【假一罚四】行动学习实战指南石鑫

前  言

这是我写的第三《行动学习实战指南》，也是我的第三本行动学习专著。
这是一本以本土案例为主体，系统解读行动学习的实践之作，也是一本全面阐述行动学习理论、方法论和工具的实战指南。

一、为什么要写这《行动学习实战指南》
与两年前我创作《搞定不确定——行动学习给你答案》一书时相比，行动学习已被较多的中国企业认可和接受，部分企业已开始尝试引入行动学习，这是一个令人欣喜的现象。然而，令人沮丧的是，不少企业所谓的引入行动学习，仅仅是将其当作培训的一种，与真正的行动学习相距甚远。究其原因，作为企业有机会接触行动学习的“窗口”——人力资源管理者，其实并没有真正搞懂行动学习究竟是什么，只是望文生义地认为“行动学习”就是“行动力学习”，将其作为一种提升行动力的培训。
作为诞生已逾80年，已广为世界500强企业认可的人才发展方式，行动学习有着非常系统的理论体系和方法论体系，然而受限于传入中国为时尚短，而且作为了解行动学习的重要载体——行动学习相关书籍，迄今也不过十余本而已。国外著作过于学术，翻译又晦涩难读，本土原创众说纷纭，不少观点已背离了行动学习的本意，所以，广大人力资源管理者虽多闻行动学习之名，却不识行动学习“真面目”也就在情理之中。
与企业人力资源管理者交流时经常听到一个声音，期望推荐一本以中国本土实践为主体，系统、全面地介绍行动学习理论和方法的实战指南，所以我创作了这《行动学习实战指南》。

二、这《行动学习实战指南》写给谁看
《行动学习实战指南》是专业书籍，不是大众读物，给出的是对症药方、长效机制，不是心灵鸡汤、励志“鸡血”，《行动学习实战指南》适合以下两类读者。
1. 为培训无法创造绩效而倍感困惑的培训管理者
如果你是位培训经理，不妨想象一下，年终述职会上，公司的总经理突然问你：“你花了公司这么多钱，到底创造了多少可量化的绩效？”你有答案吗？根据我五年来对上千名培训管理者的调研，99%的被访者无法给出确切的答案。如果你也属于这99%，且正为此倍感困惑，那么《行动学习实战指南》会给出不一样的思路，因为行动学习项目不是空对空地搞培训，而是直接针对绩效的达成展开的、典型的“在战争中学习战争，在游泳中学习游泳”的全新实战模式。通过在组织中推行行动学习项目，可以让培训工作直接推动组织绩效目标的达成。
2. 为绩效无法突破而夜不能寐的企业管理者
毋庸置疑，组织一切有效行为的目标都应该是创造绩效，然而绝大多数组织的结果却并不理想，在绩效预期与实际结果之间有一条横亘其间的鸿沟，这条鸿沟让无数对未来的洞见没法落地，也让无数的组织错失了先机，让无数的管理者夜不能寐。如果你也是上述管理者中的一员，你将从《行动学习实战指南》中受益，因为行动学习是“绩效、能力双轮驱动”的组织发展全新范式，是以“突破绩效难题”为载体的人才发展方式，可以为管理者提供有效的管理抓手，并在突破绩效的过程中实现员工的能力提升。

三、这《行动学习实战指南》包含哪些内容
作为一本实战指南类书籍，《行动学习实战指南》着重阐述各类行动学习项目的原理、方法论、工具和案例实践。《行动学习实战指南》共包括四部分内容。
第1部分为理论篇，重点阐述培训无法落地的根本原因、行动学习和培训的区别、行动学习的起源和发展、行动学习的基础概念、行动学习的类型、行动学习的理论基石及行动学习的不同流派，帮助读者全面理解行动学习。
第2部分为实战篇，系统阐述了攻克组织绩效难题、突破团队绩效目标、促动战略落地、促动商业模式转型、促动领导力发展五大类行动学习项目的原理、方法论和实践案例。
第3部分为升华篇，这一部分是行动学习的高级应用，阐述了如何用行动学习“重装组织操作系统”，如何通过行动学习建设学习型组织，如何通过行动学习促动组织转型变革。
第4部分为修炼篇，本部分内容专门针对实施行动学习项目中的核心技术——促动技术进行解读，系统阐述了促动师的三个角色所对应的各类促动技术和工具。
作为一本行动学习专业书籍，《行动学习实战指南》在力求内容贴近实际的同时，也非常注重读者的阅读体验，在行文表述上，不仅注重专业度，还力求文风生动活泼。
感谢清华大学出版社的施猛先生，正是因为他的慧眼才有了《行动学习实战指南》的出版；感谢众行行动学习研究院的刘永中老师，和他的深入交流让我获得了许多有益的启迪；特别感谢我的爱人王红梅，在《行动学习实战指南》的创作过程中给予我极大的支持和鼓励。
由于本人阅历和学识水平有限，书中肯定会存在不足之处，还请广大读者不吝赐教。
如果在阅读《行动学习实战指南》的过程中有任何疑问或需要帮助的地方，可以关注微信公众号“众行行动学习研究院”和我的个人微信“istephenshi”。在那里，我和我的团队会随时与你交流。

