【假一罚四】领导这样点燃你的下属孟广桥

“经营”之“站在对方的立场看问题”的前提条件是知道对方的“立场”，即知人。领导者自己认为的知人，实际只是自己依据自我的价值观，对对方的主观判断，根本不是对方所具有的真实的内在特性。

一个真实案例：

FQD公司是一个专业生产化工设备的企业，它的创始人刘先生曾是某大学的博士，在攻读博士期间设计开发了一种化工设备，并取得了国家专利，市场前景非常好。正是这一优势，促使刘先生开办了公司。在公司开办的前两年里，刘先生以身作则，带领几十名员工辛勤工作，取得了骄人的业绩。然而，在接下来的发展中，却使刘先生烦恼不断，业绩徘徊不前。

刘先生认为，公司要想发展，就必须扩大生产，实施流水化作业，以降低成本、拓展市场。要做到这些，首先解决人才问题，目前企业的关键是找不到合适的人才。据刘先生讲，有部分国外厂家已经开始研制与自己产品性能雷同的产品了，如果现在不发展，自己的公司将在激烈的竞争中消亡。为应对这一严峻形势，刘先生在一年多前就开始广招人才，可是事与愿违，来的人不少，但符合公司要求，自己感觉满意的几乎没有。

刘先生分析认为：

，现在的人缺乏奉献精神，让加班就讲价钱，要求享受的多，勤奋拼搏的少。

第二，自私自利，事事讲公平，总想着自己个人的事，稍有不如意就牢骚满腹。

第三，没有事业心，上班就要求明确薪酬待遇，不满意，要么消极怠工，要么辞职不干；

第四，没有上进心，不学习，不求进步，当一天和尚撞一天钟。

对于刘先生的总结，公司很多员工并不认同。员工说的多的就是：刘总谁也看不上。

对于这一案例，也许大家看出了一点端倪，也许有自己的见解，我们暂且不进行讨论，留在心间，相信下面对一些问题的剖析，会让你有所感悟。

“我天天都在与人打交道，而且很注意识人与用人，能说不了解人吗？”其实，相当一部分领导者对于了解人或是一知半解，或是只站在自我的角度去理解，根本没有达到真正意义上的了解。了解人有两层含义：一方面，对人的共有的本性有一个基本的认识；另一方面，对不同个体的独有个性特征的认识。对人的共有本性的认识是识人的基础，也是实施有效管理的基础；对人的个性特征的认识是用人的关键。不了解人，领导则无从谈起。在本章中，我们重点讨论对人的共有本性的认识，从而找到实施高效能领导的依据，为有的放矢地启发组织成员的积极性、主动性做好准备。

人的精神世界可以从四个角度来认识：

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 主宰员工的行为

“操纵者”，这个“操纵者”就是欲望，也有人把它说成是动机。

欲望是人的本性，它随生而来，随亡而去，是人对能给予自我以愉快或满足的一切事物的拥有意识或愿望，是人改造世界，从事一切活动，提升自我价值的根本动力，也是人类进化、社会发展与历史进步的动力。通俗讲，欲望是对自己喜欢或需要的东西所产生的占有的想法。如人在饥饿时，就会对食物产生欲望；当看到别人因为成功而受到周围人尊敬时，就会产生我也要努力成功的欲望。

——满足——再产生——再满足，长此以往，促进了人与社会的前进和发展。人幸福是因为欲望得到了满足；人痛苦是因为欲望没有得到满足。因此，如果能把控自己的欲望，即拥有了管理自己的能力，将使你成为快乐与幸福的主人；能把控别人的欲望，你会拥有驾驭众人力量的能力，将无往而不胜，成为不平凡的人。领导的根本目的是运用部属的欲望，激发工作的动力，实现组织的目标。不会利用人的欲望，不了解部属的欲望，领导将无从谈起。领导者只有清晰、深刻地认识到这个问题，并付诸学习与实践的努力，掌握使用与控制他人欲望的能力，才算真正具备了领导力。 

人如果没有欲望，就不会产生积极主动的行为，即使是做也会应付了事。所以，我们就应该知道谁是欲望的主宰者。

1.行为的动之源

欲望产生的根源是心理需求的刺激。探讨人的心理需求，离不开对人性本质的分析，即人格分析。心理动力学派创始人、精神分析学家弗洛伊德认为：人格由本我、自我、超我三部分组成。

——享乐原则，即追求个体的生物性需求。本我即原我，是原始的自己，包含生存所需的基本欲望、冲动和生命力，是一切心理能量之源；不会受社会道德、外在的行为规范的约束，它的要求是满足欲望需求，获得快乐，避免痛苦；它的目标是求得自身的舒适、生存及繁衍。

