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【假一罚四】海尔转型笔记(精)郝亚洲

全新正版书籍，假一罚四，可开发票。24小时内发货。

￥ 30.1 5.2折 ￥ 58 全新

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浙江嘉兴
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作者郝亚洲

出版社中国人民大学

ISBN9787300260273

出版时间2018-09

装帧其他

开本其他

定价58元

货号30275625

上书时间2024-10-04

朗朗图书书店
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品相描述：全新
商品描述
导语摘要
 郝亚洲著的《海尔转型笔记（精）》分为上下两篇讲述海尔在从传统制造企业向平台企业转型的过程中，海尔所进行的管理转型和创新路径，以及张瑞敏的管理智慧。上篇从流水线到资源平台，介绍海尔所进行的平台化转型和创新为我们带来的思考，下篇从泰勒到张瑞敏，侧重讲张瑞敏个人的管理智慧和人格魅力。作者长期深入海尔进行观察，亲自采访张瑞敏及海尔其他高管、创客，旁听海尔例会，他以讲故事的方式和极富感染力的叙述，向我们讲述海尔故事，是对中国企业家、创业者及其他商业人士很好的启发，也是向世界讲述中国企业故事。

作者简介
郝亚洲，中国人民大学新闻系毕业。曾任《北大商业评论》主笔，《中欧商业评论》高级编辑，长期专注于管理创新和组织转型。著有《知识论导言：张瑞敏的实践智慧》，《张瑞敏思考实录》，《海尔创新史话》，译著《管理是一种风格》。现为长江商学院创新中心研究员。

目录
引子
上篇 从流水线到资源平台
  1.海尔周六例会
  2.海尔生态圈战略
  3.海尔不想挤
  4.在AOM年会阐述“人单合一”
  5.让二次元疯狂的海尔和作为陪伴者的海尔
  6.从流水线到资源平台
  7.这里没有帝国，只有平台
  8.迷失的独角兽和进击的大公司
  9.海尔辩证法
  10.作为金融衍生品的牛
  11.海尔你学不会
  12.海尔会在红利期停留多久
  13.海尔电商简史
  14.人单合一的高度
下篇 从泰勒到张瑞敏
  15.致管理者
  16.29条军规
  17.要蒲公英，不要兰花
  18.从泰勒到张瑞敏
  19.打领带、穿布鞋的张瑞敏
  20.关于硅谷悖论
  21.谁终将声震人间
  22.消灭时间的人
  23.张瑞敏的大数据观
  24.不二
  25.观自在三章
  26.你若是芙蕖，就在红泪清露里盛开吧
  27.重新定义创新和企业家精神

内容摘要
 从一家传统的家电制造企业，到走在互联网时代前端的生态型平台企业，海尔在张瑞敏的带领下，探索出了一条自己的数字化转型之路。以“用户价值第一”“人人都是CEO”等理念为核心的“人单合一”模式塑造了数字经济下的海尔。今天的海尔是全球数字化转型的标杆，无数顶尖的管理学家和企业家研究海尔、学习海尔。
在这背后是张瑞敏及海尔高管团队的不懈探索和过人智慧。《海尔转型笔记（精）》作者郝亚洲长期对海尔进行零距离的观察，他旁听海尔例会、
访谈海尔高管、跟随张瑞敏出访，从源头上思考海尔转型的发展脉络及张瑞敏管理思想的进化。作者通过27篇文章以极富感染力的语言，从海尔电商、
新媒体、网络化、人单合一、海尔金融、大数据、
产品观、管理哲学、组织进化等不同角度阐述了海尔转型所带来的经验和智慧，本书不仅是对海尔数字转型的总结和思考，更是一部管理思想的进化史。

精彩内容
 3.海尔不想挤2015年12月17日，张瑞敏在乌镇举办的第二届互联网大会上发表了一个大胆的观点：现在没有真
正的互联网企业，只有拥有互联网技术的企业。张瑞敏就像《皇帝的新衣》中的那个孩子，一举戳破了在国内已经膨胀多年的泡沫。
对于传统产业的公司而言，鼠标+混凝土就是所
谓的“互联网+”。在这些自以为看破新经济本质的人看来，互联网不过是一个高效的信息渠道。
张瑞敏此前接受《财经》记者采访时有过这样一段表述：互联网+企业绝不是简单的“油+水”。这个油很好看，飘在上面闪闪发光，但是水和油是分离的。利用互联网技术和手段，与用户零距离，才能真
正达到水乳交融。我们称之为“用户付薪”。
比如，海尔物流管理车队，以前人工派活，现在改成ERP系统派活，这不是互联网+，这只是信息化手段。我们需要颠覆整个传统流程，去中心化、
去中介化，让用户直接上系统抢单，车队和用户直接沟通。
去中心化，就是使每个员工都成为市场中心，所有的管理者把手里的权力全部让渡，包括决策权、用人权、分配权。传统企业也试图分权，但是分来分去，还是在管理者手里，现在管理者剩下的权力，就只是提供资源。朝着这个方向去做，也许就能达到德鲁克所说的，21世纪的企业应当是每个人都是自己的CEO。
去中介化，就是去掉原来要在企业中走的流程，每一个员工自己跟用户零距离。
互联网+对企业来说就是要脱胎换骨。如果花了钱上ERP系统，还是传统模式的话，不解决任何问题。传统企业不能习惯于旧瓶装新酒。
过去海尔也经历过多次变革，但是这次完全不一样。过去变化有路标，可以学习美国和日本企业，这次恰恰没有路标。那些用互联网技术发展起来的企业，组织结构在某种程度上也是因循传统企业的管理经验做的，我们不能对照腾讯、阿里、小米来套出海尔应该做什么平台。
企业从0到1之后，必然都想着从1到n，此后，企业的组织结构又会回到传统，变成自己的束缚。
大爆炸之后是大挤压，别人看明白之后都会跟你去挤压。海尔不想挤，就必须从头摸索。
“海尔不想挤”，这就是当初张瑞敏问安德森创客做大之后去向如何的本意。我们总说互联网思维，却不过是穿着新鞋走老路，除了在营销上或许会产生爆炸性的效果之外，组织在营销之外的环节
又会走到工业时代的路径上。这样的例子在中国的创业公司中并不少见。
ERP是组织互联网化的必要非充分条件。如果要
完成向互联网公司的转型，则要对权力充分分解。

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