【假一罚四】不要赞美下属

什么是“民主型领导力”
如果领导者并不是在刻意地“指挥下属”，下属也没有“被领导”的感觉，而是自然而然地听从领导者的指挥，那么这样的领导者就可以说是成功的。
但是，这并非意味着领导者与被领导者之间的关系处于理想的状态。因为很多众所周知的有关领导力的常识其实并不合理，而领导者和被领导者往往都没有意识到这一点。
那些对自己的领导力充满自信，认为下属都对自己充满仰慕，都心甘情愿地追随自己、接受指挥的领导者，一定不会认为自己的领导力有问题。当然，这样想的可能也只有他们自己。
对于自己的领导身份缺乏自信的人，如果再被下属质疑自己的领导力，就难免沮丧消沉、一蹶不振。
下面，让我们设想一些具体情形，分别进行思考、分析。
领导者和被领导者都没有意识到 “领导力”所应发挥的作用。这样的话，恐怕也就不会关注这类问题：领导力意味着什么？领导者在组织里该如何发挥自己的作用？
如今，职权骚扰事件颇受关注，因此，很少有人会单纯地认为训斥是指导下属的合理方式。但是，也有人认为，自己年轻的时候，正是因为上司的斥责才得以成长。因此，如果想改变现状，领导者和被领导者都必须意识到，过去的很多常识性思维方式都已经过时了，不再适用了。
让我们考虑另外一种情形，沿用上面职权骚扰的话题，假如被领导者对领导者的职权骚扰行为已经产生了不满，但领导者却不以为然。甚至，即使遭到了下属的公开抗议，领导者也还是会自欺欺人地说，需要有“被讨厌的勇气”，对下属的质疑充耳不闻。
领导力的构建是以领导者和被领导者的人际关系为基础的。如果下属产生了抵触情绪，不配合工作，整个组织将无法正常运转。如此一来，无论领导者如何炫耀自己的领导魅力，都难以掩盖作为领导者失职的事实。
或许，充满自信的领导者并不介意是否受下属拥戴。那么，对自己的领导身份缺乏自信的领导者是否就不合格呢？其实未必。因为这类领导者不会骄傲自大、怠慢工作，他们不会满足于现状，裹足不前。
新上任的领导者如果继续沿用自己上司的做法，恐怕不能合格地履行领导职责。而如果他认识到，固有的常识和理论已经不能解决新问题，那么在上任之初，他对自己的领导身份不够自信，也在情理之中。
不仅如此，正因为他明白，自己并不是一个强势的统帅，没有足够的权威，所以为了谋求改变，他会在要求下属之前，先考虑自己能做些什么，并在此基础上去寻求下属的帮助。这样的人，才真正适合担任领导者。
笔者在本书中阐述的观点，一言以蔽之，就是“民主型领导力”。具体内容将在后续章节详细阐释。其基本要义可以概括如下：领导者和被领导者之间是对等的关系，领导者不是用“权力”引领被领导者，而是通过“语言表达”构筑双方的合作关系。
当我们对领导力进行思考时，仅仅考虑领导者的资质是不够的。如前文所述，领导力的构建需要基于领导者和被领导者之间的人际关系。因此，领导天分也好，所谓的领导魅力也好，不仅不是必要的，反而会妨碍“民主型领导力”的发挥。
身为领导者，需要做到以下三点。
首先，领导者必须是教育者。如果下属的工作业绩没有长进，或者反复出现失误，领导者首先要反思自己的指导方法是否有问题。
其次，既然是工作，要求下属拿出成果无可厚非，但作为领导者，必须从人格上尊重并信赖下属。
最后，领导者必须对下属的工作负责。即使在工作中出现失误的是下属，也应该由领导者承担责任。虽说领导者和下属之间是对等的关系，但是，在下属出现工作失误的时候，领导者要承担的责任远远大于下属。
毋庸置疑，成为民主型领导者，需要付出大量的时间和精力。但是，也要相信，努力终有回报。
本书是笔者以领导力为主题撰写的第一本书。其内容是在以经营者为受众的杂志《日经领袖》上连载的文章的基础上整理而成的。
全书分为三部分。
第一部分整理和总结了《日经领袖》上连载的 “对领导力的误解”的相关内容。
第一部分由三章组成，第1章从人际关系的视角解读领导力。笔者认为，所谓的“坏”领导者并不存在，只有不擅长处理和下属之间人际关系的领导者。
第2章，笔者将阐明，觉得自己当不了领导者，或者对于目前从事的领导工作缺乏自信、认为自己不适合当领导者的人，正是他们的这些负面想法导致他们无法积极地投身于领导工作。澄清这一点之后，笔者将进一步探讨如何解决这一问题。
第3章将结合现实情况，探讨在新冠肺炎疫情这一史无前例的危机事态的背景下，作为领导者，如何才能拥有决断的勇气。
本书的第二部分收录了笔者面向杂志连载读者—公司的经营高管们进行演讲的内容。受篇幅所限，很多观点无法在杂志上详尽展开，而演讲可以进行细致深入的探讨，这对杂志连载文章也是一个补充。
在演讲中，为了让听众具体理解如何将领导力的相关理论运用于实践，笔者以自己作为父亲、教育者的实践经验为例进行说明。
第三部分收录了演讲结束后笔者与听众进行互动问答的相关内容。笔者常年研习哲学，在笔者看来，在雅典与年轻人进行对话的苏格拉底就是哲学家的典范。
对笔者来说，能够与仔细阅读了杂志文章的读者们面对面，进行长时间的深入交流，是一件令人无比欣喜的事情。
下面，笔者想再谈一个问题：“我为什么想写有关领导力的文章？”
本书多次谈及以人际关系为核心的阿德勒心理学。因为笔者认为，领导力的培养，需要对人际关系有一个全面的理解和学习。职场中的人际关系并没有特殊性。在职场中受到下属爱戴、尊敬的领导者，在家庭中也不可能被家人疏远、排斥。笔者一直在学习阿德勒心理学，在心理学领域，其对于人际关系的描述最为具体明确。因此，笔者对领导力问题产生兴趣也可谓必然。
其实，在初学哲学的青年时代，笔者对领导力问题就已经产生了浓厚的兴趣。这是因为，笔者一直在研习苏格拉底的弟子柏拉图的哲学思想。
和众多雅典青年一样，柏拉图家境优越且颇具才华，曾立志成为政治家。但是，苏格拉底受诬告遭到逮捕并被处死一事，对柏拉图造成了极大的冲击。
然而，柏拉图并未就此对政治失望，而是提出了“哲学王”的思想，主张实现政治权力与哲学精神的统一，否则国家与人类将遭受无尽的灾难。
哲学的根本在于质疑。因此柏拉图并没有不假思索地去实现自己政治家的理想，而是在思考探究“何谓政治家”。同理，作为领导者，有必要充分地思考，自己作为领导者是否合格？为了成为更好的领导者应该做出什么样的努力？
前文提到，笔者刊登在杂志上的连载文章是形成本书的基础，而当初的连载文章，也是为不知应该如何发挥领导力的经营者而撰写的。他们希望笔者能给他们描绘出一个非“老套”的、理想的领导者形象，也是因为他们的要求才促成了笔者在杂志上连续发表文章。但正如上文提及的各种原委，笔者想要写的内容非常多，因此，原本计划半年结束的连载文章至今还在继续刊登。
衷心希望读者朋友们阅读本书之后，能够认同自己的领导者身份，并在遇到问题时，从本书中获得些许解决问题的思路和方法。