“现实原则”。

“道德化的自我”“理想化的自我”，由“良心”和“理想”构成，超我的作用是指导自我、限制本我，它遵循的原则是“完美原则”。

——协调的矛盾运动之中。本我在于寻求自身的生存，寻求本能欲望的满足，是必要的原动力；超我在监督、控制自我接受社会道德准则行事，以保证正常的人际关系；而自我既要反映本我的欲望，并找到途径满足本我欲望，又要接受超我的监督，以促使“三我”人格的内部协调和均衡，保证与外界交往活动的顺利进行。这三个“我”需要平衡，如果得不到平衡时则会产生心理异常，并通过行为表现到外界。

对本我与自我的关系，弗洛伊德先生做了一个形象的比喻：假如我们把人格比作一驾马车，那么就可以把本我比作是马，把自我比作是马车夫。马是驾车者，会使马车产生驱动力；马车夫负责给马指引、规范方向。没有本我，车就没有动力，无法运动；没有自我，车就没有了运动的方向，无法实现欲望想要达到的目标。

分析人的性格，我们感觉到主导人的欲望的有三个动力系统：一是使人直接产生欲望的本我动力系统，只要受到需要的刺激就会产生欲望；二是本我进行约束、规范的自我动力系统；三是理想化的、完全社会属性的超我导引动力系统，它以社会的主流方向、他人的主流行为为理念，来影响自我，并通过自我约束本我的欲望。

至此，我们可以得出这样的启示：欲望产生于需要对本我的刺激，欲望受自我的约束与规范；超我影响、导引自我，并通过自我使本我得到外界的制约。欲望是人的本能，没有欲望人会失去行动的动力，欲望的强弱影响着行动力的强弱。

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挖掘人行为的背后推手，解析人性的本质，不是把领导者都培养成心理学家，而是希望领导者能理解人性，掌握和使用这一工具，通过领导方式的改变，从内心深处去启发部属的需求，刺激本我的动力系统，产生行动的欲望，实现积极主动。

分析一下需要刺激。需要刺激可以分成两个部分：一是生物属性类的刺激，如疼痛的刺激、味觉的刺激、饥渴的刺激、冷暖的刺激等；二是精神属性类的刺激，如物质上的刺激（惩罚、奖励）、语言上的刺激（批评、表扬）等。也许大家会有疑问，物质上的刺激怎么算是精神属性类的刺激呢？这里所指的刺激，不是指惩罚或奖励量上的刺激，而是这种刺激形式对人精神上的影响。

“审查”，经自我“审查”认为可以表现的，人才会有行动。

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“自私”，一切以我为中心，满意就做，不满意的就不做或消极怠工。如果人没有了本我，只表现为自我和超我，那么其行为就只会表现出大公无私，乐于奉献的社会属性，一切以社会的需求为出发点。单纯的如此表现，当然也不好，因为当人失去了本我时，也就没有了欲望，更无法维持生命。这一现象告诉我们：启发人的主动性，不能只期望人依我们的要求（自我和超我的社会属性）而工作，也需要本我（人的生物属性）保持需求的欲望，只有二者协调一致，才能使人产生自发性的主动行为。“自私”是每个人的天性。同时，承认每个人的人性都有遵守规则、乐于奉献的社会属性，承认社会属性的可塑性。至此，再遇见“人们为什么都这么自私”的问题，也就不足为怪了。

“自我”入手，如经常持续地向员工灌输，什么是企业倡导的行为；制定能给员工、企业带来益处的双赢制度，并加以大强度宣贯，使这些理念植入员工的“自我”本性之中，以节制本我提出的“无理欲望动力”，鼓动本我的“合理欲望动力”。人有欲望不是一件可怕的事情，可怕的是，领导者不能正确地面对员工的欲望，被本属于人天性的自私欲望所困扰，甚至是被动地接受不合理的欲望或被其牵着鼻子走，领导力自然就不会得到高效能发挥了。

 “孤独的心秤” 

“心里”形成了一杆秤、一套对外界事物的评价标准。由于每个人标准的独特性，我们暂且称为“孤独的心秤”吧。

Mental Model

价值观同心智模式有着很多相似之处，一些人认为价值观与心智模式是类同的概念，都是描述人处理问题、思考问题、评价问题的方式，角度与标准的心理理念或信念、观点，只不过国外有人喜欢用心智模式描述，而国内更多的人则习惯用人的价值观来解释。

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“会哭的孩子有奶吃”的认识。

当人看到周围的某一个人，因穿着一件新式的衣服而受到他人的羡慕时，此人即会产生一种拥有的欲望或需要，于是他找到了有这件衣服的地方，当他试着去白拿，即会被赶出来，于是在他的大脑中产生了这样一个感觉，要满足自己的需求，白拿是行不通的，需要用钱，或用一种付出去交换。如此过程，他在大脑中形成了一个价值观：有付出才能得到回报，天下没有免费的午餐。这些即是人价值观的形成过程。