石 鑫
众行行动学习研究院 首席顾问/院长

《行动学习实战指南》详细阐述了开展行动学习项目的核心方法论和关键技术，对各类行动学习项目的实操要点做了深入的解读，并提供了大量实操工具和案例。

石鑫，众行行动学习研究院院长、首席顾问，拥有20年组织学习领域的研究与实践经验，先后帮助100多家企业导入和实施了行动学习项目，著作包括《搞定不确定——行动学习给你答案》和《行动学习成就高绩效团队》。

第 1 章 培训不落地的破解之道
1.1 培训不落地之痛 / 5
1.1.1 基于菜单选择培训课程——所学非所用 / 6
1.1.2 基于绩效考核实施培训——所知非所行 / 6
1.1.3 基于素质模型定制课程——中看不中用 / 7
1.1.4 基于岗位构建学习地图——费力不给力 / 7
1.2 三大障碍阻碍培训落地 / 8
1.2.1 技术性障碍让培训学用脱节 / 9
1.2.2 适应性障碍让培训知行不一 / 9
1.2.3 制度性障碍让培训劳而无功 / 9
1.3 行动学习破解培训不落地 / 9
1.3.1 传统培训“学以致用”的逻辑谬误 / 10
1.3.2 行动学习“用以致学”的颠覆路径 / 11
1.3.3 行动学习全面突破三大障碍 / 11
1.4 案例：某制造业集团在降本增效中学习成长 / 12
1.4.1 紧扣战略选课题 / 13
1.4.2 围绕课题建小组 / 13
1.4.3 激励小组创绩效 / 13
1.4.4 突破绩效共成长 / 14
1.5 本章总结：行动学习——培训落地根本解 / 15
1.6 学习反思：智慧火花，精彩再现 / 16
第 2 章 行动学习是什么
2.1 行动学习的兴起历程 / 20
2.1.1 生而不凡——诞生于科学殿堂 / 20
2.1.2 初显峥嵘——助力比利时经济腾飞 / 22

2.1.3 惊雷乍现——谱写韦尔奇铁血传奇 / 22
2.1.4 舞动大象——缔造郭士纳不朽神话 / 23
2.1.5 引爆业界——成为人才发展新范式 / 24
2.1.6 西学东渐——成就华润和中粮奇迹 / 24
2.1.7 全面兴起——震动中国本土企业界 / 25
2.2 行动学习的六大特征 / 25
2.2.1 以解决复杂难题为载体 / 26
2.2.2 以发展多元化小组为中心 / 27
2.2.3 以促进质疑与反思为重点 / 27
2.2.4 以进行行动验证为落脚点 / 28
2.2.5 以实现学习与发展为目的 / 29
2.2.6 以借力促动师促动为手段 / 29
2.3 行动学习的三种类型 / 30
2.3.1 个人议题型——解决个人难题，发展个人领导力 / 31
2.3.2 组织议题型——解决组织难题，发展组织领导力 / 31
2.3.3 工作场所型——融入工作场所，发展团队领导力 / 31
2.4 行动学习的四大原理 / 32
2.4.1 在战争中学习战争——人类一般行为理论 / 32
2.4.2 反思经验沉淀智慧——经验学习圈理论 / 35
2.4.3 持久转变心智模式——双环学习理论 / 37
2.4.4 集体顿悟洞见未来——U型理论 / 39
2.5 行动学习的六大流派 / 43
2.5.1 自然学习派——专注解决问题，学习自然发生 / 43
2.5.2 科学方法派——遵循科学方法，质疑转变范式 / 44
2.5.3 经验学习派——强化经验反思，洞悉客观规律 / 45
2.5.4 批判反思派——培养批判思维，转变心智模式 / 45
2.5.5 自主协作派——自发组织推进，成为工作方法 / 46
2.5.6 众行绩效派——借鉴各大流派，专注绩效提升 / 47
2.6 本章总结：行动学习——组织发展新范式 / 47
2.7 学习反思：智慧火花，精彩再现 / 48

