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【假一罚四】敏捷革命(精)/敏捷企业书系[美]杰夫·萨瑟兰
全新正版书籍，假一罚四，可开发票。
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浙江嘉兴
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作者[美]杰夫·萨瑟兰
出版社中信出版社
ISBN9787508671437
出版时间2017-04
装帧其他
开本其他
定价49元
货号3772995
上书时间2024-05-23
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商品详情
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作者简介
杰夫·萨瑟兰，Scrum发明者与共同创造人，被誉为“Scrum之父”，《敏捷宣言》起草人之一。
萨瑟兰毕业于西点军校，曾作为美国空军战斗机飞行员，完成过100次飞越北部越南的作战任务。1972年，萨瑟兰获得斯坦福大学统计学硕士学位。1980年，他获得科罗拉多大学的生物统计学博士学位。1983年，萨瑟兰进入中洲计算机服务公司，该公司为150家银行提供技术服务，他负责研发ATM网络技术。萨瑟兰还先后担任了11家软件公司的首席执行官和首席技术官，积累了丰富的项目管理经验。2006年，他成立了自己的公司Scrum,Inc.，提供Scrum管理方法的培训服务。
目录
前言
第一章 世界的运作方式已经打破
第二章 Scrum的由来
第三章 聚焦团队，而非个人
第四章 以周期性的视角看待时间
第五章 浪费是一种犯罪
第六章 务实规划，拒绝空想
第七章 把快乐转化为更高的绩效
第八章 找到最有价值的20%
第九章 未来我们如何工作
致谢
附录 Scrum实践步骤
内容摘要
随着技术更迭的加速，未来工作的复杂性和创新性都会有巨大的提升，从而对于团队的定义、时间的规划、效率的测算，以及产品价值的发掘都会有颠覆性的改变。在这个充满不确定性的时代，目前我们普遍采用的这种单向、过度强调规范性的管理方式只会让你止步不前。
杰夫·萨瑟兰博士发明的敏捷管理方法与自上而下的命令式工作流程不同，这是一套具有不断进化与自我修正能力的系统，让团队像机器人一样根据外界反馈去协调独立思考的个体，实现团队成员的自我组织和自我优化。敏捷管理强调团队的高度透明性及密切的协同作业，通过精简内部成员之间的信息流，提高效率，实现高水平的业绩。
Scrum敏捷管理能够帮助你的公司改变固有的工作方式、创新方式、规划方式以及思考方式，并且最
大限度地发挥个人自由与创造力。
《敏捷革命》一书为我们介绍的就是这一管理方式。
精彩内容
一种新思维我在这里要讲的新思维叫作Scrum，是我在20多年前发明出来的。现在，事实表明，它是唯一经过实践检验的、能够挽救上述项目的办法。开发项目的方式有两种：一种是瀑布法，一种是Scrum法。前者耗费数亿美元，却常常无法交付成果；后者则能够用较少的人和较少的成本在较短的时间内交出更多更好的成果。我知道，这听起来似乎有点不真实，但实践表明这种方法的确行得通。
20年前，我曾经陷入一种绝望的境地。我迫切需
要一种新的工作思维。通过不计其数的研究与实验，并回顾过去的数据，我意识到我们都需要一套新思维来组织人力资源的活动。这种新思维并不像火箭科学那样高深莫测，难以理解，而是我们之前曾经讨论过的。有些研究试图找出“二战”时期一些较为优越的工作009方式，但不知道由于什么原因，人们从来没有真正地把碎片化的发现成果整合到一起加以分析。
过去20年间，我一直努力地做这件事，现在这种方法已经开发出来，我最先将其应用于软件开发领域。谷歌、亚马逊以及Salesforce.com等大型公司以及其他许多你从未听说过的小型初创公司都采用这套架构来革新自己的工作方式。
这种架构之所以奏效，原因很简单，因为我看到的是人们实际上怎么工作的，而不是他们嘴上宣称自己是如何工作的。我审视了数十年来的有关研究以及全球企业的最佳做法，也深入了解这些企业内部的最
佳团队如何运作。是什么让出色的企业在激烈的市场竞争中脱颖而出？这些出色企业的与众不同之处有哪些？为什么有的企业做得红红火火，而有的却平平庸庸？
