【假一罚四】野蛮生长(精)冯仑
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作者冯仑
出版社中信
ISBN9787508670218
出版时间2017-02
装帧精装
开本32开
定价59元
货号3750195
上书时间2024-10-26
商品详情
- 品相描述：全新
- 商品描述
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导语摘要
★冯仑商业三部曲*部，百万级商业畅销书
记录拓荒时代的商业实践，讲述海南创业岁月
梳理中国民营企业成长历程，检视改革变迁中的原罪与阵痛
解剖民营企业的生与死，近距离观察中国*代企业家
马云、柳传志、张维迎、吴晓波一致推荐
★记录拓荒时代的商业印迹
中国民营企业如何从拓荒时代进化到公司时代
“万通六君子”在海南的青葱岁月
何谓企业“原罪”
牟其中其人其事
万通怎样从无到有，从小到大
★论述民营企业的艰与险
为什么对权力“离不开，靠不住”
民营企业有几种死法
小倒爷与企业家有何本质区别
如何平衡欲望与法律界限
作者简介
冯仑，企业家中的思想家、商界老水手、万通集团创始人。先后就读于西北大学、中央党校、社科院，法学博士。对民营经济、房地产、公司治理有着重要的研究。以杰出的经营实践、深邃的洞察、有趣的表达，形成独具魅力的商业IP。其作品“冯仑商业三部曲”《野蛮生长》《理想丰满》《岁月凶猛》直指商业本质，意味隽永，引领潮流。
目录
01 原罪
“原罪”是怎样炼成的
征服：男人愉悦的冒险游戏
了犹未了与不了了之
历史的天空
02 合伙人
江湖聚义
常务董事会
打死不做“太平天国”
江湖方式进入，商人方式退出
03 流变
小倒爷与大企业家
商贩、工匠与流寇
汇流与融合
筑梦踏实
04 投资
玩时间于股掌之中
当人成为投资品的时候
站在未来，投资今天
05 管理
和尚与庙
管理的五大悖论
人的管理与管理的人
特种部队与基地组织
06 金钱
什么是钱？
钱的是非
人一生的三个钱包
人心与钱心
钱心跟着人心走
老钱与新钱
花钱的艺术
07 政商关系
“离不开，靠不住”
纽约世贸重建的美国故事
虞洽卿与辜振甫
“混搭”为王
认养“立法委员”
08 关系
什么是面子？
“成本”与“收入”
熟人的成本
忠诚的成本
关系网的规模经济
09 伟大
志大才必高
伟大的状态
伟大的基因
伟大是管理自己
伟大的力量
伟大的魅力
10 企业公民
责任边界
企业公民与公司治理
阿拉善的故事
1 企业家（上）：王石
不当老板
一招鲜，吃遍天
大公“有”私
君子三变
永远做自己的管理者
12 企业家（下）：牟其中
擦肩而过
范哈儿与张少杰
倒飞机与放卫星
“钱是无限的”
“一生爱错放你的手”
你不懂什么是饥饿
13 历史
伟大的阴面
历史现场
镌刻人生
历史的基因和密码
14 幸福
幸福与欲望
幸福与自由
幸福与道德
幸福与信仰
15 女人
内当家与合伙人
夜总会机制
贪官的泡妞模式
16 死亡
公司的四种死法
与死亡为友
死亡的困境
救援机制
生命钻石
内容摘要
《野蛮生长》是冯仑首部商业著作，讲述自己的创业历程，梳理中国民营企业从前公司时代发展到公司时代的野蛮生长历程，检视民营企业在自改革开放以来的剧烈制度变迁中所承受的挑战与挣扎，以及蜕变之路，给出了民营经济蛮荒时代的群像素描，是了解中国现代商业拓展初期代表性作品。
精彩内容
大概在1995年到1996年的时候，万通的母公司海南万通遇到了非常大的危机，而正是这个危机，触发了我们在“反省日”的讨论和自我检查，从而有了自己的“原罪”认识，并且找到了根治“原罪”的正确方法，那就是“资本社会化、公司专业化、经理职业化、发展本土化”。
