【假一罚四】哈佛管理课编者:元金萍
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作者编者:元金萍
出版社团结
ISBN9787512659414
出版时间2018-02
装帧其他
开本其他
定价59元
货号30233263
上书时间2024-10-26
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商品详情
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目录
第一篇 开放式战略规划，企业成功的通行证
第一章 如何选择战略规划中的关键点
一、为什么战略规划不再只是高级经理的事
二、认知偏差很像野葛这种植物
三、盛宴上的乞丐
四、寻找急流和水坝
第二章 巩固战略技巧——要精心策划，不要轮盘赌局
一、如何将高层战略转化为团队行动
二、向短期思维宣战
三、聪明的错误不会招致惩罚
四、找人来扮演“魔鬼代言人”——繁荣于不确定时代的五个步骤
第三章 打好企业增长战略牌
一、销售员不做水虎鱼——你的销售战略是否具有战略性
二、是创造性破坏还是集中力量发展核心业务——哪一条才是正确的增长之路
三、企业如何实现顶线和底线增长
四、如何让战略落地
第四章 战胜特殊困难的战略
一、经济衰退期会比繁荣期出现更多“洗牌现象”
二、不要像鸵鸟一样把头埋进沙子里，逃避现实
三、外包是否能改善行业竞争态势
第二篇 领导能力：一个不断向前推进的实践
第一章 领导们该做什么不该做什么
一、好的领导不会让企业躺在桂冠上休息
二、作为独行武士的领导虽然很英勇，却无疑是一种自杀
三、在崇尚授权和舆论建设的年代，权威是否失去了原来的地位
四、就像教会和皇室各司其职一样，领导的作用也各不相同
五、老将与新秀
六、为何要做一个讲诚信的领导
第二章 对个人英雄主义领导的崇拜过时了
一、没时间闲聊，员工希望从组织领导那里得到更多、更多、更多
二、权力——在公司变革时期意味着“针尖对麦芒”
三、超凡魅力的CEO应该是什么样
四、值得信赖的领导：重新发觉创造恒久价值的秘密
五、领导能力其实是一种制度能力
六、亲近后英雄主义偶像
第三章 新晋领导摸石头过河走好第一步
一、述职——提升新领导的起点
二、记住公司是动态的——而领导公司所需的技能也是
三、快速进入角色
四、给新任领导的建议——搭建起自己的支持系统
五、新任CEO如何诊断企业
六、新经理：初为领导
第四章 卓越领导的技能
一、用“受控的燃烧”来管理
二、如果你是房间里最聪明的人，那么你有麻烦了
三、权力更受关注吗
第三篇 决策管理——控制好你的思维力
第一章 不正确的决策过程让你的行动出轨了吗
一、决策者解决问题的奇思妙想
二、一个问题的“真正的指关节球”——决策分析提升项目规划
三、涉及棘手的伦理问题时，如何做决策
四、避免权力过于集中——同时避免过于民主
第二章 寻找能够在利益群体之间取得双赢的决策策略
一、创造一个正确决策概率大的“安全空间”
二、双管齐下，降低决策失误风险
三、不要和恺撒大帝一样对警告视而不见
四、你可以通过“无偏见同事”的考验吗
五、致命的漏洞——“请相信我——我理解这个地方的行事规则”
第三章 克服认知偏见，避免日常的决策陷阱
一、认知偏见——决策过程中的系统性错误
二、尽力避免可以预见的意外
三、绝不仅仅依赖先例，历史不会精准重复自己
第四章 直觉管理——应该在多大程度上相信它
一、可靠的直觉火花来自于对某个领域的精通
二、毫不犹豫地决策，带领公司冲破“死亡之谷”
三、做决策，慢即是快
第四篇 绩效考核已死，绩效管理长存
第一章 挖掘绩效管理体系的最大价值
一、放下老板架子，想着自己是个教练
二、采用多层次、个性化的考核体系
三、就像跳水或花样滑冰的评委一样，考核人的打分直接判定员工业绩的好坏
第二章 美好的期望——良好结果的关键所在
一、管理学上的皮革马利翁效应
二、反馈能开启持之以恒提高业务之锁
第三章 高效的绩效评估是工作锦囊中最有价值的道具
一、指导业绩的仪表盘闪起了红色指示灯
二、不要让你设定的目标如空气般空洞
三、为高绩效做预算
四、为创意加上价值——评估知识型员工的五个关键
第四章 细微改变把可憎的评估苦差变美事
一、360度评估：到了重焕青春的时候
二、打分游戏，改进360度反馈评价法
第五篇 中层主管做教练，不做警察
第一章 中层经理职业特质解密
一、高效经理人为何高效
二、是什么造就了领导者
第二章 中层经理：挑战与机遇如影随形
一、选拔中层管理者：外聘VS内部培养
二、决战在中层
第三章 中层经理修正自己，稳步迈上进步的阶梯
一、中层管理者欠缺执行力，我该如何拯救
二、中层管理四大要务
三、为中层经理喝彩
第六篇 奋力推倒禁锢创造力的围墙
第一章 认清创新的误区。寻找突破之路
一、创新不是天才的灵光乍现
二、扫平错误认识，建设创新平台
三、创新局限：通往成功的路障
四、你要粉碎的想法是——当然，创新的人要毫发无损
内容摘要
掌握管理的妙法，能对企业的良好运作和稳步发展起到决定性的作用。管理者如果能在广泛阅读的基础上开动脑筋，对现实中的疑惑进行深入思考，坚持
