【假一罚四】进化战略王民盛
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作者王民盛
出版社北京联合出版公司
ISBN9787559656216
出版时间2021-12
装帧平装
开本16开
定价59.8元
货号31288623
上书时间2024-10-26
商品详情
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作者简介
王民盛
清华硕士。
目前就职于深圳零一学院，从事创新战略和创新教育研究工作，同时为混沌企研院战略研究专家，著有《华为崛起》。
长期从事技术创新战略和商业战略咨询，曾帮助多家大中型企业推进战略转型，帮助创新项目加速成长，进行商业创新理论和案例的研究，指导创新方案落地，助力中国创业者成长。
目录
第一部分？新时代的号角
第一章？新时代的号角 / 003
第二章？服务力革命的曙光 / 012
第三章？需求与想象力经济 / 024
第四章？服务力革命的践行者 / 033
第二部分？为什么现有战略理论失效
第五章？诞生于大萧条的企业战略 / 069
第六章？资本主义的裱糊匠 / 081
第七章？军工复合体中走出的战略大师 / 095
第八章？日美贸易战背后的战略学派 / 109
第九章？反向创新的新时代 / 163
第三部分？进化战略
第十章？企业如何像生物一样进化 / 177
第十一章？腾讯进化论：千亿级企业是如何炼成的 / 191
第十二章？如何预测天时：进化战略中的变与不变 / 209
第十三章？奔跑的草原领头羊：新物种如何借势发展 / 227
第十四章？如何构建地利：高筑墙，广积粮 / 237
第十五章？向死而生：从链家到贝壳 / 248
第十六章？生命不息，进化不止 / 268
第十七章？大企业的进化魔咒 / 278
第十八章？弱点不弱，优势更强 / 294
第十九章？酒旅行业争霸战：新物种的降维打击 / 304
第二十章？加速进化的时代 / 317
第二十一章？巨头眼中的未来 / 325
第二十二章？进化战略对应的组织变革 / 335
后？记 / 345
内容摘要
面对急剧变化的商业环境，众多企业面临着越来越多的挑战，促使企业需要越来越强大的应对能力才能抵御各种风险生存下去。如何让企业生根出来抵御风险的能力，成为企业不得不攻克的难题。
《进化战略》一书告诉你，在当下的商业环境中，如何利用企业的自身特点，结合外部瞬息万变的环境，进化自己的企业，在应对各种风险的同时，让企业具备更强的竞争力，从而使企业能够持续发展，基业长青。
精彩内容
第十章?企业如何像生物一样进化10.1?什么是进化型的企业？
企业始终都会面临一个共同的命题，就是如何在不确定的环境中生存。
我将这一命题分解成如下几个方面：一方面要追求稳健的经营，另外一方面还要适应外部变化的市场；一方面要降低自身的成本，另外一方面还要保证研发的投入；一方面要提高内部的管理水平，另外一方面还要应对外部激烈的竞争；一方面要立足于当下，另外一方面还要放眼未来。
企业的实际经营，就是背负着这些矛盾不断前行。最近这些年，我们都感受到商业环境变化得越来越快，这是一个不可逆转的大趋势。在这里，我可以做一个预言，未来的变化还会更快。随着人工智能等技术的逐步投入应用，变化的速度可能要超出你的想象。这些问题将变得越来越重要。
随着环境变化越来越快，挑战越来越多，相信很多企业经营者的内心几乎是崩溃的。
这样一个复杂的环境，我们该如何面对？这些貌似不可能完成的任务如何同时实现呢？什么样的企业能够成功应对？
