【假一罚四】CEO接班方略——寻找具有外部眼光的内部人（美）鲍尔 著，黄加林 等译
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作者（美）鲍尔 著，黄加林 等译
出版社商务印书馆
ISBN9787100065597
出版时间2009-05
装帧平装
开本16开
定价40元
货号20604428
上书时间2024-11-22
商品详情
- 品相描述：全新
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导语摘要
随着CEO离职率的上升，公司不断从外部寻找合格的CEO候选人。的确，从外部招聘的CEO能带来新鲜的观念和人脉关系；但是，他们缺乏接班所必须的对公司文化和历史的深刻了解，结果是：业绩不佳。
在《CEO接班方略》一书中，约瑟夫·L.鲍尔断言，今天的CEO行使着巨大的权力，对公司长期的成败起着决定性的作用。鲍尔揭示了公司应怎样筹划和实施CEO接班方略，以达致卓越的业绩。凭借十年研究和在管理接替过程中所积累的个人经验，鲍尔阐述了公司怎样才能建立起内部候选人的选拔和培养机制，从而在这群人中锁定合适的人选，来担当人们对其要求越高的CEO角色。
这其中的关键点是，培养“内部的局外人”。
虽然这些领导者来自组织内部，但他们看待角色的眼光，却如同一位刚刚买下公司的人。他们没有在公司核心部门长期工作所造成的认知和情感包袱，相反，他们可以充分利用他们积累起来的关于公司人员、供应商和客户的知识，以及对未来方向的把握。
鲍尔提出了令人信服的观点，描述了切实可行的步骤，从而使你：
◆准确界定CEO职位所需要的能力和因素；
◆了解构成内部局外人的看似矛盾的技能组合及思维方式；
◆利用招聘环节、人才发展计划、选拔过程和交接过渡来培养管理者，输送好的CEO人选。
本书着眼于谋划接班人和培养领导者，描述了内部局外人的典型特征，并揭示了如何吸引、培育和提拔这一特殊类型的领导者。有了一定数量的内部候选人，你的公司就能在需要领导者时适时获取。
作者简介
约瑟夫·L.鲍尔，哈佛商学院工商管理唐纳德．戴维教席教授，从事研究四十余年，是战略、组织、资源配置和领导力方面的专家。他创办了哈佛商学院的“总经理项目”，目前担任“公司领导项目”主席，同时还出任几家公司的董事。
目录
序言
章 为何需要内部局外人？
领导失误
外部人与内部人
做出正确的决策
本书的目标读者
第二章 岗位描述
外部人士／正面例子：夏洛特·比尔斯在奥美
外部人士／负面例子：约翰·斯卡利在苹果电脑公司
内部人士／正面例子：布朗鞋业的罗恩·弗罗姆
内部人士／负面例子：马莎公司的彼得·萨斯伯里
橡树、橡果和接替
第三章 内部的局外人
为什么要“打好基础”？
为什么要“知情在行”？
拥有领导才能和领导欲望
发现变革的需要
第四章 塑造内部的局外人
招聘
利用组织的良机
用发展的眼光看待过程
考核与反馈
培训
区别
业绩
第五章 CEO的接替程序
交棒式和赛马式
成为CEO需具备的关键特质
扑面而来的各种挑战
如何做到未雨绸缪
从一种方式到另一种方式的转变
顺利度过过渡期
董事会的角色：衡量公司的另一个标准
内容摘要
随着CEO离职率的上升，公司不断从外部寻找合格的CEO候选人。的确，从外部招聘的CEO能带来新鲜的观念和人脉关系；但是，他们缺乏接班所必须的对公司文化和历史的深刻了解，结果是：业绩不佳。
在《CEO接班方略》一书中，约瑟夫·L.鲍尔断言，今天的CEO行使着巨大的权力，对公司长期的成败起着决定性的作用。鲍尔揭示了公司应怎样筹划和实施CEO接班方略，以达致卓越的业绩。凭借十年研究和在管理接替过程中所积累的个人经验，鲍尔阐述了公司怎样才能建立起内部候选人的选拔和培养机制，从而在这群人中锁定合适的人选，来担当人们对其要求越高的CEO角色。
这其中的关键点是，培养“内部的局外人”。
虽然这些领导者来自组织内部，但他们看待角色的眼光，却如同一位刚刚买下公司的人。他们没有在公司核心部门长期工作所造成的认知和情感包袱，相反，他们可以充分利用他们积累起来的关于公司人员、供应商和客户的知识，以及对未来方向的把握。
鲍尔提出了令人信服的观点，描述了切实可行的步骤，从而使你：
◆准确界定CEO职位所需要的能力和因素；
◆了解构成内部局外人的看似矛盾的技能组合及思维方式；
◆利用招聘环节、人才发展计划、选拔过程和交接过渡来培养管理者，输送好的CEO人选。
本书着眼于谋划接班人和培养领导者，描述了内部局外人的典型特征，并揭示了如何吸引、培育和提拔这一特殊类型的领导者。有了一定数量的内部候选人，你的公司就能在需要领导者时适时获取。
主编推荐
约瑟夫·L.鲍尔，哈佛商学院工商管理唐纳德．戴维教席教授，从事研究四十余年，是战略、组织、资源配置和领导力方面的专家。他创办了哈佛商学院的“总经理项目”，目前担任“公司领导项目”主席，同时还出任几家公司的董事。
精彩内容
章 为何需要内部局外人？
如今，多数公司面临的一大挑战就是挑选下一任CEO的人选。即使一家公司的CEO刚刚上任，即使他或者她干得相当出色，包括现任CEO本人在内的公司持股人都需要认真地思考一个重要的问题：谁会是我们公司的下任领导人？
也许这听起来有些夸张，但在本书中，我要证明此言并非夸大其词。为什么这么说呢？原因之一与权力有关。即使在安然公司（Enron）、世通公司（WorldCom）、阿德菲亚传播公司（Adelphia）和其他一些公司的负面事件中惨遭折戟之后，CEO现在仍然掌握着无上的权力。CEO的权力比政客要大得多。政客的权力受到民主程序中权力制衡的限制，而CEO则是自己和公司命运的主宰者。哈佛商学院一位著名教授曾经把公司称为“依照老板喜好运行的非民主集团”。而CEO与古代船长的相似程度令人吃惊：他们都是自己领地的统治者。这样，他们在公司长远的成功或失败中起到了决定性作用。
这并不是说下属就无足重轻。当然他们也发挥着自己的作用，管理好各个部门才能实现预期目标。特别是在CEO及其领导团队试图确定公司发展方向时，正是他们为之创造了各种可供选择的机会。而且，这些团队怎样来执行也非常重要。但无论如何，CEO的决策才是公司成败的决定力量。
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