【假一罚四】公司改造(日) 三枝匡著
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作者(日) 三枝匡著
出版社天津人民出版社
ISBN9787201154626
出版时间2019-10
装帧精装
开本其他
定价108元
货号3399934
上书时间2024-10-25
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作者简介
三枝 匡Saegusa Tadashi 株式会社米思米集团总公司资深主席、第2期创业者。 1967年毕业于一桥大学经济学部。经历在三井石油化学的工作后成为波士顿咨询集团在日 本靠前录用的位顾问。在斯坦福大学获得MBA学位后，以成为专业的经营者为目标，三十几岁时作为总裁分别经历了两家亏损企业的重建和风险投资公司的经营。从四十几岁起的十六年间，作为业务重建专家活跃于业绩低迷企业的重建支援领域。2002年就任米思米（现米思米集团总公司）总裁CEO，08年任董事长CEO，14年开始担任董事会议长，18年就任现职。期间将该公司从340人的商社转变成了优选万名员工的靠前企业。同时担任一桥大学研究生院客座教授，著有《重返问题现场·经营篇》、《重返问题现场·决策篇》、《重返问题现场·逆转篇》等（均由日本经济新闻出版社出版）。
目录
本书是被誉为“全球制造业后盾”、世界精密机械制造龙头企业米思米的掌门人三枝匡讲述自己如何利用4年时间将创业四十年、销售额500亿日元的上市公司扩大为年销售超2000亿日元的企业的故事, 详细描述了他在米思米各部门进行的国际战略和生产革新、运营改革等的实践过程。本书描述了该公司经历了怎样的失败与成功, 最终实现了整个组织宛如重生、堪称“公司改造”的大变身。为企业经营人才向“专业经营者”提供经验借鉴, 也让有些人重新审视自己的生活方式, 或者重新思考自己公司的经营和战略。
内容摘要
本书是被誉为“优选制造业后盾”、世界精密机械制造龙头企业MISUMI的舵主三枝匡讲述自己如何利用13年时间将创业四十年、销售额500亿日元的上市公司扩大为年销售超2000亿日元的企业的故事，详细描述了他在米思米各部门进行的靠前战略和生产革新、运营改革等的实践过程。描述了该公司经历了怎样的失败与成功，很终实现了整个组织宛如重生、堪称“公司改造”的大变身。为企业经营人才向“专业经营者”提供经验借鉴，也让有些人重新审视自己的生活方式，或者重新思考自己公司的经营和战略。
精彩内容
序言 “公司改造”，成败的较量
初见之缘
“三枝先生，能请你作为我的接班人来担任米思米的总裁吗？”
很突然。三个月前，我接受了东证（东京证券交易所）一部上市企业米思米（现米思米集团总公司）的独立董事职位，开始出席每月一次的董事会议。从次算起，到那天才是第四次去米思米，却突然从创业总裁田口弘先生口中听到了担任总裁的请求。
当时我正在以自己的公司三枝 匡事务所为基地，为业绩不振的企业进行业务重建。泡沫经济破灭让众多的日本企业生意低迷，陷入了困境。“企业复兴”这个词还没在日本普遍使用的时代，我就开始了这项工作，一路摸爬滚打过来。
收到米思米的邀请时，我正受当时小松公司总裁安崎晓先生的委托，承担着重建该公司亏损业务的职责。当时我接受那个项目已经过了约两年，改革渡过了一个大的关头，看起来业务重建最后应该能成功了。（当时的改革故事写在了我的上一本书《重返问题现场.逆转篇》里。）所以我负责米思米独立董事工作时并不会受时间限制，但担任总裁就是另一回事了。
参与“业务重建”工作的这十六年以来，曾经三次有人问我能否担任上市公司总裁。每一次我都拒绝了。这三次的公司都是在东证一部或二部上市的企业，但都没有让我兴奋的要素，没能让我感觉“热血沸腾”。到底米思米会怎么样？刚当上独立董事三个月就收到做总裁的邀请，说实话，我多少起了点戒心。