梁宁的《增长思维三十讲》中，提出了一个对企业的划分方式，她把企业分成了草莽企业、腰部企业、头部企业跟顶级企业（图20）。
这是一个金字塔状的结构，金字塔的下端是规模小、能力弱的草莽企业，而金字塔的顶端是规模大、能力强的顶级企业。这个划分的视角非常清晰明了，可以让不同的企业对号入座，了解自身境遇，明白所要面对的主要问题。
但是这种划分方法也存在一个明显的缺陷。这实际上沿用了竞争战略大师迈克尔·波特的思路，采用了静态的固定型思维来看企业。就好像一个外星人来到了地球，它将看到的地球人分成了小孩、青年、中年和老年一样。虽然很对，但是非常片面，因为这种划分方法无法揭示一个小孩是如何一步步地生长发育成为青年、中年、老年，不同的人成长路径为何又有巨大的差别。
为了看到企业的不同发展路径，我倡导从企业成长的底层逻辑出发，用一种动态的成长型思维去看企业（图21）。按照企业内部要素跟外部要素的不同，将企业划分为四类：第一类企业，它既可以不断地培育自身内部的核心优势能力，又能适应外部要素变化，两方面都做得比较好，我称之为进化型企业。比如华为就是一个进化型的企业。
第二类企业，它注重培育自身的内部能力，但是对于外部的变化不敏感，我称之为“僵化的工匠”。很多曾经状况良好，后来面临困难的公司都是这样一种情况。当诺基亚倒闭的时候，诺基亚的手机仍然是市场上质量最好的手机之一，这就是一种僵化的工匠。
第三类企业，它不断地去看外部的机会，但是它始终没有培育出自身内部的优势能力，我称之为机会主义者。
最后一类企业，它既不能看到外部的变化，又没有培育什么能力，这是在过去特定的时间点，依赖某种市场的红利成长起来的一些公司，我称之为混吃等死一族。
任何一个公司都是从一个小企业发展起来的，我们不能从公司的规模判断一个企业怎么样，要从它的内部要素和外部要素发展变化的趋势来判断，据此可以把企业分成四种不同的类型，这样划分，更能体现对企业本质的判断。大家可以看一看你所熟悉或者所在的公司，是一种什么样的类型。
在过去市场存在大量红利的时代，可能各种企业都有生存空间，但是在当今这个时代，只有进化型的企业才能不断发展，拥有未来，其他三类公司都无法适应快速变化的环境，必将逐步被淘汰出局。这是我们这个时代对企业提出的严峻挑战。
这个过程中，一些我们过去耳熟能详的大企业、响当当的品牌都会被无情淘汰出局，过程是极为残酷的。很多人也会在个人职业生涯中，面临转换公司，重新就业的过程。
如何成为进化型的企业呢？我的提议就是让企业向生物学习。在复杂环境中不断改变，持续地生存发展，其实生物做得非常之好。生物的进化跟企业的经营之间，有非常多可以类比的方面。
比如说，诞生了一种新物种，你可以理解为企业的创业；物种不断地发育成长，你可以理解为企业发展壮大；生物在进化的过程中会经历大灭绝的阶段，实际上也就是我们在商业环境中看到的大萧条。
生物是在不同的生态位中生存，企业也是在各自的利基市场里发展，其实利基（Niche）这个词，就来自对英语“生态位”一词的音译。生物进化要适应环境，企业经营要适应市场。其实完全可以把企业看作在商业环境中不断生存发展的生物。
10.2?企业进化论要理解企业如何在不确定的环境中发展，我们首先要理解什么是生物的进化。我分成目的、手段、过程、结果四个方面，简单地谈一谈达尔文的生物进化论。
进化的目的是什么？很简单，就是保证生存。
生物追求生存，企业也一样。任正非说过，过去我们把生存作为企业的最低目标，现在搞清楚了，生存其实是企业的最高目标。马云也说，阿里巴巴的目标，就是成为102年的企业，这样可以跨越三个世纪（阿里巴巴创立于1999年）。