学习与运用相结合，知行合一，日积月累，必然能够
在错综复杂的局势下左右逢源、如鱼得水，成功地应付各种显露的或者潜在的危机，成为出色的管理者。
元金萍主编的《哈佛管理课》汲取哈佛商学院的知识精髓，融汇生动的语言、经典的点评以及鲜活生
动的实用案例，把以往枯燥乏味、艰深晦涩的管理学原理用轻松的方式、诙谐的笔调展示给读者，既专业实用又活泼有趣。
精彩内容
三、盛宴上的乞丐情景规划是战略专家在制定战略（尤其企业规划和项目策划时）的利器，它能够为我们在局势不明朗的情况下指引航向。情景规划如果正确应用，会对企
业的发展和项目的进行产生很多的良性影响，但是它们也可能会为警惕性不高的使用者设置陷阱。因为再好的情景规划都不是专门用来准确预测未来的，它帮你想象出表面看来同样可信的一些未来图景，并帮你规划出针对每种情景的适当回应，是为了一些特殊极
端状况的出现而做的准备。
情景规划的盛行是在20世纪70年代的美国，据说当时，老牌集团英荷壳牌集团通过情景规划预见到石油生产国将在石油行业占支配地位的前景，于是他们制定出相关的战略规划，所以早早地该公司在应对石油输出国组织的禁运政策时就比竞争者们占有更多优势。这是情景规划运用在企业规划上一个著名的案例。还有很多欧美大集团中像壳牌这样大型的运营稳定的企业，倾向于利用情景规划来确定潜在的危险。但是渐渐地，情景规划运用的领域逐渐发生了变化，据全球商业网络咨询公司联席主管克里斯·厄特尔指出，如今，“情景规划被企业家们所使用的现象大大地增多了。近年来发生了一种不容置疑的转变：人们已很少把情景规划用做一种应急规划方法，更多地把它用做一种激发创意和革新的手段。对某些快速增长的公司来说，问题就是可做的选择太多了，所以它们就把情景规划当做一种机会管理工具来使用。”这个趋势其实反向说明了，情景规划对于企业的意义越来越重大。
情景规划这种工具更多地依赖于叙述，而不是一
般人们想象的图表。虽然借由图表来的形式进行的趋势分析，在情景规划中能直观明了的起到表述的作用。但是情景分析本身就是建立在故事的基础上的。这些故事不仅赋予趋势一定的背景，还具有分析工具所
没有的一种心理冲击，而且能够使得管理者用一种纯理性操作不可能实现的方式运用他们的直觉和想象，将他们灌注在对项目和企业的规划中。
位于加利福尼亚州北部的马林学院，特意为情景规划这个高级工具所规划出来的几种情景配上了生动的描述词，分别是“盛宴上的乞丐”（特征是低级别的州政府资助和高等教育的买方市场）和“哈里叔叔的遗嘱”（特征是高级别的州政府资助和教育的买方市场）。通过这样的比喻和通感，除了分析具体情境的生动性之外，还能够唤起人们的情感，使其进人人们的心理模式当中去，将经验丰富的企业家们的直觉和经验开发得更完全。
情景规划应该如何做呢？首先，我们要做的是询问企业最高决策者对未来发展的看法，因为企业的整体走向实际上是由这些大佬们决定的。
你可以问他们一些专业的问题，例如：你认为哪些决策会在未来几年决定企业的成败？当你试图想象从现在起未来几年这个世界的样子时，你最想了解的是哪些发展趋势？哪些潜在的发展趋势最令你感到激
动？这样的问题不仅可以帮助你借由他的思维看到行业内的发展情况，也能激发他的经验累积的直觉和深刻体悟，他的意见将对你的规划起到非常重要的作用。
然后你需要做的，就是收集并分析你所能弄到的所有趋势资料。
在此之前建立一个信息收集网络，把似乎最有可能产生重要影响的各种外在力量罗列出来。你需要学会在各种途径，无论是网络还是现实人脉资源中找到你需要的准确的信息。
等这些资料分析完成后，你所要做的就是拟订情景了。
之前我们已经说过，情景规划本身就是站在对故事合理推测的基础上的，所以你需要把你认为最具影响力的一些外在力量编织成一个连贯的故事，不但专业还要有说服力。对此全球商业网络咨询公司共同创始人兼董事长彼得·施瓦茨建议道，规划者可以将情景数目限制为三个：最可怕的噩梦；一个根本上不同但更为美好的世界；一个基本上延续现状只是更为美好的世界。这三种情况其实就囊括了所有你可以预测到的情形。
例如德士古石油公司就曾经设计了一个情景，配备了先进电池和燃料电池的混合动力汽车实现了量生
产，当时的设计人员在专业规划师的帮助下还为此情景编造了一个背景故事，通过故事的方式充分描述了也许会使这种批量生产成为可能的各种经济和技术条件。他们用这样生动的形式使得顽固的董事会欣然接受这项提议，最终导致了产品的成功。
最后你需要做的是评估每种情景的影响和设定每种情景出现的标志。
在这个步骤里，你需要记住的是即使你设计的情景涉及全球性的发展趋势。也要明确表达出其隐含的区域性影响，即本企业决策的直接结果。因为大多数人关心回报率的同时也会关心回报期的长短。
当管理者依照步骤做完情景规划之后，对于未来的各种可能性他都了如指掌了，这就等于他掌握了战略决策的基础。在其基础上，他得到提高的是经营组织的决策能力——能够敏锐地发现在其他情况下可能被错失或遭到否定的决策，而这个能力是所有管理者必备的优良品质。
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