不过，我当时已迎来人生的终局，追求新人生的心情也变得更强烈。我感觉，这个邀请说不定会是人生最后一个新发展的开始。能说出要引退，创业总裁肯定是有了相当的觉悟，但作为被邀请的一方，我需要的觉悟比他更大。
“田口先生，我有自己的事业。如果担任米思米的总裁，我将不得不结束做了十六年的工作，把自己的公司关掉。”
他用“那是肯定的了”的表情看着我。我没有当场拒绝，也许这让他放下了心。后来在总裁更迭的记者招待会上，这位创业总裁是这样说的：
“我在9月份时就确信了，自己的接班人只能是三枝先生。”
话虽如此，但我当上独立董事才三个月，什么事让他认准了我的能力？我一件也想不出来。可能是他听说了外界对我作为业务重建专家的评价，或者读了我的作品后，对我作为战略经营者的想法有同感吧。
这是邂逅的瞬间，我们两人走过了各自不同的人生道路，然后在交叉点初会时碰撞……
米思米看起来是家很独特的公司。但是，它是否有趣到让我下决心放弃现有事业，把以往人生中积累的经营本领和战略手法、领导风格等全都倾注进来，然后“埋骨于此”？不看准这一点，我是下不了决心当这个总裁的。
三十多岁，挑战成为经营者
最后，我还是接手了经营米思米。上任后我在米思米进行了众多改革。每一个改革都伴随着接连不断的磨难。结果是，我担任CEO的十二年间，米思米实现了堪称“公司改造”的巨大改变。
当然，改革的成本是很高的。如果用错了手法和战略，反而会让公司陷入困境，甚至还有公司会跌进“死谷”。改革和业务重建的成败，在于事先能在多大程度上正确地积累思考与战略的章法。到底业务的什么出了问题，改革者必须鉴定出“真正的原因”。
哪本书上都没写，其实大侦探波洛和神探可伦坡当年也曾错过重要证据、抓错犯人，以致把案子搞砸。但是，没有那段菜鸟的经验，就不会有后来的大侦探。
商务人士也是一样的。面对眼前烂泥般的混沌，我们必须直面现实，快刀斩乱麻解开谜团，逼近问题的本质。但这个能力不是一朝一夕就能提高的，我们必须花上很多年的时间积累丰富的经验，包括失败的经验。
一个上市企业的总裁不是谁都做得了的。那这个委托为什么还是到了我这里？我这个人物是否配得上这份委托？读者中应该也有很多人将信将疑吧。
承担风险，挑战先行于时代十年甚至二十年的职业，这是我从二十多岁起一以贯之的生活态度。当然，这其中也包括了许多失败。按社会的标准，我的职历中称得上正常的部分是到大学毕业进三井石油化学工业（现三井化学）工作那段时期。两年半我就从三井跳出去了。在那个年代，跳槽还被认为是社会边缘人才做的事。
早早脱离日本的大企业组织以后，我当上了波士顿咨询集团（BCG）在日本国内录用的位咨询师，在东京和波士顿两地工作。BCG当时连在美国都近乎无名，但进去后我发现，那里真是一流的专业集团。“经营战略时代”这一潮流，就是BCG在20世纪70年代给世界带来的。
作为经营者，我逻辑性和战略性的原点就是BCG时代。此外，我开始自觉用专业人士的姿态和思考方式工作也是在这个时期。就任这份工作以后，我逐渐开始想要在将来把“经营者”作为自己的目标。拿到斯坦福商学研究生院的MBA，又过了而立之年以后，我幸运地在三家企业里积累起了作为经营者的经验。
最开始，我三十二岁时作为常务空降到住友化学和美国企业的合资公司，一年后当上了总裁。三十五以后四十岁之前，我为大塚制药工作，给他们救助的一家风险企业做复兴。然后，快四十的时候，我设立了拥有约60亿日元基金的风险投资公司，经历了那里的总裁工作。这些在当时日本保守的商业环境中都是很难得的机会，而我却一个接一个地都抓住了。边缘人也有自己的“野兽小径”，从外面看不见，其实在社会的内部四处相连。
