【假一罚四】流程管理(第5版)
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浙江嘉兴
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作者王玉荣
出版社北京大学出版社
ISBN9787301266373
出版时间2016-01
装帧其他
开本16开
定价48元
货号3434174
上书时间2024-11-29
商品详情
- 品相描述：全新
- 商品描述
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导语摘要
流程管理领域十余年畅销著作。丰富的工具、模板及案例，真正做到拿来即用！
战略变了，流程却没有变，企业沿用以往的套路，怎么可能实现超越自然增长？如何将战略落到流程上？如何将战略目标分解为流程目标？如何将战略举措分解为流程优化工作？这本书将给您清晰的答案。
《流程管理（第5版）》与《流程革命2.0——让战略落地的流程管理》相比，序言部分改为“流程管理的十年演进”大型研究报告，希望从APQC的发展变化大格局给读者一个新时期流程整体发展趋势的认知；其次，保留了“流程管理落地见效的系统方法论”中涉及的第1章到第8章的内容；再次，通过第9章“移动互联时代的流程管理新趋势”，详细介绍了移动互联时代企业开展流程管理的新特点，以及如何通过流程管理和云计算、大数据、移动互联等新技术之间的融合，实现流程再造，支持企业的“互联网+”转型落地；最后，在附录中，王玉荣、葛新红增加了近2—3年AMT给一些行业标杆企业的流程咨询案例，希望给读者更多的实践启示。
作者简介
葛新红，AMT研究院院长、AMT大学执行校长。长期致力于企业战略落地及转型升级的研究，在企业战略及执行保障管理、流程管理、知识管理等领域有丰富的经验，已出版数本书籍，为多家知名企业如华为、宝钢、青岛啤酒、黄金搭档、上海家化、九阳、特步、万科等提供过咨询服务。
王玉荣，AMT咨询共同创始人，中国流程管理专家。长期致力于中国企业与政府的转型升级、组织机制创新、流程管理以及管理信息化方面的研究与实践。在“互联网+”转型方面，创新地提出“事业合伙人五力模型”；获得由国际管理学会颁发的“中国卓越管理专家”称号，被上海市发展和改革委员会、无锡市政府、中国通用技术集团公司等聘请为管理与信息化咨询领域专家。
目录
序 流程管理的十年演进——APQC流程架构的比较与相关思考
前言 移动互联时代的流程管理
第1章 流程理念——从概念到本质
1 流程的定义与组成要素
2 流程如何与业务紧密结合
3 流程如何实现企业战略落地
4 流程优化与组织结构调整的关系
5 流程如何应对内外部环境的变化
6 流程管理的新理念：BPO
第2章 流程浮现——从一个端到端流程到流程体系
7 什么是“端到端的流程”
8 端到端的流程的分类与表述
9 从端到端的流程到企业整体流程框架
10 企业流程的分类分级
11 盘点企业流程的注意事项
第3章 考核流程的方法——从定性规范到定量测评
12 流程好坏的判断标准
13 好流程的九个特征
14 流程的绩效指标的建立
15 建立面向流程的考核体系
16 面向流程的绩效考核与三大绩效考核模式的异同
第4章 指导具体流程的业务原则——从一般性原则到战略导向原则
17 流程的业务原则
18 面向战略的实现，流程原则的提炼与应用
19 研发流程的业务原则
20 流程管理的思想原则
第5章 流程细化与优化——从提升单个流程效率到提升整体流程效率
21 以业务改进为目标的流程优化方法
22 如何筛选关键的业务流程
23 端到端流程系统优化的实例
24 如何进行审批流程的优化
25 如何优化流程中的无效活动
26 从提升单个流程效率到提升企业整体流程效率
第6章 基于IT的岗位标准化工具箱——从标准化到精细化管理
27 流程与岗位标准化的关系
28 岗位标准化工具箱的作用
29 精细化管理的基础——表单模板
30 岗位标准化工作指南——Checklist
31 岗位标准化工作要点提炼实例
32 流程管道、知识活水的理念与实例
第7章 流程变革的推行——从变革发起到执行落地
33 如何在企业中成功推进流程管理
34 落实流程刚性的八项关键举措
35 如何让流程责任人切实履责
36 风险防范与调动相关业务人员的积极性
37 面向行动的流程培训
38 营造有利于流程管理的企业文化
第8章 流程的持续评估和改进——从内部测评到外部审计
