【假一罚四】胜任升职(新经理人的团队管理必修课)梁明坤
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作者梁明坤
出版社中国法制
ISBN9787509394649
出版时间2018-08
装帧其他
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定价39.8元
货号30251915
上书时间2024-10-26
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目录
第一章 让你升职，你能胜任吗？ / 001
一、升职后，你能胜任领导岗位吗？ / 003
二、新经理人之烦恼：升职后的惊喜VS难以胜任的尴尬 / 006
三、莫让自己成为“彼得原理”的样本 / 008
四、如何面对你的诺曼底：紧张、激烈、战斗不断？ / 011
五、所有人都在擦亮眼睛观望 / 014
第二章 新经理人的胜任基因 / 017
一、破译经理人“胜任基因” / 019
二、管好自己，客观自我评估 / 022
三、优雅地告别过去：实现业务高手向管理高手的华丽转型 / 026
四、提升结构优化胜任能力 / 029
五、分配好自己的精力与时间 / 033
第三章 新官上任，如何“点火”？ / 039
一、“点火”不是不可以，但需掌握火候 / 041
二、先瞄准，再开枪；先调研，再落刀 / 043
三、用“冷酷的同理心”管理员工 / 046
四、摆平各种“问题员工” / 048
五、确保令出必行 / 053
六、聪明的管理者，懂得委曲求全 / 057
第四章 怎样当好“带头大哥”？ / 061
一、企业说到底是用人，管理说到底是借力 / 063
二、当同事变成下属？这种关系不尴尬 / 065
三、欣赏力：用恋人的眼光去看人 / 070
四、引领自己要用脑，引领别人要用心 / 073
五、教练式管理者：辅导下属，共同发展 / 078
第五章 现在，你是团队领导者 / 083
一、升职之前，让自己进步；升职之后，让团队进步 / 085
二、现在，你是团队管理者 / 088
三、优秀团队的DNA / 092
四、致力于团队的高度职业化进程 / 096
五、充满激情，让团队激情四射 / 100
六、别说你天生就善团队沟通 / 105
第六章 新经理人的简明执行力 / 111
一、新经理人的简明执行力 / 113
二、教会员工执行的方法 / 116
三、关注执行细节 / 121
四、对下属的执行情况要积极跟进 / 123
五、避免执行“走样” / 128
第七章 推行简单管理 / 133
一、管理：在“理”不在“管” / 135
二、大道至简，推行“简单管理” / 139
三、因人而异、因地制宜去管理 / 142
四、善激励，做团队的动力中心 / 147
五、新经理人的“自知”之明 / 150
第八章 打造获胜联盟 / 153
一、建立获胜联盟，施展全方位影响力 / 155
二、敢于管理上司 / 159
三、替上司分忧，站在上司立场上想问题 / 164
四、把握好管理上司的尺度，不越位 / 169
五、少拆台多补台，赢得平级支持 / 174
六、向下沟通需理性，避免情绪化 / 179
第九章 站在“领导人”而非“经理人”的立场上想问题 / 185
一、一线管理人员也要具备领导力 / 187
二、积极、阳光，为员工指点迷津 / 192
三、适当地克制自己 / 197
四、开放式思维，进行全局思考 / 201
五、承受领导者的孤独 / 204
内容摘要
所有职业人士，最盼望的事莫过于升职和加薪了。你在日常工作中表现出色，终于获得上级的赏识与提拔或者跳槽成功，成为其他公司的新经理，这些都是我们称之为的“新经理人”。 升职本来是一件值得庆贺的好事，然而在很多新经理人那里居然被演绎成了一场“噩梦”。前所未有的管理工作体验，让很多新经理人都感觉到了措手不及，面对一个大摊子和眼巴巴的员工，他们再也不复当年的自信，意气风发不再，困惑与苦恼袭上心头。 之所以遇到这种情况，从根本上说，是由于他们不能胜任新的管理工作，不具备晋升后岗位的胜任素质。这就为广大渴望晋升和已经晋升的职业人士敲响了警钟，在晋升前和晋升后，都应该反复问自己这样一个问题——让你晋升，你能胜任吗？ 本书正是为了解决上述读者群体的这种困惑，内容涉及：新经理人从上任到胜任、从单打独斗到管人用人、从个人努力到团队奋斗、从自我鼓舞到团队激励、从个人绩效到团队执行、从胜任到卓越等，旨在提升新手主管的胜任能力，使之能够游刃有余地面对新职位、新工作、新局面。