进化的手段又是什么呢？它包含了遗传和变异两个部分，通过遗传机制保持生物系统的相对稳定，通过变异机制来适应外部环境的变化。
进化的过程包含了自然选择跟适者生存两部分。
进化的结果是，一方面通过将外部环境要素内部化，生物消化吸收这些外部环境的变化，从而适应环境；另一方面，生物又对外部环境进行改变，以适应环境系统。
企业要向生物学习，迫切的问题是如何做。企业如何实现像生物一样进化呢？
举个例子。我把华为的发展分成了不同的阶段，在2003年之前我称之为机械的华为，2010年之后我称之为进化的华为，两者之间是过渡阶段。
机械型的企业是什么样？它有一个基本的假设，外界的环境是固定不变的，而管理层总是能够清楚地知道环境的变化。基于这样一个假设，企业的经营，就是把企业看作一个精密的机器，经营者就像全知全能的上帝一样，控制着每一个零件的正常运行，整个机器就能正常地运作。这也是目前绝大部分企业的经营现实，通过预测、计划、管理、控制手段，让企业按照预想的方式运行。结果实际情况是，市场的反应跟你的预测根本不符，或者变化程度早已超出了你的预期。
进化型的企业基本假设正好相反，环境是不断发展、变化的，我们其实无法精确预测环境如何变化。企业就要如同生物一般，你不能完全依靠预测来制定生存计划，就是要不断地去发生遗传变异，从而实现适者生存。2010年之后，华为获得日新月异的发展变化，就来源于它的底层世界观、价值观跟方法论的改变。
企业进化论，也包含遗传、变异、自然选择跟进化4个部分。
遗传用一句俗语来阐释，就叫作“虎父无犬子”，说的是企业要拥有自身良好的基因，也就是企业的核心优势能力，它是企业应对外界挑战的依仗。一个企业要多“生孩子”，这些孩子代表子业务，企业的优势基因在孩子身上得到良好的传承。
举个例子，华为具有技术研发基因，它在不停地“生孩子”，从最初的交换机业务发展到现在的“管端云”各个方面的子业务，这些子业务都继承了它的优秀基因。
变异叫作“龙生九子”。意思是通过广撒网去多找“备胎”，以引入合作伙伴或者建立独立小团队的方式生不同的孩子。这些孩子之间，孩子和父母之间，也就是子业务之间及子业务跟主营业务之间存在一定的区别，而不是大家都是一个模子里刻出来的。
还是举华为的例子，华为产生不同子业务的方式是不同的。它的4G是与西门子合作开发出来的，路由器是与3COM合作的，终端业务是独立的团队，海思芯片源于备胎计划，也是建立了一个独立的团队，因此，华为开发出不同的子业务。一方面继承了优势基因，另一方面又有各自的不同，这样之后就可以进行自然选择。
在变化的商业环境中，不同的子业务可以有不同的表现，其中一部分表现优异，最后就产生了一个进化的结果，表现优异的子业务不断地发展壮大，成长为新的主营业务。
这就像长颈鹿的进化过程。长颈鹿的祖先通过变异，产生了脖长不同的个体，食物充足的时候没有问题，但是当饥荒到来的时候，脖子相对比较短的个体会因为吃不到充足的食物而被淘汰，脖子较长的个体就生存了下来，变成了今天的长颈鹿。
进化的作用，就形成了反脆弱机制。反脆弱这个概念来自纳西姆·尼古拉斯·塔勒布的书《反脆弱》。脆弱是指因为波动和不确定而承受损失，反脆弱则是让自己避免这些损失，甚至因此获利。风会熄灭蜡烛，却也能让火越烧越旺。不确定性就像风一样。你要利用它们，而不是躲避它们。有些事情能从冲击中受益，当暴露在波动性、随机性、混乱、压力、风险和不确定性下时，它们反而能茁壮成长和壮大。