39 提升流程管理水平的总体方法论
40 如何建立流程的长效机制
41 基于流程KPI的绩效测评和持续改进
42 如何做好流程审计
43 如何进行企业全面的流程成熟度评估
第9章 移动互联时代的流程管理新趋势
44 让流程管理回归客户价值本质
45 打造与客户互动的流程
46 极致的客户体验，如何通过流程进行管理
47 “互联网+”转型落地，始于流程的顶层设计
48 流程管理与大数据
49 如何实现快速迭代、更具柔性的流程管理
附录I 流程管理的实践案例
附录II 流程管理相关书籍推荐
附录III AMT流程管理咨询服务介绍
内容摘要
《流程管理》的前一个版本，即《流程革命2.0——让战略落地的流程管理》从推出到今天已经过去了三年多的时间。在这期间，随着移动互联的冲击，很多客户都在向我们询问，流程管理如何契合这个新的历史趋势。我们希望在新的版本中加入这些思考以及我们新的实践，使企业的流程管理能够做到与时俱进。
本版更新： ·增加了“流程管理的十年演进，APQC2004年版本和2014年版本的比较”内容 ·增加了一个全新的章节“移动互联时代的流程管理” ·更新了全部附录并增加了“流程管理的实践案例”部分
精彩内容
案例一
如何推动“以客户为中心”的运营变革？
如何满足新时期的客户需求，实现对客户需求服务的快速响应，切实提升客户感知和体验？ H运营商以客户感知和体验指标量化管理为入口，以内部服务流程和承诺体系为支撑，构建前后台 联动机制，使“以客户为中心”的理念得以真正落地践行……运营商的主导地位在移动互联时代被迅速弱化，在激烈的市场竞争中，运营商面临着来自内外部的多重压力和挑战。从外部来看，OTT业务的快速发展，运营商自有业务在应用市场中竞争乏力，运营商管道化趋势日益明显。与此同时，快速增长的移动应用、竞争加剧带来的客户意识觉醒，使得市场对运营商的网络承载和服务能力都提出了更高的要求。从内部来看，外部市场变化带来业务结构的巨大变化，内部创新和机制灵活性上的欠缺造成响应速度和多变市场的不匹配，现有服务难以满足新时期的客户需求。
与AMT长期保持合作关系的H公司是中国移动集团旗下名列前茅的地市级分公司，为适应多变的市场环境，多年来持续推进管理变革，在优化内部运营管理机制、提高市场响应速度和服务能力等方面进行了诸多富有成效的探索。近年来，面对外部市场增长放缓、内部运营支持不足等多方面的问题，H公司从组织结构、资源配置、运营支持体系等多个方面进行积极调整，期望通过更加高效的运营、积极的客户服务来提高客户满意度和忠诚度，从而保持在新市场环境下的竞争优势。
在长期的理论和实践探索中，H公司意识到要有效牵引和统筹公司运营提升，切实提高产品和服务质量，需要为企业整体运营变革构建有力抓手，把控公司变革方向，同时推动企业经营意识实现由关注内部到关注外部、关注局部到关注整体、关注产品到关注市场的转变。基于客户感知的前后台服务承诺机制建设就是为了打造这只掌控企业变革的抓手，通过机制和理念上的转变来实现客户感知的对内“无阻碍”传递和业务部门对客户需求的“无延迟”响应，让客户需求成为企业运营的牵引力，实现“以客户为中心”理念的落地践行。服务承诺体系搭建工作的核心是解答两个关键性问题：（1）如何进行客户感知管理，实现对客户感知的准确识别和评估，从而明确运营改进方向？
（2）如何构建前后台 联动的动态响应机制，持续改进服务，提升客户感知？
落实客户体验管理，听取客户声音要实现客户满意度和忠诚度的提升，首先需要积极听取客户声音，掌握服务现状和客户的真实需求，把客户体验当成重要的管理对象进行维护。客户体验管理近年来在客户管理理论研究和企业管理实践中受到越来越多的重视，越来越多的企业认识到提供全过程的优越客户体验是获取客户忠诚和市场竞争优势的重要法宝。客户体验管理的核心在于明晰客户接触过程，定义客户感知状况和期望，并明确改进方向。
首先，明晰客户接触过程。通过梳理客户接触过程，一方面实现对客户从最初接触企业信息到最终持续使用公司产品或弃用公司产品的全过程的把握，另一方面通过梳理客户接触过程找出这个过程中的各个关键客户接触点，也就是给客户带来感知的交互场景。其次，定义客户感知状况和期望。现代服务理论研究表明，客户感知有三个主要的来源：整体品牌形象、产品和服务本身的特质以及与企业的交互和接触的过程。其中，整体品牌形象感知在一段时间的品牌接触的基础上累积而来，产品和服务本身的特质感知在接受服务和使用产品的过程中形成，交互过程感知在每一次接触中积累而成。在理清接触过程后，需要通过客户访谈和调研等方法明确客户感知内容，了解客户感知现状和期望。可通过分析客户对竞争对手和行业领先企业的感知状况来定义客户最低期望。最后，明确改进方向。改进方向的明确，首先要区分各个感知点对客户影响的重要程度，这可以通过前面所述的客户调查一并进行；而后综合评估客户期望、企业能力、ROI（投资回报），围绕重要感知进行体验设计（我们能够为客户提供怎样的最佳体验），并结合感知现状进一步明确未来体验改进的方向和目标，制定改进策略（包括提升哪些感知点、提升目标、关键举措等）。