二十多岁时那个想成为“经营者”的梦想，在三十岁出头就成真了，但作为经营上的一把手，我遇到过了各种各样的壁垒，其中大多是“人”的问题。这时的经营者经验有多痛苦，就给我带来了多少教益。这种绝对庞大的“知识量”，只有“自己动手”、积极生活的人才能享受。
四十而立—业务重建专家之路
到了四十岁，我的经历已经包括了战略顾问、两家商业公司的总裁和风险投资公司总裁。在当年就不用说了，这种职历的组合放到现在也很少见吧。
四十一岁时，我下定了决心，不再跳槽而是索性独立，用自己的活法一路较量下去。我设立了株式会社三枝 匡事务所，当时《日经产业新闻》这家报纸上登载了我自立门户的报道。
周围的人曾担心我会活不下去，但那些担心都是多余的。当时我想的是如何让自己的经营本领变得更高，有一天达到能被称为“专业经营者”的水平。独立前夕我在做的是风险投资公司，所以一开始我的工作是向风险企业的经营者提供建议。进入泡沫经济破灭的20世纪90年代，我开始从大企业接到亏损业务重建的委托。
这成了我人生的下一个转机。
当时我还只是四十多不到五十岁，却要进入东证一部上市企业，以战略性手法为切入点谋求业务的重建。日本后来出现了重建基金、重建机构等等，“企业复兴”这个词逐渐普及，但我的挑战比那早了十年还多，当时连这作为职业能否成立都还不知道。
在日本自称“扭转局面专家（业务重建专家）”的，我应该是人。与其说是自己的新工作，不如说是一种在日本创造“新职业”的挑战。没有一个能教自己的前辈，我是孤独的，一切都要反复摸索。
受一位有缘听说我这个人并来咨询的公司总裁委托，我进入了业绩低迷的某上市企业。当年紧追日本的经济高度成长大潮时，这家大企业是很有劲头的，但我去时那里完全失去了活力，一副颓势。员工们的表情没有光芒。他们失去了对工作的热心，也失去了活着的喜悦。那是一个不断“上班族化”的组织，感觉不到有任何主导力量的存在。
在这本书里“上班族”一词会经常出现。日本在战后长达半个世纪以来，蔓延着一种论资排辈的人事制度，即“只要职员年龄增长就给予一定的升职加薪，而不严格查问其是否作出了配得上工资的贡献”。
因为不论工作成果如何待遇都会提高，所以中产阶级被大量地制造了出来，他们虽然不能指望发大财，但生活安定，家人也能安心。不知从什么时候起，日本开始将这样的人叫作“上班族”。“不用做什么挑战，只要每天完成公司给的职位上的工作，自己就是安全的”。这半个世纪以来，日本急速地“上班族化”，能够对抗风险的领导者减少了。结果就是，越来越多的企业失去了活力。我每次进入这样的企业，一定会看到为自己不能完全发挥作用而苦恼的经营者。
我在这里找到了新的人生任务。如何能让当事人走投无路即将放弃的业务重新活跃起来呢？我对自己的职业（专业）做出了选择，那就是挽救陷入困境的企业。
我的工作风格是担任委托公司的副总裁或业务部门总裁，从公司的内部推进改革。也就是说，不是在野党，我必须做的是进入公司执政党的正中心去发挥自己的经营“切割力”，以阻断负面的潮流，让企业重新向着业绩改善的方向动起来。
开解经营者的谜团1 经营的切割力
所谓切割，不是要裁员。它的意思是割断全凭惰性在动的“经营流”，导出组织的新方向并加以执行。它是要给业务打个结（kink：屈曲）。首先必须要潜到问题的底部迫近其本质，然后将问题的构图单纯化。以此为基础建立新的战略，将现有成员的头脑再次集结起来，出发去打新的外战。
但是，对方是历任经营者都改革失败了的业务。也就是说，如果我没有比上市公司的总裁更高的经营本领，该项业务的重建就不可能成功，业务重建这种工作更不可能成为一门生意。在那家公司迷失的“死谷”，我也要穿上长靴、挽起袖子，只身趟入泥沼。我必须找到能打开局面的战略，率领大家从死谷里爬上来。
做业务重建，到任何一家公司都一定会遇到一次堪称“修罗场”的状况。明明我被聘来可能是公司得救的最后机会，职员当中却会出现抵触、怠工的人，甚至有时会把我在精神上逼得走投无路。
