【假一罚四】丰田式成本管理周锡冰
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浙江嘉兴
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作者周锡冰
出版社东方出版社
ISBN9787520719070
出版时间2020-12
装帧平装
开本16开
定价50元
货号31106462
上书时间2024-06-18
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商品详情
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作者简介
★周锡冰，总裁班讲师，华为研究专家、财富书坊创始人，财经作家。
★研究民营企业20余年，期间，受邀为清华大学、北京大学、上海交通大学等大学总裁班，华为、老干妈、谭木匠、顺丰、联想、徐工集团、国美、娃哈哈、云冠（褚橙）、格力电器、青岛啤酒、苹果、丰田、莱钢等知名企业，作主题演讲抑或撰写企业研究案例。
★作品有：《华为国际化》《华为方法论》《任正非谈华为创新管理》《从“心”开始：谭木匠之路》《老干妈你学不会》《中国家族企业死亡真相调查》《日本百年企业的长赢基因》等财经管理专著。
目录
自序
第1章 丰田高利润源于对成本的控制
01／努力不能停留在原来的延长线上，应该是划时代地降低成本
02／使成本减半，确保剩下20％-30％的利润
03／成本为降低而存在，利润由降低成本而来
04／为了变革而研究，而不是罗列无法开展的理由
第2章 “成本减半”的战略误区
01／一味地降低采购价格
02／单纯追求廉价劳动力而进军海外
03／依靠设备解决“成本减半”战略问题
04／变相裁员降低成本
第3章 降低成本就必须革命、革命、再革命
01／对所有经费项目进行全面变革
02／首先要杜绝显而易见的“浪费”，进而推动作业变革
03／只有明确成本减半的标准，才能判断工作的快慢
04／变革是打破秩序的开始
05／流程变革建立在与“销量”挂钩的基础上
06／与目的相去甚远的变革简直就是“儿戏”
第4章 成本为降低而存在，利润由降低成本而来
01／生产成本，低还要更低
02／原料到生产方法全程关注，而不只是盯着采购价格
03／“生产成本减半”“库存减半”“次品率减半”
04／提出行动方法，以机制求变化
05／确认生产阶段、使用阶段和使用后的质量
06／降低成本应严格控制产品生产的时间
第5章 实现成本减半，千里之行始于足下
01／实现成本减半，千里之行始于足下
02／不要批评，而要对降低成本的方法善加利用
03／不要只是开讲，而要实地实物付诸行动
04／想要提高整体效率，就必须降低成本
05／一旦一个环节出错，降低成本就会一无所获
第6章 制定成本减半的目标，势必要从根本上重新谋划
01／只有实现了可视化，才能形成健全的危机感
02／产品编号就是为了更好地降低成本
03／过程周期缩短，成本才能降低
04／如果制定成本减半的目标，势必要从根本上重新谋划
05／如果变更内容并非都具有整合性，就不会有结果
第7章 将日常开销显现到损益表中
01／账目不清对实施成本减半战略没有任何成效
02／废弃旧设备应由员工本人进行分解和分类
03／转换新的生产方式必须遵循一定的步骤
04／不是改变财务体系，而是改变产品的生产方法
05／想要实现成本减半，首先应该让每个员工降低成本
06／成本控制的目的就是为了明确问题所在
07／生产线负责人就是管理者，应使日常收支一目了然
第8章 行政部门的功能实施“成本减半”战略
01／高昂的行政费用必定让企业的竞争力完全丧失
02／行政部门的变革首先从制定标准作业开始
03／仅凭标语无法实现“安全第一”
04／不增加，而必须有尽量减少固定费用的意识
05／并非增加劳动强度，而是通过变革实现少人化
第9章 让员工精于“成本减半”战略
01／不仅让他们看到数字，还要让他们加以理解
02／从“意识到”转变为“意识到并马上行动”
03／对现场管理的关注应逐步加强