我们当时的危机，主要集中在财务和内部组织，以及公司与外部环境的矛盾方面。从财务上来说，我们当时扩张得非常快，主要通过杠杆收购和连环控股的方式，投资了武汉国投，有三个信用社（天津一个，南宁一个，兰州一个）；另外还投资了华诚财务公司、天安保险、陕西证券，还有民生银行。一时间，我们成了最招人注意的民营企业。我们接着就通过金融机构互相拆借等方式来扩张，投资在房地产、商业零售以及高科技等许多行业。在扩张过程中，我们的内部组织实际上逐渐被分割开了，深圳那一块在王启富手里，广西那一块在易小迪手里，北京这块归我和潘石屹管，另外，武汉国投、上海万通由我和刘军共管。这样一来，财务资源和公司的经营就出现了很大的错位和冲突，在扩张过程中，财务负担日益加重。
当时，用于投资的资金都是以将近20％的年利率短期
拆借来的，如果没有60％以上的毛利，投资肯定是亏的；越投，口袋里的钱越紧，越紧就越加摧残手中的金融机构和向更多的人与机构去高息拆借，结果雪上加霜，饮鸩止渴，公司不堪重负，走到了崩溃的边缘。这一财务危机，实际上迫使我们去思考我们到底有多大能力，我们应当怎样获得健康的投资和扩张的能力，而不是抽风式的变态的能力。这一刹那，我们明白了绝不能用借来的高利贷投资，救治自己的唯独办法就是先卖东西还债，压缩公司成本，甩掉包袱，然后再行增资扩股，引进不需要还的资本金。于是我们就开始大踏步地向后撤，退之再退，直到卖无可卖、
退无可退。武汉国投卖了，北京、天津和武汉场内证
券回购的席位收回了，三个信用社归入当地城市合作银行，陕西证券卖了，天安保险抵债了，华诚财务公司破产了，东北华联也卖了。总之，这是一个有点类似于后来德隆的财务危机。我们当时把危机原因归结为“短债长投”。
在财务危机的同时，我们又陷入了组织上的危机，实际上就是几个合伙人（股东）在财务压力下面临的选择和困惑。由于谁也想不出万全之策，且又谁也
说服不了谁，于是大家就提出分而治之，广西和深圳被切割出去，潘石屹也自己创办了新公司。所谓组织上的分法，实际上也就是按照谁管哪块就分哪块的做法，同时大概算了一下账，然后基本上按照比较平均的一个数目分给走的人。但是，走的人都拿到了现金，没有拿负债，所有的负债都留在了万通的老根这个地方，由我、王功权和刘军负责处理。所以，合伙人分家在那段时间是最大的组织性危机。
1996年之后，资产负债还在继续压缩和变卖过程中，但组织切割已经完成。这时，我和功权面临着一
个现实的选择，就是公司怎么样往下走？这是一个很沉重的压力。在这种压力下，我去了一趟美国，跟功
权在美国又反复商量了一下，最后我们决定“收缩”：把所有的业务集中，压缩费用，压缩人员；国内业务只做房地产，美国万通只做创业投资。做出这一决定以后，就到了9月13日，也就是万通的“反省日”，我们照例集中，闭门反省、认真思过。这年的反省
是在海南做的，我们在反省的时候，很疑惑万通为什
么会走到今天这一步，财务上出现那么大的漏洞，欠那么多的钱（在1996年的时候，我们欠的钱有六七个亿）？合伙人分开之后资产状况更加糟糕，这到底是为什么？为什么我们几个人不能够继续合作走下去呢？经过认真讨论分析，我们发现，其实有很多问题并不是1995年和1996年才出现的，我们的确背负着与生
俱来的悖论和困境；最初的时候一些事情的安排、一
些制度、一些做事的方法都存在很大的欠缺和缺陷，有一部分欠缺是自己的局限性，还有一部分缺陷属体制环境所致。
为了讨论方便，我们就把这个问题称做“原罪”。从那时候起，我们就不断地来检讨自己所谓的“原
罪”问题。
我们发现的第一个悖论是，在中国，人们没有钱才办公司、没有资本才投资。这在西方是完全不可能的，那里是有钱人才投资、才创业，起码开办费可以通过正常途径借贷到。我们的起点要惨得多，两手空空，也只有三种途径可能拿来初始资本：一，自己家里人的积蓄；二，“欺骗”和“抢劫”—“骗”可以重复三五次，而“抢”也就一两次，不可重复，创业过程就会中断；三，借钱，债主给出时间，借债的付利息，以后想办法把资产负债表做正，让创业过程不因为资本的问题而中断。
P12－15
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