夜里10点左右，我从工作的地方回到自己的事务所。那是一间装修高雅、能让人静下心来的事务所，我在那里放了一套音质动听的音响。秘书傍晚就回家了，只有我一个人。我放上喜欢的古典音乐，把身体陷到沙发里，马上就沉沉地睡了过去。
过了一会儿，我会渐渐醒过来。朦胧之间，可以听到微微的古典音乐声，声音渐渐大起来，将我拉回现实。
倦怠之中，这是一段无比幸福的时间。看看时钟，已经过了夜里11点。好啦，得回家睡觉啦。对于当时的我，这类似一种仪式，让我能恢复元气，面对明天。
每次着手一家公司的复兴，总会发生这种事。这种时候就是文字意义上“死谷的紧要关头”。有时现实逼人太甚，我的心境也变成歌里唱的“永远走不到头的泥沼”。
明明是别人的公司，为什么我要如此拼命？商务人士如果积极进取，一生中都会有那么一、两次一头扎进堪称修罗场的难局，可我经历的次数和频率能有普通商务人士的十倍甚至更多。
开解经营者的谜团２ 经营的修罗场
一般而言，修罗场指的是事态开始脱离自己的掌控，自己被别人的意图、得失、保身、感情等折腾，被逼到走投无路的状态。在修罗场里，逻辑的力量（对还是不对）被削弱，感情的力量（喜欢还是讨厌）会增大。也就是说，修罗场的原因很多是战略方面的，但使其痛苦增幅的却是人方面的、政治方面的活动。
通过这些，我积蓄了和普通商务人士相比绝对大量的经营经验和经营素养（经营上的理解和表达能力）。渐渐地，无论发生什么我都能以平常心应对的情况多了起来。“似曾相识的风景”这种说法（它本身就是一个经营框架）就是这个时期记住的。大侦探波洛和神探科伦坡也一定是这样提高的水平。
年近花甲，最后一次改变前进的方向
历经了十六年的业务重建，我最后经手的是当时综合销售额为１万亿日元的小松公司亏损部门的重建。对于已经持续萎靡了十年的产业机械业务部门，当时小松的总裁安崎晓先生，在向公司内外宣称“两年内不能复兴就把它关闭”后，把这个项目委托给了我。
我作为扭转局面专家磨炼的经营本领，大致可以分成三种。
1.将“战略”落实到组织基层、让大家活跃起来的“战略之术”
不将战略作为企业高层独有的工具。从高层到组织末梢的年轻人，大家必须都要眼光向外（竞争），找到一种简明的“战略方案”，让大家共享。改革者要热情地宣讲这个“战略方案”，将其落实到经营现场中去。
2.让僵化组织复活的“组织之术”
这是让组织生龙活虎动起来的“组织学”。对于员工光磨刀不砍柴的组织，必须将其打破。要以变身“战斗组织”为目标，像定制建筑那样设计新组织。这时我们可以换掉“组织”这个词，称之为“业务流程”。
3.识人术
在走投无路的公司里，有很多员工是决心要悠闲地看热闹的。如果选错了改革团队的成员，业务重建毫无例外会遇到挫折。重建的修罗场中“一个人是真把式还是假把式”会在短期内得到验证。通过这种被压缩的经验，看人的眼力会急遽增强。
幸运的是，这个时期的经验让我在后半生得到了回报。过了五十还没到五十五岁时的某一天，我意识到了这一点—不知从何时起，我的经营本领有了相当的长进，很多个瞬间我都切实地感受到了这种长进。
什么是专业经营者
从三十多岁开始，我心中的目标一直是有一天能被叫作“专业经营者”。为此我自己承担风险，积累了相当的经验。但是，我那时怎么也没法觉得自己达到了专业境地。在经营者中，尤其那些被称作“专业经营者”的人们，到底是怎样的存在呢？我作为目标的定义是：
1.不论去什么状况的公司，都能在短期内发现问题的本质的人。
2.能将其对干部和员工进行简要说明的人。
3.能以此为基础将干部和职员的心与行动拧成一股绳，力图让组织前进的人。
4.然后，当然是能在最后出成果的人。
即使著名的、被称作天才级经营者的人，也不一定是“专业经营者”。如果只有一家公司的经验，那么他可能不过是“那家公司的经营者”，其经营只在那里才行得通。而专业的经营者—