第10章 不要满足于已有的“成本减半”成果
01／不要满足于“成本减半”
02／共享健康的危机意识
03／推行成本减半战略时，领导应有坚持到底的心理准备
04／三成左右的成本优势很快就会被竞争对手迎头赶上
丰田大事记
参考文献
后记
内容摘要
凭借自己独特的成本减半方式，丰田汽车颠覆了世界汽车行业的格局，名列第二（2019年）。那么丰田成功的秘密是什么？为了揭开答案，本书通过企业人类学的深描手法，站在及时生产模式的角度，多维度地剖析丰田汽车在产品设计研发、流程变革、生产流程、成本控制等经营全貌，独辟蹊径地将趣味横生的生产场景与丰田自身的成本变革（“价值创新计划”“CCC21计划”“TPS”等）结合起来，由此揭开了丰田汽车的竞争优势，以及与时俱进的成本变革内幕。期望给中国4500万家企业的企业老板、高管、员工提供一个可以借鉴和反思的样本。
精彩内容
大野耐一进一步指出，对于丰田的成本减半战略，不是大量生 产相同的产品来调低价格，而是采取单件传送，并考虑如何低成本生产，以“顾客所期望的价格”畅销。这正是丰田成本控制战略实施成功的出发点。 大量的事实证明，丰田在成本控制方面，因为降低了大量的成本，所以增加了大量的利润。在降低成本方面，丰田将精益管理的思想全面推广开来，甚至无处不在，大到原材料的采购，小到一个电瓶的摆放位置，不仅如此，丰田生产方式对成本的掌控可谓细致入微。比如，在广州丰田的洗手间里，在洗手池的上方，纸巾盒旁 贴有一张纸，纸上清楚地写明，每张纸巾0.03元。如果不使用纸巾，丰田一年将降低多少费用，从而每年又将节省多少木材。 丰田通过这种细小入微的提醒，让所有的管理者、普通员工都牢牢树立强烈的成本意识，让他们明白巨大的竞争优势其实来源于细小的成本节约。然而，遗憾的是，一些企业经营者一旦提及降低成本，无疑马上就会想到低价采购材料、裁减员工。 其实这样只是生产方短视的经营思路。在大野耐一看来，降低成本的本来目的是建立在以顾客所期望的质量、以对方要求的时间和对方认可的价格提供产品，同时企业也能获得足够利润。 为此，大野耐一认为，不管成本降低到何种程度，一旦产品质量下降，无疑是致命的，这将无法得到顾客的大力支持。
既然如此，那么丰田的成本控制战略应该从何处着手呢？作为创始人的丰田喜一郎认为，丰田成本控制战略应该从离顾客最近的地方着手。 丰田喜一郎坦言，首先解决如何做才能如期交货。一旦销路不畅，汽车积压在库房里，高库存就无疑会成为增加成本的一个直接因素。因此，这就要求在生产时缩短前置时间，不能积压过多的库存，以此为基础，上溯到前期工序，逆势推向整体成本控制战略的步骤，大幅度降低成本就成为可能。 为此，丰田喜一郎多次告诫丰田人称，在实施成本控制战略时，并不提倡丰田为了单纯地降低成本而降低成本，必须彻底地贯彻和落实成本控制战略。丰田这样做，不仅降低成本，同时还提升了顾客的忠诚度。一旦为了单纯地执行成本控制战略，而忽略顾客的需求，这样降低成本的做法肯定不得人心。 为了降低成本，某餐饮企业将全部的经营重心放在了“低成本”上。该企业将所用的肉类和蔬菜全部换成当时味道很差的冷冻干燥食品，即使是大米，也都换成了档次最低的。不仅如此，该企业进一步调高了售价。 该企业牺牲质量来换取低成本，结果是“销售额和顾客人数双下跌”。没过多久，该企业就出现了严重的经营问题。 为了找出其症结所在，该企业经营者在全面地分析了“为何不行了”后，反思了其做法。降低某种菜品的成本，仅仅是涉及制作菜品所需原料（主料、辅料）和包装材料、劳务费用、制造费用、 物流费用等许多成本因素。 如果从原料来分析，考虑到菜品的味道、口感，有些“食材”是不能变的，有些“食材”是可以变的，一旦忽略了这一点，采取一刀切，或者认为越便宜越好，就会失去长期培养起来的顾客的支持。
上述案例说明，努力降低成本，但是不能以牺牲“顾客”为基础。企业经营者降低成本，主要是为了顾客能够买到物美价廉的商品，一旦忽略以顾客为基础而降低成本，只是将企业的意愿强加于顾客，顾客自然不会买账。
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