【假一罚四】做大私企（美）查尔斯·科克 著，刘志新 译，李波 审校；中资海派 出品

科氏工业集团的成功宝典　

本书主要讲解科氏工业集团运用以市场为基础的管理模式（MBM）取得成功的经验。书中深邃的思想和经典的案例无处不在，可以说是一部经典的、永不过时的企业管理类著作。　

科氏工业集团自1961年以来，资产增值了2500倍，如今在60多个国家拥有7万多名员工，年收入约为1000亿美元，查尔斯·科克把这一切成就都归功于MBM。该模式创立的基础是人类行为的科学，它是一整套的管理方法，其理论结合实际，研究人类如何通过有目的的行为更好地达到目标，为各个组织成功应对发展和变革中遇到的种种挑战提供了原则和方法。

MBM模式的五个维度：

　愿景（Vision）：确定组织在什么领域和用什么方式才能创造长期价值

  品德和才能（Virtue and Talents）：确保拥有适合的价值观和技能的人才被聘用，保留和培养

  知识流程（Knowledge Processes）：创造、获取、分享并应用相关知识，同时衡量和跟踪盈利能力

  决策权（Decision Right）：确保合适的人在合适的工作上，拥有合适的授权做决定，并让他们承担相关的责任

  激动（Incentives）：根据员工为组织创造的价值给予其相应的奖励

查尔斯·科克（Charles G. Koch）

比肩任正非的“经营之神”

授人以渔的企业哲学家

2023《福布斯》富豪榜位列第十六

查尔斯·科克1967年担任科氏集团董事长兼CEO以来，将科氏集团打造成全球首屈一指的非上市公司。科克重视辛勤劳作，强调诚实正真，谦虚为怀，坚持终身学习；作为具有广泛影响力的社会精英，其权势之大、财富之多、争议之广、学说之深，也长期被《福布斯》等媒体津津乐道。

科克思维统密、有学者之风：他长期坚持对学术和公共政策研究的大力支持(包括多位诺贝尔奖得主)，并帮助建立了大量基于市场的研究机构；此外，他还经常与知名学者、非营利性机构领导、政府官员和企业高管对MBM进行深入而广泛的探讨。

前言  MBM：推动科氏集团2 500倍成长的底层逻辑

第 1章 创业初期的实验性探索   “只要不卖公司，你怎么办都行”

野蛮生长年代，直面专利大战的洗礼

清理烂摊子！我接手的第一个任务

一次成功收购，让炼油业务10 倍膨胀

科氏工业：帮助员工实现抱负的平台

第2章  全球最大私企的经验之谈  市场大潮中，唯有变革才能矗立

MBM：历经几十载巨变，屹立不倒

决策框架，基于人类行为科学

管理模式，以市场为基础

MBM 取得成效的关键：培养新思维

面对政府，也不失掉原则

第3章  共同愿景  组织取得长期成功的源泉

企业的职责，就是创造价值

愿景，企业一切活动的“真北”

科氏工业的愿景，是如何制定的？

确定发展的优先级，并分配责任

延伸阅读 GP 与莫仕：以愿景“照亮”物联网创新之路

第4章  品德才能  “德”“才”必须同时兼备

企业文化之魂：公正的行为规则

“品德不佳”比“才能欠缺”，危害更甚

人才选聘：MBM 品德和才能矩阵

ABC 流程：高效吸纳、培养、挽留员工

延伸阅读 优秀企业文化：10 条MBM 指导原则

第5章  知识流程  形式永远不应凌驾于实质之上

知识，能为顾客创造超额价值

衡量机制：价格、利润和亏损

挑战流程：建立“知识共和国”

延伸阅读 绝佳实践：以“知识网络”赋能“业务网络”

第6章  决策权 可视作组织内部的产权

谁的比较优势大，谁的决策权重就大

运用RR&Es ：定义职责和责任

审慎决策框架，确保决策成功实施

延伸阅读 英明的决策制定者，理应嘉奖

第7章  激励机制 “各尽所能，按贡献分配”

激励措施：激发创造，又不引致无心之失

谨防委托代理，引发利益冲突

奖励，根据贡献、不设上限

边际贡献：确保薪酬制度行之有效

延伸阅读 将企业所有关联方的激励，协调一致

第8章  经验与教训  误用MBM 模式的各种表现

避免错误：释放MBM 模式全部威力

创造鼓励发现和创新的文化氛围

延伸阅读 “知识失败”：莱弗里悲剧的始作俑者

科氏工业集团的成功宝典　

本书主要讲解科氏工业集团运用以市场为基础的管理模式（MBM）取得成功的经验。书中深邃的思想和经典的案例无处不在，可以说是一部经典的、永不过时的企业管理类著作。　

科氏工业集团自1961年以来，资产增值了2500倍，如今在60多个国家拥有7万多名员工，年收入约为1000亿美元，查尔斯·科克把这一切成就都归功于MBM。该模式创立的基础是人类行为的科学，它是一整套的管理方法，其理论结合实际，研究人类如何通过有目的的行为更好地达到目标，为各个组织成功应对发展和变革中遇到的种种挑战提供了原则和方法。

