有效的灵活交流还是需要充分的事前准备。正因为充分理解了交涉的结构，才能对对方的反应提出有效的反向建议。
《谈判力》的作者，著名的哈佛大学教授罗杰·费希尔将交涉用一个单词进行了极端归纳，即preparation（准备）。
三、应该掌握什么那么交涉的准备具体应该掌握或认识什么呢？最低应当结构性地掌握以下4个要素来进行交涉，它们都属于交流基础，与之前章节中所述的内容并未有太大差异，也符合交涉的脉络。
关系人：与谁进行交涉？对方的关注点是什么？
自己的任务：自己要通过交涉实现什么？
对方的感情与规范：当前状况能否交涉？除了利益之外，对方还重视什么？
利害与争论点：对方与自己的利害关系如何？有什么争论点？
忽视其中任何一点都很难得到期待的结果，因此需要慎重地搜集信息，有所预设。
此外，一对一交涉与3人以上交涉（例如联合国的多国交涉等）相比，复杂性大有不同，不过本书暂且以最基本的一对一交涉为前提来讨论。关于3人以上的交涉，第6章会议篇中所介绍的部分内容可供参考。
四、思考流程抓住这4个要点来进行交涉时，如其他章介绍的一样，仍然需要注意图表4-1中所示的流程。在介绍掌握交涉结构的各论点之前，这里先对该步骤做说明。
以上流程并不是单次循环，而是通过准备或实行的阶段，一边反馈一边重复进行的。
（一）步骤1：掌握交涉结构首先在准备阶段要大致理解上文提到的4个要素。尤其是“关系人”容易被遗忘，所以需要各位注意确认。
（二）步骤2：站在对方的思维角度在第2个步骤中，需要理解交涉对象所处的立场，关心的事项和心态状况等，因此要站在对方的视角来思考，特别要掌握后两个要素。
这一步骤的要点在于，要认识到自己与对方所认为的重点基准不同，尤其是要先假设对方可能会认为重要的东西，有意识地围绕这一点来做工作。
（三）步骤3：确认自己的任务接着（或者与步骤2同时），分析交涉对象后也对自己做同样的分析。人们大多很难冷静地判断自己所处的立场，尤其是在没有直接的交涉对象，而是针对企业内部进行说服或交涉时，了解自己具有怎样的权限，被赋予了怎样的任务是极其关键的要点。
但第2步对对方的分析和第3步对自我的分析有极大的不同点。因为对方的状况基本都来源于他所给予的信息，很难掌控，但自己的状况是可以掌控的，也就是能将自己改善成对交涉有利的状况。例如在和对方交涉之前先说服上司，获得权限，或者向善于交涉的前辈吸取经验。像这样，不仅确认自己的任务，还良好掌握自身状况，就是交涉前的关键所在。
（四）步骤4：寻找Win-Win（双赢）的共通点这是努力找出彼此都能有所收益的交涉结果和妥协点的步骤，也是最具有交涉实感的步骤。
近年来的交涉中，已经将实现Win-Win才是最佳途径当作了常识。Win-Win是与Win-Lose（输赢）相对的概念，指非单方面获利，彼此都通过交涉得到了某些利益，使双方满意度都提高的状态。
Win-Win的思维成为主流，其背景是由于商业中与同一家公司进行持续交易的情况较多，因此必须通过交涉让双方都得到一定程度的满足。事实上根据各种研究证明，单方面的Win-Lose交涉中，即使是胜者，一旦该交涉结果的相关信息传入第三者耳中，也会导致其对外印象恶化，从而在势力关系发生变化时遭到反噬，或者导致长期不佳的状态。最近随着网络的发达，企业评价与口碑的扩散速度更快，因此这种倾向也愈加明显。
对于认为“交涉就是打败对方”的人来说，Win-Win思维也许会令他们感到奇怪，但现在这种协同方式才是引导个人和企业走向成功的关键。
最近Win-WinorNoDeal（如果不能双赢就没必要勉强妥协）的说法相当流行。另外在Win-Win状态中，让彼此效应、满意度达到最高状态也被称作合计收益最大化（详细请参照168页），这一状态在最近的交涉学中被视作是最高的妥协点。
这就意味着在交涉准备中，需要预先找出Win-Win的共通点，并且也表明了很好地理解交流结构，掌握自己与对方的所处位置的重要性。
此外，如果双方想到得到Win-Win的结果，那么在交涉中都会摆出积极解决彼此问题的对话姿态，自然而然，当双方都以解决问题的姿态进行交涉的话，就很容易得到Win-Win的结果。这虽然并不适用于所有案例，但如今的交涉不再是对决，而是在逐渐转变成问题解决。
掌握关系人结构性掌握交涉的第1步就是了解谁与交涉有关。当然，这并不是指弄清关系人的名字，而是指理解他们的关注点以及他们的伙伴关系。案例5的失败细究起来就是没能理解重要关系人的关注点，太过单刀直入了。