用一个例子让你迅速理解什么叫反脆弱。20世纪80年代出生的人小时候都看过一部叫《圣斗士星矢》的动画片，其中主角星矢不断地受挫，不断地跌倒，又不断地爬起来，他的成长过程我称之为“那些杀不死我的，让我更强大”。圣斗士星矢在挫折中一次次成长、一次次进步的过程，就是一种进化的机制，让他能够应对各种不同的挑战，从弱小的个体修炼成一个圣斗士，同时实现了对抗各种风险，实现反脆弱。
依靠进化机制获得的反脆弱性，是一种巨大的竞争优势。英国前首相丘吉尔曾经说过，千万不要浪费一场好危机，虽然说我们都想尽可能地避免危机，实际上黑天鹅事件无法避免，你应当采取的应对态度就是想办法从危机中获得最大的收益。
依靠进化机制实现的反脆弱性，是优秀企业可以脱颖而出的法宝。在市场的繁荣期，各种企业都拥有自身的生存空间，市场资源被分割殆尽，优秀的企业实际上也很难获得充足的资源得以充分成长。但当市场整体暴露在波动性、随机性、混乱、压力、风险和不确定性面前时，那些没有反脆弱性的企业被大批地消灭掉，那些优秀的企业反而有茁壮成长的机会。
华为公司就是这样成长起来的。华为并没有去打击那些通信巨头，那些通信巨头是倒在一次又一次的市场危机前，华为则成功跨越危机，不断成长，最终成为通信行业的领袖。野火烧不尽，春风吹又生，活下来就有机会。
在2020年新冠疫情面前，进化机制的价值尤为明显。
首先它可以实现供应链的反脆弱。在目前这种复杂的分工体系下，企业的生存依赖于一大批供应链伙伴的支持，任何一个环节出错都有可能影响到企业的生存和发展。
应对措施是什么？一方面有遗传，构建自身的核心能力和资源，这样在整个产业链的资源整合过程中，就掌握了主动权；另外一方面有变异，具有应对变化的备胎计划来确保生存。
例子就是华为跟中兴同样遭遇了美国的极限施压，中兴就因此“休克”了，因为它没有这样的反脆弱机制；华为却越战越勇，它的背后就是依靠了遗传变异的应对手段。
进化机制还可以实现资金链的反脆弱。举一个真实的案例，一个深圳的小企业，它现有的资产为500万，办公租金每月50万，40个员工每月要支付70万工资，还有贷款300万，拖欠各个供应商的货款100万元。这家企业在疫情中撑不下去，破产了。
这个企业存在什么问题？负债经营过度地使用了金融杠杆，它的背后其实在于经营者对于形势估计过于乐观，他认为良好的情况是可以一直持续下去的，他没有备足余粮。
应对措施是什么？如果我们构建遗传变异的应对策略，遗传是构建一种稳健的财务计划，留足余粮应对寒冬。变异是公司业务不能只有线下销售这一条渠道，要构建更多的变现回路，线下跑不通还有线上，在变化的环境中就不会在一棵树上吊死。
总结一下，遗传和变异，到底遗传什么？变异什么？我借用大家都非常熟悉的SWOT分析矩阵（图22），再阐述一下遗传和变异的基本原则。
遗传的目的是以不变应万变，锚定整个“供给—需求—连接”结构中某种确定性的要素，它是自身优势跟外部长期不变要素共同决定的结果。
SWOT矩阵中的优势S，就是企业应该不断遗传的部分。举个例子，华为的技术、阿里巴巴的运营、腾讯的产品能力，都是这些公司的优势要素，也是需要不断保持和提升的方面。
变异是为了与时俱进，随机应变，是为了应对各种不确定性。在SWOT分析矩阵中，WTO都是需要变异的部分。既然存在弱点W，就需要通过变化来代偿这种能力的短板。当外部出现了威胁T的时候，企业需要给予良好的应对，而机会O出现的时候，也要敏锐把握。
比如说，腾讯建立内部的赛马制，海尔建立开放的创业平台，实际上都是一方面加强自身的优势，另一方面通过不断地变异来应对其他三个方向。
最后，再用一个例子来帮我们记忆，刚才说的那些理论可以全部忘记，只要记住下面这个例子就好了。
圣斗士星矢是如何实现遗传和变异的？他的遗传是绝招天马流星拳。这是他安身立命的根基，是他的核心能力。他的变异是什么呢？在一次次的战斗中，他不断适应变化，在跟不同对手的战斗中学习，采取针对性的策略，所以他能够不断成长。