精彩内容
一、“点火”不是不可以，但需掌握火候三国时期，诸葛亮做了刘备的军师，上任后他在很短的时间内，连续三次火攻曹操。第一次是火烧博望坡，将夏侯惇所统领的十万曹兵烧得所剩无几；第二次是在新野，同样是用火攻，使得曹仁、曹洪率领的十万人马几乎全军覆没；第三次则是火烧赤壁，将百万曹军烧得溃不成军，落荒而逃。
当时，人们就将这“三把火”称为“诸葛亮上任三把火”，再到后来就演变成了今天的“新官上任三把火”。
很多新上任的经理几乎都懂得这一道理，在上任后，迫不及待地想打开工作局面，试图立即使用自己的权威，频频发号施令，要求下属绝对服从，而不去考虑他们的真实想法与切身感受。说到底，这是一种不懂领导艺术的做法，他们不是在管理下属，而是在用自己的权威打压下属。尽管很多人都强调“新官上任三把火”，但这火绝不能烧乱了方寸，要掌握好火候，否则可能会反被之所伤。
陆纯初是一名硬汉型职业经理人，以作风坚定、意志坚强闻名业内，当年，他从甲骨文南亚区升任大中华区董事总经理，上任后当即燃起“三把火”，实施铁腕管理，对公司原有的渠道动了大手术：首先，清理渠道，减少合作伙伴，把合作伙伴的利润降到了最低；其次，强化渠道的banker职能，降低甲骨文所承担的资金风险；最后，精简渠道数量，重点扶持少数具有高增值服务（包括产品开发）以及分销能力的代理。
另外，陆纯初对内部也推行强硬的流程管理，内外怨声载道。
结果，在他任期的两年中，甲骨文大中华区业绩大幅下滑，员工流失率高达70%，最终陆纯初不得不黯然离开了甲骨文。
和陆纯初一样，很多新上任的管理者，喜欢点火，却没有点燃员工的激情，反而火上眉头，烧到了自己。
新官上任，“三把火”烧得好了可以树立权威，巩固自己的地位，烧不好则有可能烧了自己的眉毛，弄不好还要引火自焚。所以，新官的“三把火”如何烧，烧到什么程度都要做到心里有谱，自己要有能力掌控。如果感觉自己掌控不住火势，那就“没有金刚钻别揽瓷器活儿”。
我并不否认“新官上任三把火”的合理性，只是主张应该在适当的时机去烧适当的“火”，这样效果才会更突出。新官上任，无不想尽快打开局面，站稳脚跟。为此，古往今来，不少新官都将“三把火”作为打开局面的利器。然而，烧“三把火”容易，要烧得有成效难。
因为就烧“三把火”本身而言，存在一个是否烧得正确、是否烧到点子上的问题。而这一问题直接取决于“新官”的心理素质、工作能力以及对实际情况的掌握。就烧“三把火”引起的心理反应而言，存在一个是否获得其他领导及广大下属的认同与支持的问题。
在这个问题上，下属的常见反应有三种：一是多数人支持，少数人反对。在这种情况下，“三把火”易见成效。
二是多数人反对，少数人支持。在这种情况下，“三把火”难有成效。
三是一部分人支持，一部分人反对，一部分人观望。在这种情况下，“三把火”的成效取决于主管的信心、智慧以及事后深入细致的思想工作等。
在“三把火”烧过之后，即使在已收到初步成效的情况下，仍然存在一个如何巩固、提高成效的问题。如果主管忽视了这一问题，将会使已经打开的工作局面重新陷入被动，甚至导致前功尽弃。因此，新任主管迅速打开工作局面，不仅需要注意把“火”烧到点子上，更需要注意“三把火”之后人们的心理变化，以及注意巩固、提高已有成效。
要做好“三把火”的后续工作，就要始终坚持既定方针、政策以及各项规章制度。只要它们正确，即使有些人反对也要坚持到底。
另外，要密切注视下属的心理变化，并理智面对一些反对态度，因为主管的“三把火”难免要烧掉一些人的眼前利益，难免会引出某些牢骚、不满，甚至有人打“小报告”、写匿名信等。为此，既不要大惊小怪，也不可等闲视之。除采取有力的组织措施外，深入细致的思想工作也必须紧紧跟上。对“三把火”之后出现的种种议论和反映，要做具体分析，区别对待，其中合理的意见和看法，要随时采纳和肯定；下属反映强烈的问题，如人事任免、工资待遇等，要慎重处理，一旦发现问题，要及时予以调整完善。
二、先瞄准，再开枪；先调研，再落刀
面对新的岗位、新的任务、新的目标，一些管理者往往急于求成，从人和事不同的方面进行大刀阔斧的变革，而从实际效果来看，这样的“三把火”效果并不好。新官上任后，更多的还是要在自身修养上多烧几把火，净化思想、提高素养、锤炼能力，为胜任新的岗位工作奠定扎实的基础。
作为一个被提拔的经理人，心态要平稳，不要一上任就急于点火，就要搞“大地震”，在新的岗位上，观察、调研、了解、适应和学习是很有必要的。
关于点火的问题，要记住十二个字：先瞄准，再开枪；先调研，再落刀。