本书是《被讨厌的勇气》作者岸见一郎的管理书籍。本书是阿德勒思想在领导力中的柔性应用。本书的核心观点是：领导者与下属是对等关系，领导者并非以权力带领下属，而是通过话语取得下属的协助，这样才能建构一个互助合作的关系。领导者需懂得引导培育下属，尊重、信赖下属，而不是空虚地赞美下属。当下属工作上有疏忽时，领导者也须负起责任，而不是让犯错的人独自承担疏失。更重要的是要让下属看到、感受到领导者想挑战新事物的态度。只要下属对于领导者的改变有感，自然就会跟进，整个工作团队也就能朝更好的方向前进。

岸见一郎
哲学家。1956年生于日本京都，高中时便以哲学为志向，进入大学后屡次到老师府上进行辩论。京都大学研究生院文学研究系博士课程满期退学。1989年起致力于研究专业哲学和阿德勒心理学。主要活动领域是阿德勒心理学及古代哲学的执笔与演讲，同时还在精神科医院为许多青年做心理辅导。
著有畅销书《被讨厌的勇气》《不要赞美下属》等。

在过去，我们说一个成功的领导似乎总是充满个人魅力，高瞻远瞩，带着追随者们战无不胜，攻无不克。而今，如果一个领导者还是这样，那对企业来说就是灾难，因为你管理的是你不太懂的领域，你领导的是比你更专业的下属。本书作者基于阿德勒的观点提出：领导者与下属是对等关系，领导者并非以权力带领下属，而是通过话语取得下属的协助，以建构一个互助合作的关系。我深以为然，值得大家深思！
 ——清华大学经济管理学院领导力与组织管理系长聘教授、中国工商管理案例中心主任、博士生导师 郑晓明

你怀疑自己不适合做领导吗？作为领导，你常有孤独感吗？《被讨厌的勇气》作者岸见一郎，在其新书《不要赞美下属》中，不留情面地分析了问题的真相。成为管理者，你的缺点，你的魅力，都被放到了聚光灯下，暴露无遗——这在一定意义上，你会经历“被讨厌”的过程。但也是这个过程，让你学会自我接纳。只有充分的暴露，才能自我觉醒，才能与人合作，团队才会补位，团队才有存在的意义。

这本书，一定意义上在帮助我们达到管理者的自我修炼。
 ——崔璀，职业服务平台优势星球发起人，女性成长平台Momself创始人

 岸见一郎从人与人相处和协作的角度解读管理和领导力，帮助我们找到新的思考角度，从“控制式”的管理风格中摆脱出来，值得新晋管理者、职场人读一读。
 ——邱岳，创业者、“二爷鉴书”主理人