【假一罚四】重混战略(融合内外部资源共创新价值)(精)
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作者(美)本杰明·戈梅斯-卡塞雷斯|译者:徐飞//宋波//任政亮
出版社中国人民大学
ISBN9787300238494
出版时间2017-03
装帧其他
开本其他
定价45元
货号3779124
上书时间2024-12-09
商品详情
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导语摘要
无论是阿里的新零售战略，还是小米、腾迅、乐视的生态战略，都昭示着一个大融合时代的到来。
新商业时代的增长逻辑已经改变，必须重新审视发展模式。
当今企业最重要的竞争方式不再是增添新资源，而是重新混合现有资源。
驱动价值增长的因素将越来越多地倚重跨界资源的重混。
重混已经成为一股强大的颠覆性力量。
新商业势力都在借助这种新模式的强大威力实现跨越式发展。
阿里巴巴、小米、腾讯、苹果等独角兽企业皆是如此。
企业间甚至个人间的竞争方式已改变，成为不同群组间的竞争。
无论是企业还是个人，都迫切需要掌握跨界重混资源的能力。
《重混战略(融合内外部资源共创新价值)(精)》由本杰明·戈梅斯-卡塞雷斯著。
作者简介
本杰明·戈梅斯-卡塞雷斯（BenjaminGomes-Casseres）哈佛大学工商管理专业博士，布兰迪斯大学国际商学院教授，之前在哈佛商学院任教。曾任世界银行经济学家。在重混战略、联盟战略领域从事研究、教学和咨询工作长达30余年。他的兴趣聚焦于联盟和多方合作伙伴群组，也特别关注创新战略。研究过许多行业的企业间合作，包括信息技术业、医药业、汽车业、航空业以及能源业。出版了《联盟变革》和《掌控联盟战略》两本著作。2015年荣获“Thinker50”提名，“Thinker50”被誉全球管理思想界的奥斯卡。
目录
第一部分 重混资源创造新价值
第一章 重混的三大法则
重混是当今至关重要的颠覆性方式
三大法则
三大法则的现实含义
第二章 评估组合关系
关系谱
关系足迹
描绘企业的关系足迹
第二部分 使用三大法则构建组合
第三章 第一法则：确定潜在共同价值
共同价值带来协调效应
寻找外部互补的企业
考虑内部价值因素
寻找有潜力的组合
第四章 第二法则：治理合作关系
摘下有色眼镜
三种关系模型
治理模式的影响因素
细看联盟治理
设计联盟的工具
第五章 第三法则：分享共同价值
就算合作，竞争依旧存在
价值分享面临的难题
如何管理竞合关系
合作伙伴定位如何影响价值分享
管理价值分享的途径
第三部分 重混战略改变竞争方式
第六章 在多方合作群体中应用三大法则
向群集间竞争的演化
群集中的潜在共同价值
群集治理
群集中的价值分享
第七章 企业五大关键领域的决策转变
核心思想
关键领域一：战略
关键领域二：竞争优势
关键领域三：治理
关键领域四：变革与创新
关键领域五：投资回报
重混战略就握在你手中
重混战略工具集
内容摘要
商业世界已经从传统的“分工时代”进入了“合工时代”，跨界随时发生，一个领域的资源跨界与另一个领域的资源重新组合，就可能产生意想不到的效果。凯文·凯利在《必然》一书中把这种变化叫做“重混”，意为不改变资源的本身，只是改变资源的组合方式即可产生经济增量。凯文·凯利在《必然》中主要聚焦于各种形式的媒介，通过将不同媒介资源的重新配置来形成新的价值需求。本杰明·戈梅斯-卡塞雷斯著的《重混战略(融合内外部资源共创新价值)(精)》则将这种重新配置扩展到更广泛的商业领域，诸如企业间资源、资产、能力的重新混合搭配。
当企业管理者寻求外部资源融合与合作时，他们最需要一个实践路线图来回答这样一些关键问题：如
何发现和确定能创造新价值的融合关系？如何持续地治理合作关系？如何分享共同价值？针对此，作者基于30多年对广泛产业与企业的咨询和案例研究，提出了重混的三大法则，并给出了应用这三大法则的大量实践工具，来帮助企业管理者设计和领导一个持续的战略，保证各种形式的融合与合作达成价值创造的目标。
精彩内容
这是否意味着公司应该避免业务组合？还不至于。为得出正确结论，考虑下面三个问题：业务伙伴关系破裂究竟意味着什么？信息并不太多——只不过反映了一些干扰作用。联盟解体可能意味着合作伙伴相处不好，从而使潜在有价值的合作项目搁浅。但它也可能意味着合作伙伴相处很好，已开
发了新的能力从而没有必要继续合作。换言之，解体可能意味着业务组合的外部条件发生变化，需终止合作关系。
怎样才能降低失败的风险？有很多方法。有效沟
通、互惠、宽容、灵活以及明确共同目标，都可以降低合作关系中的风险。本书除了介绍如何正确建立业务组合，也用大量篇幅阐述如何处理好合作关系。在过去的几十年里，我们已学会更好管理联盟和顺利实施收购的方式。许多公司有能力执行这些战略，且会衡量相应的执行效果及改善情况。
无论我们如何尽力降低失败率，风险仍会存在。
即使关系风险降为零，大多数业务组合仍然有风险。
风险不是来源于关系管理问题，而是来自业务组合目标。业务组合旨在完成一家公司难以单独做到的事情——推出新项目、开发新产品、重塑业务形态等。这些都是高风险业务。
最终，理解失败率的关键在于选择适当的基准（见第七章）。与初创企业相比，业务组合已经不错了，因为大多初创企业是彻头彻尾的失败。常规产品的推出也有不靠谱的失败记录——虽然只是零碎数据，许多新产品、新市场的进入，以及新品牌的延伸都失败了。在这些其他类型创业企业的背景下，或当你没有必要的技能时，选择一个管理较好的业务组合可能会降低风险。
很早的时候我就开始了解重混战略。在职业生涯早期，当我还在世界银行工作时就发现新兴市场上外国投资者和地方企业家之间的合作，创造了新的行业、新的就业机会和新利润。后来，通过对成千上万家公司的统计研究，我发现了公司合作时机、动机和方式选择的一般模式，以及影响联盟绩效的各种因素（特别是在进入外国市场时）。此外，我还深入考察了一些案例，包括在日本有合作伙伴的合资企业施乐和霍尼韦尔。20世纪80年代末到90年代高新技术行业的爆炸式发展，促使我关注计算机行业的企业联盟群体竞争方式，并将之写入第一本书《联盟革命》和一些论文中。
在担任大型企业咨询顾问从事管理培训时，我获得了检验学术观点和理论工具的机会。期间我梳理了大约50家公司的内部运作方式，这些公司有的没有采用业务组合，有的则采用了。尤其是在礼来公司、戴姆勒、摩托罗拉、太阳微系统公司和惠普公司的那些年，我积累了很多经验，并由此提炼成第二本书《掌握联盟战略》和其他一些论文。
P10－11
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