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  • 【假一罚四】高难度谈话(Ⅱ感恩反馈)
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【假一罚四】高难度谈话(Ⅱ感恩反馈)

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￥ 18.6 4.7折 ￥ 39.8 全新

仅1件

浙江嘉兴
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作者(美)道格拉斯·斯通//希拉·汉|译者:王甜甜

出版社光明日报

ISBN9787519427498

出版时间2017-09

装帧其他

开本其他

定价39.8元

货号3905309

上书时间2024-11-29

朗朗图书书店
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品相描述：全新
商品描述
导语摘要
 《高难度谈话（Ⅱ感恩反馈）》是一本非常有用的书。任何人都可以使用其实用的技巧来寻求管理一个组织，领导一个团队，从事商业伙伴或导航关系。道格拉斯·斯通和希拉·汉出色地展示了个人和组织如何利用反馈的巨大价值，这是人类学习强大的工具之一。
全球众多世界500强企业集团列为必学课程并倾情推荐！

作者简介
希拉·汉，哈佛法学院讲师，三合咨询集团创始人。常年致力于让冲突变为合作、修补工作关系、做出合理决策并在复杂的组织机构中执行改变。她的合作机构包括时代华纳、美国联邦储备银行、汇丰银行、大都会人寿、诺华、普华永道和联合利华。在公共领域，她提供过咨询服务的客户有新英格兰器官库、新加坡最高法院等。另外，她还是白宫高级官员的合作者。

目录
前言
  从施压到引导
反馈带来的挑战
  第一章  反馈不畅的三大原因
    事实原因
  第二章  区分赞赏、指导及评估
  第三章  首先要理解
    从“这不对”到“再和我谈谈”的转变
  第四章  看到你的盲点
    发现你是如何走到这一步的
关系原因
  第五章  不要“变道”
    从“谁”到“什么”的解税
  第六章  识别关系体系
    后退三步
认知原因
  第七章  了解大脑构造及性情对你观点的影响
  第八章  去除扭曲思维
    以“实际大小”看反馈
  第九章  培养成长的认知
    寻求指导
谈话中的反馈
  第十章  我到底得做到多好
    当你真的受够了时，划清界限
  第十一章  为对话导航
  第十二奄重新上路
    采取行动的五种方式
  第十三章  总结
    组织机构内的反馈
致谢
相关组织机构的备注
关于作者
注释

内容摘要
 生活中，我们收到的反馈无所不在，它们来自朋友、家人、同事、客户、老板、医生甚至陌生人。我们的表现、性格、外形，无一不受到他人的评估、指导乃至批评。
反馈对职业发展和健康的人际关系至关重要，可是它也让我们心生恐惧，唯恐避之不及。《高难度谈话（Ⅱ感恩反馈）》是第一本正面剖析这一矛盾的书。本书阐述了为何接受反馈会如此重要及充满挑战，同时也提供了各种有效的方法，使我们能够优雅地接受生活中扑面而来的即时评价、年度评估以及种种不请自来的建议。
作为“哈佛谈判项目组”成员和美国白宫高官的工作伙伴，本书作者道格拉斯·斯通和希拉·汉在过去15年中一直都在与公司企业、政府及家庭沟通合作，致力于研究什么能够帮助我们，以及又是什么在阻碍我们。无论你是一名雇员，还是正身处于某个团队
或一段情感关系之中，本书都将帮助你学习有效地接受和回应反馈——不仅仅是那些来自关心你的教练或受人爱戴的导师的反馈，还有来自于其他人的反馈。
作者结合工作和生活中的实例，将多年的经验融入到实用、实际的建议之中。这本书注定将会成为沟通、
领导力、组织行为及教育领域的经典之作。服用任何药物。可以说，本书是目前对付抑郁症有效的康复书。