5.专业经营者能超越行业、规模、组织文化等的差异。他（她）积累的通用经营技巧、战略能力和企业家头脑无论去哪里的企业都能通行。
6.这种能力从哪里来？来自专业经营者积累的包括修罗场在内的丰富的经营经验。即使直面艰难的状况，也能将其视为“似曾走过的路”“似曾相识的风景”而坦然处之。
然后，专业经营者的另一个特征是比普通的经营者领的薪水更高。这和专业的棒球选手或足球选手是一样的—专业选手即使某天突然转会到别的组织，也能从天就表现出高超的本领。
7.专业人士会自然地得到相应的高价。
专攻销售或开发等按功能划分的工作并做到极致，当然是一种优秀的做法。但是，“只要长时间坚持按功能划分的工作，那么作为经营人才的本领就会同时上升，早晚会有经营管理层的工作等着自己”，这种想法就是一个天大的误会了。这个误会是历史上由日本式经营所重视的论资排辈制度在日本人脑中栽下的。
如果想成为经营者，你必须清楚地意识到经营者的工作是一个独立的职业—最迟在三十四、五岁以后就要专心寻求恰当的生活方式，以此来提升自己作为经营者的技能。
与世界性“业务创新大趋势”相对抗
我决不希望读者认为本书只是拼凑了一些散碎进行过的改革主题。业务创新的潮流在世界上如大河奔涌，也冲击到了日本，我在后面的《三枝 匡的经营笔记.世界性“业务创新大趋势”》中，对它做有解说。
这种变化的源头要追溯到20世纪80年代的美国。从那里产生了“时间策略”和“业务流程重组”“供应链”，进而是被称作“ERP”的综合业务软件，还产生了与德国的“工业4.0”关联的业务革新，和以美国亚马逊为代表的“EC（电子商务）业务”抬头的潮流。我把这些叫作从美国及欧洲兴起的历史性“业务创新大趋势”。
另外，这个潮流的起源其实是日本，那就是丰田生产方式。明确的一点是，对于这种源于日本的手法，日本人既没将其作为日本企业的革新概念加以提升，也没能吸取到经营中来，而是让美国及欧洲企业走在了前头。从丰田生产方式衍生而来的“时间策略”是美国及欧洲企业从20世纪90年代以后能恢复强劲的重要因素。
也就是说，从前在世界市场取得了压倒性胜利的日本企业，之后走上凄惨的倒退的历史道路是因为对美国及欧洲发生的“业务创新大趋势”只做到了被动招架。这可说是日本人经营素养（经营上的理解和表达能力）的失败。
至今多数日本人对这个潮流还没有充分的认识，而米思米在本书出版的十四年前就在新总裁的领导下着手进行了各种各样的改革。我们花费漫长的时间爬过失败之墙，切实地积累了业务战略和平台组织的改革经验。随后，每一个改革在公司内部都互相联系起来，经过几年后，它们不仅整合了实施改革那些岗位的强项，更使得作为公司整体业务模式的优势开始被整合了起来。这个概念和我们在现场的踏实努力聚合起来，让米思米变成了不一样的公司，变化之大堪称“公司改造”。
这场进化并不简单。本书的各章都会在前一半描写改革项目进展不顺的“失败状况”，在后一半描写打破壁垒走向成功的突破口，一切都是真实发生过的。各章出现的框架具有在多数公司适用的通用性和普遍性。
本书沿用了我以前完成的《重返问题现场》三部曲（《决策篇》《经营篇》《逆转篇》）的方式。读者面对的不是古板的理论书，而是在实况转播般的故事中模拟体验活生生的现实，同时学习经营的逻辑性和战略性。
不过，我希望读者知道，本书和以往那三部作品有一个很大的区别。以往那三部作品，每一本写的都是将走投无路的公司或业务用两年到三年复兴的“短期决战”。与此相对，本书跟踪记录的是我就任上市企业CEO以后长达十二年来执行的“公司改造”，即“改革的连锁”。将员工仅340人的超“国内型”商社转换成全球员工总数直逼一万、在世界范围战斗的企业，需要的是什么呢？