第 3 章 攻克组织绩效难题
3.1 项目引进“两前提” / 52
3.1.1 前提一：聚焦悬而未决的难题 / 53
3.1.2 前提二：获得组织高层的支持 / 53
3.2 项目成功“六角色” / 55
3.2.1 项目推动的发动机——发起人 / 56
3.2.2 项目过程的协调者——召集人 / 57
3.2.3 解决问题的催化剂——促动师 / 58
3.2.4 小组课题的推进者——组长 / 58
3.2.5 解决问题的行动者——组员 / 59
3.2.6 专业知识的支持者——专家 / 60
3.3 项目推进“七步骤” / 61
3.3.1 选择课题——发起项目，聚焦难题 / 61
3.3.2 组建小组——选择人员，确定周期 / 63
3.3.3 启动项目——澄清课题，凝聚共识 / 65
3.3.4 研讨问题——质疑认知，转变范式 / 66
3.3.5 执行计划——推进方案，验证假设 / 67
3.3.6 复盘评估——反思过程，升华成效 / 68
3.3.7 固化分享——固化成果，分享传播 / 68
3.4 案例：攻克食品龙头企业的绩效顽症 / 69
3.4.1 症状：一抓就见效，一放就反弹 / 69
3.4.2 处方：用众人之智，治绩效顽症 / 70
3.4.3 治疗：难题是起点，绩效为落点 / 71
3.4.4 相济：高层搭平台，小组唱主角 / 72
3.4.5 启动：上下互承诺，全员聚共识 / 73
3.4.6 探索：找解决方案，促范式转变 / 75
3.4.7 验证：行动中迭代，复盘中成长 / 77
3.4.8 成效：同行在亏损，我们已盈利 / 78

3.4.9 巩固：活动常态化，避免运动化 / 79
3.5 人员成长“八历程” / 80
3.5.1 受到冒险的召唤——行动学习是一个挑战 / 83
3.5.2 克服内心的抗拒——帮助学员放下恐惧 / 84
3.5.3 跨越熟悉的门槛——鼓励学员走出舒适区 / 85
3.5.4 期盼天使的守护——适时给予帮助 / 86
3.5.5 面对恶魔和阴影——支持学员转变范式 / 87
3.5.6 发现未知的自己——促成新范式形成 / 88
3.5.7 炼就全新的自我——强化学员新技能 / 89
3.5.8 放大为公众价值——让星星之火燎原 / 90
3.6 本章总结：行动学习——组织支持下的有效挑战 / 91
3.7 学习反思：智慧火花，精彩再现 / 93
第 4 章 突破团队绩效目标
4.1 阻碍团队绩效达成的四大障碍 / 96
4.1.1 障碍一：目标不清晰 / 96
4.1.2 障碍二：责任不明确 / 97
4.1.3 障碍三：反馈不及时 / 97
4.1.4 障碍四：人员不投入 / 97
4.2 绩效派行动学习的124N1流程 / 98
4.2.1 项目四定： 1天深度会谈 / 98
4.2.2 项目启动： 2天启动会工作坊 / 98
4.2.3 复盘推进： 4个月复盘推进 / 99
4.2.4 知识导入： N天知识培训 / 99
4.2.5 总结回顾： 1天总复盘 / 99
4.3 群策群力六步法 / 100
4.3.1 共启愿景：统一思想，激发意愿 / 101
4.3.2 分析现状：共同分析，共同看见 / 101
4.3.3 主动承诺：自愿担当，自愿承诺 / 101
4.3.4 团队共创：共创行动，共识策略 / 101