精彩内容
 这是一个美好的春日周六。
爸爸带着他的双胞胎女儿安妮和艾西去公园打球。他向她们展示了如何调整击球姿势，让球水平飞行，并告诉她们目光要跟随球。
安妮觉得打球非常有趣。她和爸爸在刚刚修剪过的草地上玩得相当开心，她能够感到每一次击球后自己都有进步。然而艾西一直不太高兴。她的球打到了栏杆上，当爸爸哄着她回到击球员区，想告诉她如何掌握击球时机的时候，她愁眉苦脸地说：“你觉得我协调力不好！你总是批评我！”“我没有批评你，”爸爸纠正道，“宝贝儿，我是想帮助你提高球技。”“你看！”艾西哭了。“你就是觉得我不够好！
”她使劲跺脚，震得地上的球棒咔嗒响。
一个爸爸，两种回应爸爸很困惑。在他看来，他教两个女儿的方法完全一样，可她们对他的反馈做出的回应截然不同。一
个像他想的那样，接受他的指导，用他教的小窍门磨练自己的技巧，建立信心。另一个在挫败中不断后退
，拒绝尝试，他的一个小意见都会招来她的怒火。
事实上，爸爸对待两个女孩的方式并无不同。他以同样的语调提出同样的建议。即使作为旁观者，目睹整个过程，我们也看不出有何不同。
然而，身处其中，差异一目了然。两个女孩从爸爸的话里听到的是不一样的内容。对安妮而言，爸爸的建议就像是一记正中目标的垒球，令她茅塞顿开；对艾西来说，那些话就像是硬邦邦的投球，砸在身上疼极了。
这就是接受反馈中看似矛盾实则大有内涵的方面之一。有时候，我们的感觉和安妮一样——迫切、充满感激且深受鼓舞。有时候，我们的反应又会像艾西那样感觉受到伤害，充满戒备和忿恨。我们的反应通常并不取决于反馈者的技巧，和反馈的内容也无关。
事实上，这些反应都取决于我们以何种心态倾听，以及我们认为自己收到了何种反馈。
有三种反馈你就职的公司最近被收购了，你的工作角色变了，你的团队被改组。一切都不确定，公司内一片混乱，你和你的旧同事会定期到公司对面的酒吧小坐，分享自己在这一过渡时期的体会。
在某个晚上，你对你的朋友说你从新上司里克那儿从没得到过任何反馈。你的朋友很惊讶：“就在昨天，里克还在会议上对所有人说他真庆幸他的团队里有你。我认为那就是反馈。不然，你想要什么，奖牌吗？”当然，里克赞赏你，这是件好事。可是，你脑子里想的却是另一件事：“问题就在这里。过去，我一
直担任迈阿密大区的市场主管。现在，我是泛太平洋地区的产品推广主管。我甚至都不知道泛太平洋是什
么意思。”有奖牌当然好，可是指导才是你现在真正需要的。
几个星期后，你朋友问你进展如何。“大致还行”，你解释说，“我告诉里克我需要更多指导。所以现在我们每周都会碰面，回顾我这一周的工作和我在工作中遇到的问题。他对这一地区的情况看得很透。
”你的朋友听后羡慕不已：“这么说来，里克赞赏你，还指导你。听起来你们俩沟通得很顺畅。”可事实并非如此，你在担心另一件事。自从公司被收购之后，你就感到职场危机。现在，公司里的职位和工作角色有的是重叠的，还总有要裁人的消息传出。“我不知道自己的岗位是不是暂时的，是不是等里克找到有更好背景的人，我就得走人。”你对朋友坦白道，“我正在以最快的速度学习，可是我不知道自己是他团队长期规划中的一分子，还是就是个临时补缺的。”你的朋友建议你直接问里克，你这样做了。里克告诉你，他刚刚对你的工作进行了仔细的评估，他觉得你的工作相当出色。之后，他悄悄透露，他打算培养你做他的接班人，等他调任新公司的新职位之后让你继任他的职位。
那天晚上，你和朋友分享了这个好消息，他对你表示了衷心的祝贺。随后，他说：“既然我们聊到了反馈这个话题，你怎么从不问问我对你有何反馈呢？
”你立刻回答：“因为你没有关于我的反馈。”之后，你俩就陷入了令人尴尬的沉默。过了一会，你又说：“好了，我们刚才说到哪儿了？”谁知，令你吃惊的是，你的朋友以一种咄咄逼人的口吻说出了这样一
番话：“我们见面这么多次，你上一次买单是什么时候？你上一次在聊天中谈到除你以外的其他人又是什
么时候，你还记得吗？”天啊！
你朋友说这就是反馈，可你很肯定这是挑衅。
你和里克以及朋友之间的对话突出反映了一点，即我们会用“反馈”这一词语来指代三种不同类型的消息：赞赏、指导和评估。每种信息都有其重要目的，每种信息都能满足不同的需求，与此同时，每种信息也会带来与众不同的挑战。
P17－19

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