一、关系人是谁
首先要了解有多少人与该交涉相关。如果是企业间进行交易，那么除了销售负责人和购买负责人之外，背后还有开发、制造、财务、会计乃至法务等多职位关系人，并且作为买手的顾客也可能与交涉有千丝万缕的关系。从阶层上来看，上至负责人等级，下至销售等级都可能与交涉相关。我们需要掌握这些关系人都是谁，关系图具体是怎样的规模。
二、各关系人的关注点是什么例如同样是买方，对于财务、会计负责人而言，最关注的是如何控制成本，而对于开发负责人而言，最关注的则往往是如何提高品质。另外，即使关注点相同，各自重视的程度也大多有所差异。
当关系人之间的关注点不同时，掌握谁关注什么，或者说掌握具有话语权的关系人关注什么就是关键所在。
三、决策者是谁
第3个要点是掌握在多位关系人中，谁是最终的决策者。市场营销用语将这种决策者称之为DMU（决策单元）。即使你彻底说服了面前的交涉对象，只要最终决策者不能理解或接受，这次交涉就是失败的。
相反，即使你面前的交涉对象没有给予良好回应，但只要能间接说服决策者，该交涉就是成功的。
直接交涉对象没有最终决策权，还需要进一步说服企业内部决策者的交涉被称作“多层交涉”。在多层交涉中，弄清各关系人的关注点具有极为重要的意义。此外，为了便于企业内部的说服，准备并提交材料（如演讲资料等）是比较有效的方法。如果是老练的交涉者，还可以有诸如“对（贵公司的）A应该这么说，B应该那样说”之类的说服指南。
四、关系人之间的关系如何接着要掌握的是与交涉相关的人员之间究竟处于怎样的关系。最重要的是指挥命令系统这种官方关系，但也不能忽视个人性格与喜好是否相合等私人关系。理解这种关系将极大地影响交涉的发展方向。
例如当交涉对象是优柔寡断的人时，如果事先了解到此人的上司也对此感到忧虑，那么可以放弃一对一交涉，直接与上司接触反而更能加快交涉进度。
五、交涉人与自己的实力关系如何客观理解自己与对方究竟哪一方处于强势立场也很重要。大型连锁便利店A公司与为该便利店供应便当的小菜制造商B公司进行价格交涉时，可以从3个关系形态来考虑。
形态1：B公司销售额的50%来源于A公司，A公司除B公司之外还有其他3家便当供应商，份额各占25%。如今还有更多的小菜制造商希望与A公司交易。
形态2：B公司销售额的25%来源于A公司，A公司除B公司之外还有1家便当供应商，份额各占50%。
形态3：B公司销售额的10%来源于A公司，B公司是唯一满足A公司品质要求的供货商，由B公司垄断供货。
A公司负责人与B公司负责人一对一交涉，那么各自关系性的不同会极大改变两者的系。从A公司的立场来看，形态3与形态1相比，实力关系明显处于弱势。因此，当处于形态1的实力关系时，A公司立场更为强势，可以通过比较其他供货商等方式来让B公司接受自己的条件。相对的，在形态3中，A公司则很难强势地提出要求（形态2由于还有1家供货商，A公司对B公司的依赖度并不算高）。
如果不能理解这些状况，就很容易在交涉中采取错误的方法。例如A公司负责人明明处于形态3的状况，却以形态1的立场与B公司交涉的话，最坏的情况是导致B公司停止供货，从而使A公司的店铺运营出现问题。
像这种自身与交涉对象之间存在巨大实力差距，或者有巨大信息差异的交涉被称作不对等交涉（相对的，交涉者的实力关系与信息量相近的交涉被称作对等交涉）。一般而言，越是大型企业越容易处于强势立场，但也并不绝对，有时小企业或个人也能在面对大型企业的时候具有强硬的交涉力，例如唱片公司与著名歌手之间的关系。
不对等交涉中，弱势方往往会被强势对象或信息丰富的对象压制，因此在处于弱势立场时需要做好慎重的准备，制定最低目标。
前文中介绍过，如今交涉已经逐渐从对决转为了相互的问题解决，但与职场的问题解决不同，这里如果感到“与这个人讨论如何解决问题是行不通的”，有时可能需要果断中断交涉，转向其他交涉对象。
专栏:交涉流程的开放化交涉流程的开放化是弱者的交流战略手法之一。换句话说，就是让绝对的第三者来作为多数的“裁判”，防止欺凌弱者的不平等交涉发生，限制交涉对手。越是大型企业越对社会看法和品牌口碑极其敏感，因此才诞生了这种战略。尤其是最近，由于博客和推特等网络媒体的发达，这种开放化更容易实现。
但如果不谨慎利用开放化，反而可能唤起对方的不信任感，所以在执行时需要多加留心。
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