人的价值观是一个体系，由众多举不胜举的观点组成，有些观点与他人有相同之处，但更多的还是不同。为什么会有不同的观点呢？这需要对影响价值观形成的因素进行分析。

影响人价值观形成的因素很多，主要是以下几个方面：

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对人的价值观形成的影响因素还有很多，如自我根据经验的演绎或推理，梦中情景的启示，从人以外的生物的认知体会等。

对于不同的人，价值观影响的因素有的相同，如社会文化、学校的某些教育、家风中的一些共同的东西等。但也有很多的影响因素是不同的，如个人实践，不可能人们遇到的事情都是一模一样的，这种不一样的情景，会产生不一样的实践，决定了所产生的价值观的不同。再者，家庭习俗不同、教育方式不同、父母价值观不同，都会使子女的价值观，不同于其他家庭。由此，我们可以得到这样的启示：每个人都有着与众不同的价值观，这种不同的价值观决定了其对事物认知与处理方式的不同，这种不同也造就了不同的行为习惯。所以，我们没有任何理由来指责、疑惑别人与自己不同的想法，更无法判断别人方法的对与错。

之所以要对人的价值观进行分析，是想提醒我们，不要拒绝任何意见、建议、方法。对于工作中与部属相左的意见、想法等，首先要在心理上接纳，尔后才是优劣分析，并进行建设性地引导。接纳是一种尊重，引导是使尊重得到延续，在尊重中去工作，会让人产生动力。

矛盾来自何方？一是对自我利益的侵害；二是对真相的误解；三是对事物认知的差异。对于种矛盾，往往无法化解，除非心甘情愿；对于第二种矛盾，我们可以用沟通的方法加以解决；对于第三种矛盾，我们则可以通过正确理解价值观差异性的原理来化解。

2.

“荒地”，在等待着开发和使用。有研究者认为：正常人的脑细胞约

人脑的巨大空间，人价值观的可塑性，给我们提出了一个问题：既然人的大脑还有余地，为何不加以利用，植入我们想要的价值观呢？

不必急于回答如何植入我们的价值观，我们先来分析一下，为什么要植入我们的价值观。

人有一种本性：不愿意被改变，但会愿意自己改变。不愿意被改变，说明被改变是自己的价值观还没有认同的情况下，强迫自己产生认可行为，此种情境下的行为一定不会主动，即不会产生价值观认同情况下的高效能；愿意自己改变，是当前的事物得到了自我价值观的认同，这种认同的自主性，决定了其行为的主动性。

领导力是什么？·(John Maxwell)“益处”，才换得别人的尊重与敬仰，从而心甘情愿地受影响。所以，领导者真正的影响力，来自于帮助他人增长价值。

……这些观点都有道理，但还不能算是提升价值的根本方法，根本的途径是改变价值观念。价值观念的改变是人增加价值的倍增器，所以有人提出了“态度决定成败”的观点。

1965年，一位韩国学生到剑桥大学主修心理学。他常到学校的咖啡厅或茶座听一些成功人士聊天。这些成功人士包括诺贝尔奖获得者，某一些领域的学术权威和一些创造了经济神话的人，这些人幽默风趣，举重若轻，把自己的成功都看得非常自然和顺理成章。时间长了，他发现，在国内时，他被一些成功人士欺骗了。那些人为了显示自己的能力，普遍把自己创业的艰辛夸大了，很多想创业的人，听到创业会这么艰难，就知难而退了。

1970年，他把《成功并不像你想象的那么难》作为毕业论文，提交给现代经济心理学的创始人威尔·布雷登教授。布雷登教授读后，大为惊喜，他认为这是一个新发现。这种现象虽然在东方甚至在世界各地普遍存在，但此前还没有一个人大胆地提出来并加以研究。惊喜之余，他写信给他的剑桥校友——当时正坐在韩国政坛把交椅上的人——朴正熙。他在信中说：“我不敢说这部著作对你有多大的帮助，但我敢肯定它比你的任何一个政令都能产生震动。”这本书果然鼓舞了许多人，他们不再认为创业是高不可攀的事情，他们感觉到：只要你对某一事业感兴趣，长久地坚持下去就会成功，因为上帝赋予你的时间和智慧够你圆满做完一件事情。正是这一观念的转变，韩国的创业大潮一涌而起。

故事告诉我们：并不是因为事情难，我们不敢做，而是因为我们不敢做，事情才变得难。这是一种态度，改变它会使事物的难易程度得到改变。领导者要提升自己的影响力，关键是做好对部属的启发、引导，这种启发引导不仅仅是业务、技术上的帮助，更多的是价值理念上的改变和灌输。

“片断”；社会极快速的变革，人也只能跟随极小部分人的