MBM模式的五个维度：

　愿景（Vision）：确定组织在什么领域和用什么方式才能创造长期价值

  品德和才能（Virtue and Talents）：确保拥有适合的价值观和技能的人才被聘用，保留和培养

  知识流程（Knowledge Processes）：创造、获取、分享并应用相关知识，同时衡量和跟踪盈利能力

  决策权（Decision Right）：确保合适的人在合适的工作上，拥有合适的授权做决定，并让他们承担相关的责任

  激动（Incentives）：根据员工为组织创造的价值给予其相应的奖励

查尔斯·科克（Charles G. Koch）

比肩任正非的“经营之神”

授人以渔的企业哲学家

2023《福布斯》富豪榜位列第十六

查尔斯·科克1967年担任科氏集团董事长兼CEO以来，将科氏集团打造成全球首屈一指的非上市公司。科克重视辛勤劳作，强调诚实正真，谦虚为怀，坚持终身学习；作为具有广泛影响力的社会精英，其权势之大、财富之多、争议之广、学说之深，也长期被《福布斯》等媒体津津乐道。

科克思维统密、有学者之风：他长期坚持对学术和公共政策研究的大力支持(包括多位诺贝尔奖得主)，并帮助建立了大量基于市场的研究机构；此外，他还经常与知名学者、非营利性机构领导、政府官员和企业高管对MBM进行深入而广泛的探讨。

第1章  创业初期的实验性探索   “只要不卖公司，你怎么办都行”

简要回顾一下科氏工业集团的发展历程，就能够进一步理解MBM模式。从公司初创起，这种模式一直起着主导作用。

就从我的曾经当过印刷学徒的祖父哈里·科克(Harry Koch) 说起吧。1888 年，祖父从荷兰移民到美国，三年后便定居在得克萨斯州的夸纳(Quanah)。在那里他收购了一家濒临破产的周报和附属的印刷工场。这份报纸便是至今仍然在发行的《 简要论坛报》 ( Tribune-Chief )。

野蛮生长年代，直面专利大战的洗礼

夸纳是个穷地方，祖父的许多顾客通过实物来支付部分款项。出生于1900 年的父亲弗雷德·科克，当时认为待在夸纳守着印刷厂没有前途，于是就离家到莱斯(Rice, 一所私立的研究型综合大学， 位于休斯敦市区。——译者注) 学习工程学，大学二年级时父亲被选为学生会主席。后来他得悉麻省理工学院开设首个化学工程课程，便转至该学院学习。在麻省理工学院学习期间，他还担任过拳击队队长。

父亲于1922 年毕业后，他接连受雇于三家公司，并一直担任化学工程师职位。

1925 年，父亲应麻省理工学院同学之邀，与位于堪萨斯州威奇塔(Wichita，位于美国堪萨斯州中南部的一座城市。——译者注) 的一家工程公司开展合作。父亲在加入这家公司两年后，研究出一种新技术，改进了重油转汽油的热裂解工艺。该发明成本低廉，缩短了机器停工期并提高了产量。这家公司后来改名为温克勒— 科氏工程公司(Winkler-Koch Engineering Company)。

温克勒—科氏工程公司把这项工艺卖给一些独立的炼油厂，获得了成功，于是，很快便引起了各大石油公司的注意。为了能够控制技术，大多数大石油公司把裂解专利集中到由环球油品公司(Universal Oil Products Company, UOP) 管理的专利协会里。与现在一样，UOP 在当时也是最主要的炼油工艺研发公司，只是当时UOP 的所有权掌握在大石油公司手中。

我父亲的研发成果没有向使用者收取专利权税，而专利协会却征收高昂的专利权税。1929 年，由于担心各家独立的炼油厂将不断提高竞争力，专利协会把温克勒— 科氏工程公司及其所有客户告上法庭，指控他们侵犯专利权。这起事件给温克勒— 科氏公司在美国的业务造成了巨大的经济损失，但通过在国外建厂，特别是在前苏联建立了15 家裂化厂后，公司得以生存下来。在美国大萧条时期的头几年里，温克勒— 科氏工程公司第一次享受到了财务状况得到真正改善所带来的种种好处。