遗传和变异，跟我们耳熟能详的木桶长板理论和短板理论之间也有关联。大家通常认为，长板和短板理论是两个截然相反的理论，实际上，遗传和变异可以把这两个理论统一起来。
遗传对应长板，我们的竞争优势来自长板。一个企业的资源总是有限的，总想做到样样通，往往变成了样样松，所以只能单点聚焦，聚焦一方面，形成核心能力。企业要做“宽一米深一万米”的事情，通过这样一种方式，不仅仅能构筑自己的核心能力，还能使大家的利益聚焦于同一个点，从而实现“力出一孔，利出一孔”的效果。无论是业务还是组织建设，都要求我们构建属于自己的长板。
变异则对应短板，对于一个企业来说，只有长板不能确保生存，要形成完整的产品跟服务，其中包含许多环节，这些环节中最短的部分就是短板。但是在不确定的环境下，短板可能层出不穷，随时在变化。面对困境，企业要想实现生存，但短板是补不完的，怎么办呢？为了保证生存，唯有通过变异，多造几个木桶，从而达到“东边不亮西边亮”的效果。
结合本章开头的企业分类矩阵，理解遗传和变异就非常清晰了。图中的内部要素就是遗传优势，外部要素就是对应需要变异的部分。当企业做到既有遗传又有变异的时候，它就是进化型的企业，典型如华为。
僵化的工匠就是只有自身的遗传优势，没有做到随着外界与时俱进，非常令人惋惜的诺基亚就是这样的企业；只有变异没有遗传的部分（或者遗传的要素缺乏竞争优势），联想公司表现得比较典型；最后混吃等死一族就不提了，这样的公司我们身边随处可见，在疫情中大量被淘汰的公司都属于这一类。
10.3?从生物进化论到进化战略企业做到如同生物那样遗传和变异，是否就足够了呢？
实际上是不够的，需要在继承发展生物进化论的基础上有所突破，形成我所说的进化战略。
达尔文的生物进化论有一个很明显的局限性。达尔文的进化论只适用于生物，生物进化依靠基因被动地筛选和适应，没有体现出主观能动性的作用。
举个例子，在新冠疫情的应对过程中，英国提出了群体免疫的计划，群体免疫其实就是来自达尔文的进化论。英国是达尔文的故乡，英国人可能受达尔文进化论思想的影响比较深。达尔文进化论的“物竞天择，适者生存”，是一种被动的适应过程，它抹杀了人的主观能动性。所以，最后就导致了“群体免疫”这样被动的消极应对。
在生物进化论发展的过程中，历史上曾经出现过不同于达尔文的一派，叫作拉马克的进化论。它的底层思想是，生物是可以主动进化的，可以迎合环境中的确定性的红利，做出适应性的改变。而达尔文主张的被动进化，它的本质是对冲环境变化中的不确定性风险。
生物进化论发展的结果，是达尔文一派最终成了胜利者。但人是有主观能动性的。适用于人类及人类组织的进化理论，不能仅仅是生物进化论，应该是把被动进化的思想跟主动进化的思想结合起来，这就是“进化战略”。
进化战略包含了两个部分，一是抓住未来的确定性，它是主动进化的部分；另外一个是应对过程中的不确定性，这是被动进化的部分。往深层看，进化的本质就是学习（图23），它的目标就是在不确定的环境中求存。
无论是主动进化还是被动进化，实现的结果都是向外界环境学习，基于收到的外部信息不断建立处理模型，基于处理模型的处理结果在环境中获得反馈，根据反馈再进行迭代改进，以此实现了不断的发展。
生命体在跟外界环境相互作用的过程中，不仅自己在变化，也在不断地改变环境，从而使得外部环境变成了更适应生物生存的生态系统。我们可以从学习的视角来进一步理解进化。
为了应对发展过程中的不确定性而从环境中获取信息，建立与之相适应的处理模型，使用模型进行处理，获得反馈信息，对模型进行迭代，这就是企业不断发展变化的过程。
