【假一罚四】价值流动

导言：转折点
企业IT相关人员的大部分职业生涯中，一直在以一种近乎疯狂的节奏应对着变化。技术平台、软件开发方法论和厂商在行业版图中的布局一直在快速变化，很少有组织能够跟得上。亚马逊和阿里巴巴等组织通过重新定义其软件平台周边的技术格局，进一步加剧了变化，并将其他组织远远地抛在后面。
这种令人望而生畏且毫不松懈的变革举措一直被当作是数字化颠覆的标志。但如果退后一步来看以往的发展规律，我们会看到历史上工业和技术革命的演变与发展趋势。
过去三个世纪，涌现出一种发展规律。从工业革命开始，大约每隔五十年，新的一波技术浪潮就会与改变世界经济格局的创新和金融资本生态产生新的融合1。每一次技术浪潮都会对生产方法进行根本性的重新定义，从而引发新一轮的商业大爆发。随后，在前一次浪潮巅峰时期得以蓬勃发展的企业迎来大规模的衰退。每次浪潮的引发都是因为关键生产要素变得更廉价。之后，新的基础设施得以建立，运用新技术体系来颠覆上个时代主导者并进而上位的企业家和创新者，在金融资本的驱动下形成新一代生态。
每一次技术革命都要求现有企业掌握新的生产方式，比如蒸汽机或者流水线。对于数字化革命来说，新的生产方式便是软件。如果组织已经成功掌握了大规模软件交付的精髓，那么本书就不适合你。本书的目标是为此外的其他人提供一种新的管理框架，使其能够快步过渡到软件时代。
为了解释过去四次技术革命以及当前这次技术革命的前半段，可以参见卡洛塔·佩雷斯的《技术革命与金融资本：泡沫与黄金时代的动力学》以及克里斯·弗里曼与弗朗西斯科·卢萨的《光阴似箭：从工业革命到信息革命》，他们都提出了对应的理论。佩雷斯对长波理论或康德拉捷夫的经济模型进行延伸，将每个周期具体化为两个不同的时期，如下图所示。