4.3.5 行动计划：写我所做，做我所写 / 102
4.3.6 城镇会议：从要我做，到我要做 / 102
4.4 行动学习复盘 / 102
4.4.1 回顾目标：对照目标和结果 / 103
4.4.2 盘点事件：盘点亮点和不足 / 103
4.4.3 分析原因：分析成功和失败 / 104
4.4.4 总结规律：反思经验和教训 / 104
4.5 案例：中国本土银行“凤凰涅槃，绩效倍增”行动学习项目 / 104
4.5.1 背景：没有烂，只有更烂 / 105
4.5.2 发起：慧眼如炬，凤凰涅槃 / 106
4.5.3 启动：释放梦想，点燃激情 / 106
4.5.4 跟进：成效初现，业绩喜人 / 107
4.5.5 深化：不断成长，永不放弃 / 107
4.5.6 感动：意外之喜，温情时刻 / 108
4.5.7 成效：凤凰涅槃，绩效倍增 / 109
4.6 本章总结：行动学习——团队赋能的有效手段 / 110
4.7 学习反思：智慧火花，精彩再现 / 110
第 5 章 促动战略落地
5.1 阻碍战略落地的三大死穴 / 116
5.1.1 死穴一：战略伪共识 / 117
5.1.2 死穴二：运营不一致 / 119
5.1.3 死穴三：人员无动力 / 120
5.2 战略落地行动学习解决方案 / 120
5.2.1 战略流程：凝聚共识 / 122
5.2.2 运营流程：协同一致 / 122
5.2.3 人员流程：激发动力 / 122
5.3 案例：某食品集团国际事业部战略落地行动学习项目 / 123
5.4 以战略研讨会凝聚共识 / 125
5.4.1 共启组织愿景——愿由心生才叫愿景 / 125

5.4.2 澄清共同理念——理念共享才是文化 / 127
5.4.3 洞见战略机会——共同分析方有共识 / 131
5.4.4 共创关键战略——共同参与才有承诺 / 132
5.4.5 聚焦重点目标——瞄准靶心方能获胜 / 135
5.5 以四维对话会增进协同 / 138
5.5.1 协同关键行动——真诚对话才会协同 / 139
5.5.2 协同运营体系——及时变革方能一致 / 141
5.6 以战略复盘会激发动力 / 142
5.6.1 动态推进战略——步步为赢才有动力 / 142
5.6.2 兑现激励承诺——凸显价值才能牵引 / 143
5.6.3 确定人才计划——因材适用方得人心 / 144
5.7 战略落地行动学习工作坊 / 146
5.7.1 营销战略工作坊 / 146
5.7.2 绩效指标落地工作坊 / 149
5.7.3 战略专题分析工作坊 / 152
5.8 案例：隆中对——小青年给大叔上的战略课 / 153
5.8.1 愿景启动：刘大叔的创业梦 / 153
5.8.2 机会分析：诸葛亮的方法论 / 157
5.8.3 策略组合：抓机会点的策略 / 162
5.8.4 方案决策：实施战略的顺序 / 163
5.9 本章总结：行动学习——统合战略的制定与执行 / 166
5.10 学习反思：智慧火花，精彩再现 / 167
第 6 章 促动商业模式转型
6.1 商业模式转型的七大心智误区 / 171
6.1.1 误区一：遭遇危机才需转型 / 171
6.1.2 误区二：转型就是推倒重来 / 172
6.1.3 误区三：不懂得营造紧迫感 / 173
6.1.4 误区四：伪共识当成了共识 / 174
6.1.5 误区五：重预算轻愿景感召 / 174

6.1.6 误区六：认识不到体系障碍 / 175
6.1.7 误区七：混淆了探索与执行 / 175
6.2 以转型研讨会破除心智误区 / 176
6.2.1 澄清现状：描述商业模式，理解转型本质 / 176
6.2.2 颠覆推演：营造紧迫氛围，凝聚转型共识 / 178
6.2.3 共启愿景：发挥愿景张力，凝聚转型力量 / 179
6.2.4 创建原型：构建商业模式，凝聚原型共识 / 179
6.2.5 启动创业：组建创业团队，探索商业模式 / 180
6.3 以精益创业探索商业模式 / 181
6.3.1 客户探索：寻找天使客户，确认潜在痛点 / 181
6.3.2 客户验证：推出产品原型，快速迭代更新 / 183
6.3.3 客户积累：聚焦早期市场，积累细分客户 / 184
6.3.4 公司运营：放大商业模式，开始正式运营 / 185
6.4 精益创业行动学习解决方案 / 186
6.4.1 激活期：凝聚转型共识，激发创业动力 / 187
6.4.2 孵化期：精选创业项目，提供天使资金 / 187
6.4.3 加速期：评估商业模式，选择投资项目 / 188
6.5 案例：从0到15亿——华蒙通逆袭生鲜领域 / 189
6.5.1 大干快上——生鲜创业致死之源 / 189
6.5.2 精益创业——华蒙通的制胜之道 / 190
6.5.3 洞见商机——解决生鲜供应之痛 / 190
6.5.4 客户探索——找准客户真实痛点 / 192
6.5.5 客户验证——快速迭代解决方案 / 192
6.5.6 客户积累—