我将这种有助于改善团队业绩的方法称为Scrum，具体原因我会在之后的章节中详细叙述。这个词语原本是橄榄球运动的一个专业术语，原意为团队通力合作，在场地内传球。这个过程需要认真配合、信念一致和目标明确。这个过程完美地体现了我对一个团队的所有要求。因此，我把这种敏捷开发流程命名为Scrum，其实就意味着这种流程就像大家在一起打橄榄球，敏捷的动作、彭拜的激情、力争上游的拼搏精神，无一不是现在软件开发中迫切需要的元素。
传统上，任何项目的管理都需要实现两个目标：可控性与可预测性。这样一来，就会出现大量的文件与图表，就像洛克希德·马丁公司的情况那样，花费长达数月的时间去规划所有的细节，确保不会出现任何疏漏，不会超出预算，每件事情都能按照计划完成。但问题是这种美好的设想往往不会变成现实。虽然付出了大量努力去规划细节，限制潜在变化，并预测未知因素，但到最后这些努力终将徒劳无功。每一个项目在开发过程中都需要人们去发现新问题，去激发自己的灵感。试图把人类行为限制在充满彩色编码的图形和曲线里，是一种愚蠢的、注定要失败的做法。
人们不应该以这种方式工作，不应该用这种方式去管理程序、开发项目，也不应该用这种方式去落实好点子或者做伟大的事情。这种传统方法只会导致人们因为无法达到目标而产生挫败感。项目延期，费用超支，甚至完全惨败的例子都是很常见的。对于那些从事创造性工作的团队而言，这种情况尤其常见。管理者往往要等到已经投入数百万美元，辛苦了数千个小时之后才意识到自己原来走上了一条通向失败的下坡路。掌握Scrum方法之后，我们就不禁会问：为什么人们做一件事情要投入那么多时间和精力？为什么人们就那么不善于预测一件事情需要耗费的时间和精力？
法国沙特尔大教堂用了57年才建成。我可以百分之百地确定，当建造教堂的项目刚刚开始启动时，石匠肯定对主教说：“最多用25年，可能15年就建好了。”Scrum方法充分考虑到了可能出现的不确定性因素，同时具有鲜明的创造性。它的结构是围绕着学习过程建立的，这样一011来，团队既可以评估已经取得的成果，同样重要的是，也可以评估取得这些成果的方法。这种架构能够为团队提供更加高效的工作方式，帮助他们更好地自我组织，提高工作速度，改进工作质量。
究其本质而言，Scrum方法很简单：无论你什么时候启动一个项目，为什么不经常检验一下自己正在做的事情，看看是否朝着正确的方向前进？结果是不是大家真正希望看到的？是否有什么办法能改善目前正在做的事情？如何才能做得更快更好？存在哪些潜在的障碍？
这就是我所说的“检查与调整”循环。每过一小段时间就停一停手头的工作，检查一下已经取得了哪些成果，看看这些成果是不是自己期待的，想想有没有更好的方法。这一点看似容易，做起来并非易事，需要有思想，善于自省，有实事求是的精神和自我约束的意识。我之所以写这本书，就是要教你如何做到这一点。Scrum方法除了应用于软件公司之外，我还见识过它在其他方面的成功应用，比如制造汽车、经营干洗店、在教室里为学生教课、制造太空飞船、规划婚礼等，甚至我的妻子也曾经运用这个方法确保我每周末完成她交办的家务活儿。
Scrum的最终结果（如果你愿意，也可以将这种结果称为利用Scrum方法进行制度设计的最终目标）就是大大提高团队的工作效率。过去20年间，我先后多次打造出了这样的团队。我曾经在十多家公司中担任过首席执行官、首席技术官或工程部门主管，其中既有几名员工挤在一间办公室里的初创小公司，也有办公室遍布全球各地的大公司。此外，我还为其他数百家公司提供了咨询和培训服务。Scrum的效果非常引人注目，一些主流的研究分析公司，比如高德纳咨询公司（Gartner）、弗雷斯特研究公司（ForresterResearch）、斯坦迪什集团（StandishGroup）等，现在都纷纷表示原有的那种注重“命令与控制”、
刻意追求可预测性的工作方式已经落伍了，如果竞争对手采用了Scrum，那么那些故步自封、因循守旧的公司注定要失败。新旧两种工作方法之间的差别太大了。比如，位于波士顿的OpenView（我在该公司担任高级顾问）等多家风投公司都表示，Scrum带来的竞争优势简直太大了，你不得不用它。他们个个都是目光犀利、追求利润的投资者，他们简明扼要地表示：“结果是不容置疑的。公司只有两个选择：要么改变，要么倒闭。”P8-12
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