某机械公司是一家国有企业，该公司的销售科大都是老员工，他们习惯了“大锅饭”式的思维方式。在以前僵化的管理体制下，销售科人浮于事、效率低下，后来公司为了适应外部激烈市场竞争的需要，不得不首先拿销售科“开刀”，将以前“和事佬”型的销售科长调离了工作岗位，另外请来了新的经理人员，试图打开公司产品的销路。
然而让公司高层意想不到的是，虽然连续换了三任科长，仍无法镇服下属。尽管每个新上任的经理，都根据部门存在的问题制定了有针对性的改革措施，有的措施还非常严厉，他们上任后可以说是“烧了不止三把火”，但是最终都未收到明显效果。原来，那些销售科的老员工仗着自己的老资格，根本不把新上任的科长放在眼里，对其制定的改革措施也都是视而不见，甚至集体抵制。而且，这些人在公司内部也都有着盘根错节的关系，新上任的科长对他们也是徒呼奈何。
无奈之下，公司再次换人。这次新上任的科长名叫赵锋，他的做事风格并不像他的名字那样让人感觉雷厉风行，而是不愠不火，和下属之间相处得和和睦睦，处事非常低调，他上任后没有采取任何实质性的举措，一时间，上下属之间倒也相安无事。再过了一段时间，下属看到这位新来的经理仍然没有宣布大的改革措施，心里也都以为此人也不过如此，逐渐地露出了自己的本来面目，开始变得肆无忌惮起来，甚至当着科长的面他们也毫不避讳地做着一些违规的勾当。赵锋对他们的过格行为，仍然没有采取任何行动，只是一直都在对每一个下属进行详细的观察。
就这样，风平浪静了两个月之后。赵锋突然宣布了一系列新制度及人员调整、辞退计划，原来，他之所以没有一开始就采取行动，是因为他在做详细的调查，以摸清每个下属的底细，并将他们的过错详细记录在案。他的整顿措施一经宣布，下属间就炸开了锅，改革幅度之大、涉及面之广，大大超出了他们的想象。表现好的被重用，更多的人被调到无关紧要的岗位甚至被劝退。面对这种情况，他们也只能认栽，因为这位新经理显然已经掌握了足够的铁证，而且这样一位狠角色的到来，肯定也是得到了上级的允许。
很多新手经理在上任之初并没有赵锋那样的冷静与耐心，他们到职后，感到自己的才干得到了组织的承认，也确信了自己在组织当中的上升势头，春风得意之余，就不免对周围的人表现出一副咄咄逼人之态，试图立即树立并运用自己的权威。要知道，经理上任后面临的往往是一个完全不熟悉的环境，如果在没有摸透情况的前提下，急于去树立自己的权威，那么往往会收到适得其反的效果。
新手经理往往都会踌躇满志、信心十足，希望在自己的任期内成就一番事业。俗话说：“千里之行，始于足下。”事业的成功，必须从上任之初开始。
新经理上任后不要急于采取措施，而应尽快摸清情况。新经理要想打开局面，首先要调查研究，摸清情况。了解情况要有重点，首先应该了解人员情况、组织机构编制情况。有的部门存在的问题很复杂，人事关系盘根错节，工作关系千头万绪，要摸清情况并不是一件容易的事情，这就要求经理人员要具备相应的耐心。
在熟悉部门情况时，应注意以下几点：第一，不要被表面现象所迷惑，更不能得到一星半点的信息便以为成竹在胸。否则，处理起问题来，就会处处碰壁。
第二，了解情况切忌先入为主，偏听偏信。要想掌握到最真实的情况，就应该努力创造一种良好的沟通气氛和条件，对找上门来谈情况的下属要热情欢迎；对“冷眼”相看，有意回避的下属，也要主动去亲近他们，但不要急于询问、了解实质性的问题。另外，对于下属反映的情况，在采取措施之前，要做到绝对保密，切不可在私下里传播，更不可得言不察，信以为真，指名或不指名地公开批评和指责，否则，引起人事纠纷，会使你一上来就陷入被动。
第三，新经理上任后要注意不要议论前任领导。新上任的经理，要凭借自己的能力和水平以及对权力正确巧妙的运用，来建立自己的威信，绝不可靠否定前任来抬高自己。一般来说，前任的工作不管好坏，在部门总有一些贬低前任的议论，在这种情况下，如果新任经理自以为比前任高明，那么就容易给人留下把柄。
因此，对于前任经理的失误，要多从客观上找原因，注意吸取他的经验教训，不要指责和议论，要引导下属总结经验，一切向前看。
总之，在情况尚未熟悉之前，新经理一般不宜表明自己对问题的看法和自己的打算，也不要随便评论前任的长短，更不要随便指手画脚。对于下属提出的意见、建议和要求，除十分明显或经过深思熟虑者外，对于没有十分把握的问题不要轻易许诺，以防陷入被动。待到情况明了、胸中有数的时候再来对问题进行决策，才会收到更好的效果。
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