在与专利协会打官司的23 年间，温克勒— 科氏工程公司只输了一次，但那一次判决也因法官受贿而被撤销。这起丑闻的影响巨大而深远，结果那些大的石油公司把UOP“捐献”给了美国化学学会(American Chemical Society)。温克勒— 科氏工程公司向法庭提起反诉讼，并于1952年被判获得150 万美元的赔偿。尽管那笔赔偿数额可观，但这件事改变了我父亲。他建议我：“永远不要打官司，因为即使胜诉，律师和政府各得到1/3 的好处，而公司却遭受重创。”我一直按照他的建议去做，很少对别人提起法律诉讼。遗憾的是，他忘了告诉我怎样避免被别人起诉。

科氏工业集团的前身

1940 年，一家新组建的公司要在东圣路易斯附近成立一个日产石油1 万桶的炼油厂，父亲随之加入了该公司。这个公司名为伍德·里弗炼油有限公司(Wood River Oil & Refining Co., Inc.)，是科氏工业集团的前身。父亲是公司的5 名原始股东之一，受聘规划经营那个炼油厂。他出资23 万美元购买了公司23% 的股份。

由于二战期间国家征收90% 的“ 超额利润” 税(“Excess Profits”tax) 以及几位原始股东发生了冲突，伍德·里弗炼油有限公司在创业初期业务发展很粗糙。1944 年，两位原始股东把股票售还给公司。1946 年，伍德·里弗以40 万美元及在伍德·里弗炼油有限公司10% 的股份收购了俄克拉何马州邓肯附近一家日产8 000 桶石油的炼油厂和一个日输送1 万桶石油的集油系统( 集油系统是把原油从井下输送到主要输油管内)。这些资产存放在一个新的名为岩石岛炼油有限公司的全资子公司里。炼油厂于1949 年关闭，但这套集油系统却为伍德·里弗炼油有限公司开发其最大业务奠定了基础。

1950 年，伍德·里弗炼油有限公司的炼油厂被卖，其余的原始股东把手中的股份售还给公司。我父亲保留了伍德·里弗的名字，用剩下的钱购买了蒙大拿州和得克萨斯州的几个农场。这些就是他主要的业务。另外，他还注重发展分馏装置( 即根据沸点不同来分离液体的设备)。他投资的其他项目包括玻璃纤维管、野营拖车和家用冷却塔。他甚至要把一个小型的轰炸机群改造为用于公司经营的客货机，但没有成功。

1949 年，科氏工程公司引用了弗雷德·科克对卡斯卡德(Kaskade)分馏塔盘所做的独创设计。该方案使产量增加了50%，效率提高了25%。但处理的变化幅度非常小，只要负荷量轻微地增加或减少，功效就会大幅下降。

一位客户无意中把分馏塔盘上下倒置安装，结果发现这样工作的效果反而更好。这件事情发生之后，父亲就放弃了对卡斯卡德分馏塔盘的设计和改良。

清理烂摊子！我接手的第一个任务

对父亲来说，似乎工作上的这些挑战还不够多，他还得对付我们这几个顽皮淘气的儿子。我出生于1935 年，4 个孩子中我排行老二。父亲在孩提时代就向我灌输劳动的观念，尽管当时不觉得有什么作用，但这却让我一生受益无穷。在我8 岁以前，他就让我在劳动中度过大部分的空余时间。

我刚上学的时候算不上好学生，但后来进步很大并被麻省理工学院录取。我毕业时获得了一个工程学学士学位和两个工程学硕士学位。毕业后我留在波士顿，在一家著名的咨询公司——理特管理顾问有限公司(Athur D.Little, Inc. ADL，于1886 年创立于美国波士顿。——译者注) 工作。

大约在理特管理顾问有限公司工作两年之后，父亲开始逼迫我返回威奇塔加入自家的公司。可我很喜欢咨询公司的这份工作，因为能从中学到很多知识，于是拒绝了他。最终，父亲提出一条我无法拒绝的理由，他说他的身体状况不好，如果我不回去的话，他就要把公司卖掉。

1961 年以前，公司的名字一直是岩石岛炼油有限公司。公司的业务除了经营农场之外，还经营俄克拉何马州南部的集油系统，同时拥有大北方石油公司(Great Northern Oil Company, GNOC) 35% 的股份。这35%的股份是指当时在明尼苏达州圣保罗附近的一家日产3.5 万桶石油的炼油厂，该厂是1959 年从辛克莱石油公司(Sinclair Oil) 收购的。这些年来，我们不断扩大炼油厂的规模，现在其产能即将达到原来的10 倍。大北方石油公司的其他主要股东还有精炼石油公司(Pure Oil) 和大北方石油公司的共同创办人J. 霍华德·马歇尔二世(J. Howard Marshall II)。