技术革命和软件时代
前半段是“导入期”，此时新技术和金融资本结合形成初创企业的“寒武纪大爆发”，对前一个时代的所有行业进行颠覆。在导入期的结尾是技术传播的展开期，开始由行业新巨头的生产资本来接管。在这两个时期之间，佩雷斯称之为“转折点”（或“拐点”），在历史上，转折点以经济危机与经济复苏为特征。这时，企业要么掌握新的生产方式，要么没落并沦为上个经济时代的遗迹。2
1968年，北大西洋公约组织召开第一次软件工程大会，标志着正式步入软件时代。如今，五十多年过去了，处于“转折点”的我们，在变革的路上，步履不停。按照当前颠覆和衰落的速度，标普500企业中约有一半的企业将在未来十年内出局。4
在这些企业中，许多都成立于软件时代之前，并且他们都开始注意到，随着市场上的成功愈发取决于软件，他们也加大了对技术的投入，但软件交付能力仍然大大落后于科技巨头，本该帮他们力挽狂澜的数字化转型无法帮助他们取得理想的业务成果。
问题并不在于企业没有意识到转型的必要性，而是在于他们套用了以往的技术革命管理框架和基础设施模型来管理数字化业务。在以往的技术革命中，管理会计、组织结构以及精益制造是成功的关键。但在软件时代，这些管理框架很落后，不足以成功指引和保证企业取得成功。
我有幸目睹这些困境中的陷阱。在与诺基亚合作的时候，我注意到一点：管理层用于衡量数字化转型成功的指标，体现的是有多少人接受了敏捷软件开发方法论的培训以及有多少人使用了敏捷工具。这些基于活动的代理指标对业务成果毫无助益。正如我在第Ⅰ部分所概述的，诺基亚的转型并没有解决核心平台的问题，这些问题使其很难适应持续变化的市场。尽管这次转型确实有精心的规划，但直到大局已定时，管理层才意识到问题的根源在于问题定位错了。尽管我的同事们使尽洪荒之力来挽救诺基亚并为此付出了艰难的努力，但结果仍然令人万分沮丧，我眼睁睁看着诺基亚失去了自己一手打造起来的手机市场。
几年后，我受邀前往一家全球化的银行拜访其IT主管。当时，这家银行正在做第三次数字化转型，已经进行了6个月。这一次，“处方”中增加了DevOps工具，期望能够借此扭转局面。转型预算约为10亿美元，但令人震惊的是，我注意到他们在转型计划中使用的方法有缺陷（超过了诺基亚）。整个转型是个项目，就只是设法降低成本，而不是在展现整体业务结果的前提下将降低成本当作一个关键指标。随着了解的深入，我开始真切感受到，这10亿美元的世界财富即将化为泡影，产生不了任何价值。当时还剩下18个月的时间来调头，但我知道，基于成本的转型，根本来不及调整航向。如果说诺基亚留给我的画面是一个烧钱的手机平台毁掉了巨额的财富，那么现在这家银行，我感受到的是这样一个生动的画面：数字化转型点燃了整个组织的浪费之火。
就在那一天，我开始着手写大家手上正拿着的这本书。尽管企业领导一片好心，但业务人员和技术人员的工作与沟通方式有根本上的错误，因此这样的转型注定会以失败收场。
到今天，软件工程实践已经有五十多年的历史，怎么可能还是这样呢？从大规模生产时代到软件构建技术的实践，敏捷和DevOps运动在适应关键生产技术方面已经取得了巨大的进步。例如，有了持续交付流水线，组织可以用上自动化生产线的最佳实践。敏捷技术从精益制造中获得了一些技术管理最佳实践，并将它们适配到了软件交付中。
问题在于，除了经营者为前软件工程师的某些科技公司，其他组织中技术与业务管理、预算编制以及规划的方式是完全脱节的。虽然像技术债务和故事点这样的软件交付概念对技术人员来说并不陌生，但大多数业务领导却不知道这些概念，他们仍然把IT活动作为项目来管理，并按照是否按时且按预算完成来衡量项目的成功。项目导向的管理框架对架桥和建数据中心这样的工程来说非常有效，但不足以帮助企业成功活过软件时代的转折点。
在本书中，将审视一些数字化转型失败案例，这些失败导致企业丧失了它们的市场地位。我们还将看看我在Tasktop所做的研究，标题为“挖掘企业工具链的真相”，一起深入理解企业软件交付的现状。这项研究分析了308个组织的敏捷DevOps工具链，旨在揭示业务和技术为什么会脱节。5之后，本书将提供一套称为“流框架”（Flow Framework）的新型管理框架和基础设施模型来弥合业务和技术之间的差距。
流框架是一种新的方式，用于对软件交付进行观察和度量，并将所有IT投资全部对齐到价值流。这些价值流定义了通过软件产品或软件即服务（SaaS）将业务价值投放到市场所涉及的一系列活动。流框架取代了项目制管理方式、以成本为中心的预算编制方式以及以组织架构图为主的软件效能度量方式。取而代之的是，通过流动指标将技术投资关联到业务结果上。有了流框架，便能够将DevOps的三大原则（《DevOps实践指南》中所描述的流动、反馈与持续学习6）扩展到技术组织之外并运用于企业的整个业务上。
每次技术革命都会为了支持新的生产方式而建立一种新的基础设施。运河、铁路、电网以及装配线都是前几轮技术革命中关键的基础设施，支撑着当时的科技生态。许多数字化转型将上一次技术革命的基础设施概念套用于数字化革命而误入歧途。生产线和装配线非常善于降低可变性以及以可靠的方式进行批量生产，但软件交付是一种天生可变的、创造性的工作，贯穿于一个由人员、流程和工具交织而成的复杂网络之中。与制造业不同，在现代软件交付中，产品开发和设计流程与软件发布过程完全交织在一起。至于上一次科技革命框架并不适用于软件时代的例子还有试图用管理生产线的方式来管理软件交付。流框架为此提出了一个新的、更好的方式。
如果我们能够实时看到业务价值在组织中的流动，从战略计划直到可运行的软件，如同上个时代的制造业巨擘能够准确观察装配线的每个环节并收集遥测数据，会怎样？我们看到的是线性流动还是一个复杂的、由依赖和反馈回路组成的网络？第8章通过审视308个企业的IT工具链的数据集证实，我们看到的是后者。业务价值在组织内部和跨组织的流动形成了一个价值流网络。在软件时代，价值流网络就是用来实现创新的新的基础设施。打通价值流网络就能对软件交付投资和活动进行实时度量，并将这些流动指标与业务结果关联起来。它会赋能团队，让他们做他们爱做的事情，让他们在价值流中发挥各自的专长，共同交付价值。
开发人员的主要职能和专长是写代码，然而，本书所述的研究表明，开发人员有一半以上的时间得花在“人事”上，因为组织的价值流网络是脱节的。导致脱节的原因是上上次技术革命的遗存：泰勒主义。泰勒主义的结果是，工作者被当作机器中的齿轮7，组织结构按职能进行设计（势必形成筒仓）。
在大规模生产时代，成功的企业整体上是向客户交付产品的价值流对齐，而不是将自己局限于僵化的职能筒仓。职能筒仓不仅使得不同专业的人员彼此脱节，也使得他们与业务脱节。例如，波音公司是大规模生产时代的霸主之一，若用今天企业IT组织那样的结构，显然不可能制造出高度创新的787梦幻客机，更不可能扩大生产规模来满足需求量的增长。将IT交付当成项目而不是产品来进行管理，这样的组织，使用的是前两个时代的管理原则，因而无法指望可以靠这些方法来帮助企业在软件时代取得成功。为了能够显著提升自己在软件时代的竞争力，有远见的组织正在创建和管理自己的价值流网络与产品组合。
软件交付的未来大局已定，只不过分布还不均匀。软件初创企业和数字原生企业已经建立起一个完全打通的价值流网络，价值流网络的设计向产品交付对齐、对流动的关注高于对筒仓式专门化的关注并且将软件交付活动关联到可度量的业务价值。这些企业的领导通常都是开发人员出身，说的是开发人员的语言，所以他们能够有效地管理软件战略。这对其他企业的命运意味着什么？怎样弥合技术和业务之间的差距，创造一种共同的语言来使其他尚未完全打通价值流网络的组织能够在软件时代得到蓬勃的发展？
当有些组织还在思考这些问题时，早已经深谙大规模软件交付之道的科技巨头正在向金融和汽车等传统行业扩张。和老牌企业掌握软件交付能力相比，这些科技巨头渗入和掌握传统行业的速度更快。他们一直在积聚世界财富和技术基础设施，他们的市场份额不断在提升。
科技巨头们创建的产品持续向企业和消费者交付基本价值，促使市场进一步增长。虽然试图放缓进度或减少需求的做法是鲁莽的，但要是任由少数几家数字化垄断企业强势占据经济垄断地位，势必会给我们的企业、员工和社会系统带来问题。科技巨头们的财富持续增加，技术的网络效应使政府监管难以进行甚至无法展开。如果不扭转这种态势，后果可能比前四个时代涌现的企业大规模破产和消亡更加严峻。
我们可以创造另一种未来。我们能够让组织具有竞争力。我们能够将科技巨头和初创企业的经验转为己用，使其能够适应现有业务的复杂度。我们可以将IT的黑盒子转变为透明的价值流网络，并像软件时代的数字原生企业一样管理价值流。为实现这样的未来，我们必须将关注点从转型转移到可量化的业务成果上。我们需要一个新的框架，将组织从项目制转为产品制，以此来确保我们能够继续立足于未来的数字化时代。 