抓住未来确定性的部分，就是我们如何预测未来。我们通过回顾过去来预测未来，就是存储能够长期适用的处理模型，把它作为构建新模型的基础。
进化战略既是对生物进化论的继承和发展，也来自中国古代先贤的战略智慧。
《孙子兵法》是写于两千多年前的军事战略著作，其中就体现了进化战略的思想。《孙子兵法·始计篇》中说，要想获得胜利，首先要预测未来的确定性：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。”战争环境是极端复杂的，即使做了预测，也未必能取得胜利，还得应对过程中的各种不确定性，这就是《孙子兵法·军形篇》中所说的：“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。”《孙子兵法·军争篇》还说，“故其疾如风，其徐如林，侵掠如火，不动如山……此军争之法也”。孙子所提到的“风林火山”，我们在商业环境下赋予其一些具体含义，作为进化战略的模型化表述。
“风”与“林”共同构成了“预测未来的确定性”。
不变（或缓变）的“林”（“其徐如林”），代表战略支点，指明了战略锚定的方向，对应用户底层的真需求，是必须紧紧抓住的长期不变的确定性要素。
快速变化的“风”（“其疾如风”），代表战略机遇，是造成需求具体形态变化的关键要素。
未来是极端复杂的，充满了不确定性，但是我们并不需要预测未来的全局，可以在某些特定的维度上对未来进行一定程度的预测。我们所预测的未来=变化“风”×不变的“林”。
其意义是透过快速流变的现象层，抓住深层不变或缓变的规律，从而预测未来的确定性，决定战略的方向。
扩张性的“火”（“侵掠如火”）与岿然不动的“山”（“不动如山”），共同构成了“应对过程中的不确定性”。
“山”代表战略根基，指的是锚定用户的真需求，企业投入的战略性资源所形成的核心能力，是企业竞争优势的来源，是安身立命之本；“火”代表战略纵深，“山”本身只是能力，但仅凭能力不能生存，需要围绕“山”形成的一个或多个变现业务，这就是“火”，是企业的生存空间。
“山”对火赋能，使得星星之火可以燎原，“火”的发展又会助推山变得更扎实，增加“山”的高度，成为崇山峻岭。“火”可以突破公司边界，形成内外部生态，随着“火”的进一步发展，又会推动企业的升维进化。
“山”与“火”的关系，也体现了企业战略与产品战略之间的关系。“山”对应的企业战略，是关于企业如何长期生存发展；“火”对应的产品战略，是企业如何生产出符合用户需要，给用户创造价值的产品（或服务）。
如果脱离企业战略看产品战略，那么就成了东一榔头西一棒槌，缺乏长线思维；如果脱离产品战略看企业战略，就成为高高在上无法落地的虚幻。
依托企业战略构建产品战略，让每一个产品成为企业战略落地的基石，产品战略的综合就是企业战略，每一个产品都可以促进企业战略向前推进。
“风林火山”既代表战略的四大基本要素，又构成了一个不断迭代的学习模型。
“风、林”是企业需要获取外部的关键信息，“山”则是基于所获取的信息构建的处理模型（核心能力），“火”则是应用所述处理模型得到应对结果的业务系统（即产品或服务），产品或服务投入市场，获得信息反馈，推动下一轮迭代改进。
下一章中，我将用“风林火山”模型来分析腾讯公司是如何从一个初创企业不断进化为一个千亿级公司的。为何腾讯会推出赛马制？腾讯为何一度被千夫所指？腾讯又为何先后与阿里巴巴和字节跳动打得不亦乐乎？背后都和其战略有关。
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