也就是说，相对于三部曲是为了挽救公司在山里冒险“溯溪”的故事，本书讲的是我们如何来到平原上，花了十二年进行将宽阔的河流大变样的高难工程。本书的各章是相当于该高难工程各个部分的“危险工程”，它们全部被完成、整合后才实现了“公司改造”这一工程的完工。
写给以成为经营者为目标的人们
各章记述的各项改革不是自然发生的变化，每一项改革都是由出场的米思米领导者们有意识地、人为引起的。每场改革中，有因能力不够或判断失误而将潮流用堤坝堵住的失败者，也出现了将那堤坝一口气全打开的、真正的改革者。
我既有像老鹰那样从上空俯瞰状况的时候，也有落到地面上指挥的时候。如果你读到最后，应该能看出各章不是被分割开的“事件”，而是十二年来米思米这家公司变身成为完全不同的企业的流动过程。
此外，以往的三部作品中出场公司用的是化名，但本书从开始就点明故事的舞台是米思米（现米思米集团总公司），是用实名写的。主人公就是十二年来作为该公司的CEO（首席经营负责人）历任总裁、董事长，在本书出版时担任董事会议长的我本人。
创业总裁是田口弘先生（现米思米集团总公司特别顾问，创始人），这也是为公众所知的事实，所以我就用真名记述了。我
担任总裁以来一直约束自己，不能向公司外泄露任何会对前任的经营方针构成否定的事情，但在本书中我将坦率地倾诉当年是怎样做经营上的判断的。
被外界视为优秀企业的米思米，为什么我刚一上任就不得不着手进行那么激烈的改革？我害怕的是什么？想避免的是怎样的事态？如果不能诚实地写出这个过程，这本书就几乎失去了意义。
本书的原稿在交给出版社之前请田口先生读过。“这些全都是事实，所以这么写没问题。”田口先生笑眯眯地，连一个词都没有要我修改。
本书中即使有些内容对田口先生的时代持否定观点，也不是对创业者功绩的否定。田口先生是一位充满创意的、出色的企业家，正因为有他在的那四十年历史，我才能在此之上构建了下一个时代。
这不是只属于米思米的特别的故事
其他出场人物用的都是化名。有些是将实际存在的特定的某人作为模特，有些是将几个人组合到一起写他们的“平均像”。
为了写作本书，我请了约三十位米思米在籍的现役干部寄来关于当时状况和他们经历的文章。而对于中层以上的员工，当我请他们将记忆中我的“言行录”写在卡片上送来时，收到了大约五百张卡片。
现在留存着丰富的资料，能证实本书写的事实关系。但是，关于对话或发言者心理等的正确记录不可能留下，当时每段场景的变迁和解释都是按照笔者的主观写就。对于那些引用职员们寄来文章的部分，也由我一边回忆当时一边做了添加或修改。所以，文责全在我一个人身上。
最后，关于本书的读法，我有一个建议—
读者如果将这本书当作“只属于米思米的特殊故事”来读，那么能学到的东西就会大大减少。这是米思米的事，但其中展现的经营现象和人的行动、感情、战略逻辑等，包含着在任何公司都行得通的普遍性和通用性。读之前如果能明了这一点，从本书得到的收获将成倍增加。在这点上，以往的三部作品也是一样的。
如果我推辞了米思米总裁的职位，在别的公司做了CEO，很有可能我在那里也会实行巨大的改革，并将其经验在从CEO职位退下来后出版。如果是那样，不论读那本书还是这一本，读者能吸取的逻辑应该会有很多的重合。到哪里的公司都一样，这就是经营和战略的普遍性。掌握大量能共通适用的框架，这会成为提高经营者力量的武器。
因此，为理解本书，读者需要了解米思米，但不该把故事舞台是米思米这一点看得太重。
希望将来“想成为经营者”“想以专业经营者为目标”而努力的人们一定要读读本书。本书如果能为哪怕多培育一个经营者做出贡献，我写它的目的就达到了。
那么，人称“我”的文章就到这里，让我们开始第三人称的主人公三枝 匡与“公司改造”的成败较量吧。
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