父亲曾强调谦虚和勤勉工作很重要。我到威奇塔时，他对我说的第一句话是：“我希望你的第一笔生意赔钱，否则你会高估自己。”其实他大可不必担心，因为我做的很多笔生意都赔了钱。

科氏工程公司的多个承建商在欧洲的许多国家生产分馏缸，结果很糟。我接手的第一项任务就是清理这个烂摊子。当时，科氏工程公司是独立于岩石岛炼油有限公司的公司，由我和三个兄弟共同执掌。这个公司只有位于威奇塔的一个工厂，生产一种叫轻便型浮阀塔盘(Flexitray®) 的分馏装置。之后几年，我长期待在欧洲，并在意大利的贝加莫(Bergamo) 郊区建立了我们自己的工程和生产基地。令人惊讶的是，父亲居然对我完全放手，让我管理科氏工程公司。他对我说，只要不卖公司，我怎么办都行。

科氏工程公司是温克勒— 科氏工程公司间接衍生出来的分支公司，我们在与专利协会打官司的几十年间它一直没能恢复元气。1944 年，我父亲和刘易斯·温克勒(Lewis Winkler) 因在公司发展上发生分歧导致合作关系解散。于是父亲在1945 年创立了科氏工程公司，继续从事工程业务。公司2/3 的股份由我和几个兄弟控制，其余的1/3 则由总裁哈里·利特文(Harry Litwin) 拥有。1954 年，利特文成立了自己的公司以承接工程业务，科氏工程公司则保留了轻便型浮阀塔盘业务。

在我动身回到威奇塔之前，科氏工程公司的销售额急剧下降，不足200 万美元，几乎入不敷出。我的应对之策是在欧洲开办生产基地，同时通过拓宽轻便型浮阀塔盘的销售渠道来打入相关产品市场，如冷却塔填料、除雾器和污染控制设备等。这个策略获得了极大的成功。1963 年，我被任命为科氏工程公司总裁，到了1965 年，公司销售额翻了一番多，盈利也颇丰。

这个时候，我不仅集中精力经营公司，还开始潜心钻研通向经济繁荣和社会进步的原则。我把几乎所有的业余时间都用来研究历史和一些人文学科上，当我领悟到似乎与商业有关的理念时，我就想办法在实践中加以运用。

那时我还兼任岩石岛炼油有限公司副总裁，并着手开展该公司最大的业务——原油采集。斯特林·瓦纳(Sterling Varner) 是我在工作中的盟友，他后来成为科氏工业集团的总裁兼首席运营官。我们大量地购买货车和货运公司，同时还建造和购买输油管道。

父亲对我这些做法都很支持，只是因为他自己的身体状况不佳，总想让公司保留足够的流动资金来支付遗产税。在他准备动身到国外旅游之际，我和瓦纳请求他批准购买北达科他州的两家原油货运公司，他却只同意我们购买一家公司。但等他一启程，我们就把两家公司都买了下来。当我把这件事告诉父亲时，起初他大动肝火、暴跳如雷，但最终原谅了我们，因为这两个收购给我们带来了很高的回报。

当我们的原油采集业务蒸蒸日上时，父亲原本虚弱的身体愈加孱弱。1966 年，他任命我担任岩石岛炼油有限公司总裁，这样一来如他所说，一旦他发生了什么不测，就由我来掌管公司。1967 年5 月，他的心脏病发作，11 月的又一次发作后父亲终于与世长辞了。为了纪念他，我们把岩石岛公司改名为科氏工业集团。我有幸在父亲去世之前与他共事6 年，他对我本人及公司的发展有着深远的影响。他是约翰·韦恩(John Wayne，以演西部片著称的好莱坞明星。——译者注) 型人物，坚强而有领袖风范，正直而又谦虚，并且求知若渴。就这样，我在32 岁时接替父亲成为公司董事会主席兼首席执行官。

《福布斯》(Forbes)

科克是位工程师，而且自学成才，他把自由市场理论中安·兰德（Ayn Rand）的思想融会贯通，创立了独一无二的MBM 管理模式，科克的文字富有哲理，请静心体会本书的字字箴言。

《金融时报》(Financial Times)

科克把自己的企业当成“乌托邦”，以此检验MBM 模式，MBM 模式被确立前也经历过一段长期试验和纠错，科克就像一位超级富有的堂吉诃德，在日益敌对的商业和政治环境中，努力让世人听到自己与众不同的声音。

弗农&middo