《价值流动：数字化场景下软件研发效能与业务敏捷的关键》聚焦于传统项目管理模式的误区和问题，强调了以产品为导向的管理模式，同时基于丰富的案例创造性地提出了流框架，这是一种观察、度量和管理软件交付的新方法。流框架可以帮助公司从面向项目的管理模式转变为软件时代以产品为中心的创新管理模式，从度量驱动软件效能提升以及在组织在不同层面驱动变革的角度，提供了数字化转型成功落地的一种新的思路。

米克·科斯腾（Mik Kersten）
科斯腾博士致力于通过新的工具和框架来实现软件价值流网络，帮助业务与开发之间的沟通，实现从项目到产品的思维和实践转型。同时，他也是开源项目Eclipse Mylyn的创始人和领导者。写过超过100万行开源代码，先后有7个成功的开源和商业产品上市。基于博士期间对开发工具与敏捷、DevOps集成的研究成果，他创办了Tasktop。

张乐
腾讯DevOps与研发效能资深技术专家。DevOps运动国内早期布道者与推动者。长期在一线互联网大厂负责研发效能提升、研发效能度量体系建设、敏捷与DevOps实践落地以及DevOps工具平台研发工作。多部DevOps及研发效能领域著作的作/译者。

姚冬
华为云应用平台部首席技术架构师，IDCF及中国DevOps社区发起人。代表作品有《敏捷无敌之DevOps时代》《DevOps业务视角》以及《运维困境及DevOps解决之道》等。

李淳
资深敏捷教练和创新专家，现就职于光大科技，担任DevOps产品的业务带头人和总架构师。从业十五年，长期深耕于过程改进、软件设计、体验设计、需求侧创新等理论的研究和落地实践。

吴非
TOGAF认证架构师，专注于企业架构研究与实践、产品研发、敏捷DevOps转型和HR数字化转型等领域。腾讯云、华为云和阿里云最有价值专家（MVP），SAFe和DevOps领域多部重点著作的著（译）者。

《价值流动：数字化场景下软件研发效能与业务敏捷的关键》提出从项目管理到产品管理这一更符合当前时代特征的管理模式，可以说是企业数字化转型，以及在软件吞噬一切的场景下得以快速迭代、获取市场机遇、快速发展的必修课。书中不但给出宝马、诺基亚等公司的案例，还创新性地提出了效能度量和管理的新框架Flow Framework，这个框架在国内敏捷和DevOps专家群体引发了很大的共鸣，可以成为未来研发效能度量领域事实上的理论支撑。