结合自身业务特点，H公司首先对客户接触要素进行了细分，将产品和服务本身的特质方面进一步划分为网络、产品和终端三个要素，交互过程则主要围绕各类渠道。在这个基础上对不同业务类别的客户接触过程进行梳理，并找出其中主要的接触点。通过客户满意度和投诉分析、前台员工的访谈研讨等方式，最终在各个产品接触点上梳理出超过90项具体客户感知，并结合公司当前业务重点和客户投诉情况进一步明确其中约30项感知作为目前重点关注的短板感知点。在明确感知现状的基础上对各感知点未来提升工作进行了规划和安排，通过服务承诺的对接，将感知提升落实到具体业务科室的工作中。
开展服务承诺，构建前后台 联动机制明确改进方向和改进策略后，下一步需要通过有效的机制建设确保改进方案的有效制定和落实，达成客户体验目标。而从长期来看，还需要通过有效的机制设置实现客户体验持续优化，让提供优越的用户体验成为员工的自然行为。
H公司通过建立前后台服务承诺体系来实现客户体验需求的高效响应。已有分析表明，仅仅依靠前台服务单元只能解决少部分的服务问题，而大部分的服务问题根源在于后台支撑的不足。因此要真正提升服务水平，不断强化前台服务是不够的，还要有强大的后台支持机构，并实现前后台高效顺畅的协同联动。前后台服务承诺体系旨在解决这一问题，它有两个关键作用：一是打通前后台，实现客户需求的对内传递和对外业务服务支持的顺畅无阻碍实现；二是服务承诺，要求每个环节提供标准化而有质量的服务内容，确保最终结果满足客户体验要求。
服务承诺体系由三个核心部分组成：承诺体系、动态监控体系和以考核机制为核心的支撑体系。
在承诺体系中，我们针对每个提升感知点（根据感知改进策略）制定层级型的承诺内容并将其体系化。其中，一级承诺是对客户感知目标的最终回应。如果下单后两天到货是我们在配送服务上能提供的最佳体验，那这里一级承诺就应该是送货时间不超过两天。承诺内容可能是量化指标，也可能是一些标准和规范。下一级的承诺内容（二级、三级承诺）是上一级承诺的分解和支撑。例如，如果要实现送货时间不超过两天的一级承诺，那么可能需要制定的二级承诺内容包括：录单时间不超过2小时，发货等待时间不超过4小时，物流时间不超过1.5天，等等。承诺内容最终将落到具体科室和责任岗位上，因此服务承诺体系的制定需要前后台所有相关部门和人员共同参与研讨，并就承诺内容达成一致，实现责任落实。通过制定合理的客户体验目标，构建承诺机制，并严格落实承诺标准能有效提升客户服务效果。H公司通过服务承诺机制建设在多个业务领域实现了服务改进。例如，通过优化个人业务办理过程及标准，个人业务办理时间基本控制在3分钟之内，每月累计为客户节约长达25万分钟的办理时间。通过优化客户更换手机流程并规范过程标准，初步预计客户换机等待时间将缩短60%以上。
承诺体系的搭建以最终满足客户体验要求为目标，但是静态的承诺体系存在两个明显的问题：一是对各个环节的承诺执行情况监控困难，当问题最终出现时要找出原因并不容易，推诿责任的情况很容易出现；二是静态的承诺标准难以满足动态的内外部环境变化的要求。因此需要借助IT手段建立承诺监控体系，帮助跟踪和监控承诺执行情况，推动承诺体系动态运行。承诺监控体系有两个最核心的功能：一是记录服务承诺执行情况，实现服务承诺执行监控和预警；二是通过定期收集客户反馈，把握客户感知状况，推动服务承诺体系持续优化。
服务承诺考核的推行能实现服务责任的切实落地。尽管企业推行新的考核制度通常会遇到很多实际问题和困难，但是只有把服务责任纳入考核才能真正把“以客户为中心”的理念落实到员工的具体工作中去。在推动服务承诺考核过程中，需要先从易量化、易取数、运行成熟的承诺内容入手，采用循序渐进、逐步展开的策略，并且与现有考核体系进行充分融合，在深入分析现有考核内容的基础上，通过转换、聚焦等方式融入服务考核内容，实现平稳过渡和融合。
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