任正非：致新员工书

对于应届生，你们拥有的是一些没有商业化的技术知识和基础知识，这时你们还没有什么工作概念和职业概念，华为是你们的职业生涯的站。如何从学生型、技术型向社会型、营销型人才转换？这是你们进公司后面临的主要问题。

如果你是社招生，你们曾经拥有不同的行业背景和职业经历，来到华为后，面对新的技术环境、管理环境、文化环境、销售环境和客户群体，你们也许会感到迷茫困惑。如何尽快适应华为的运作，将自己好的经验嫁接过来，并克服一些不良的工作习惯，这可能是你们面临的主要问题。

积极主动思考、行动，这是新员工尽快完成角色转换的一条捷径。

在华为，首先需要转变的是，要终结个人英雄主义。

例如，产品开发是一项系统工程，每个人只能干其中的一小部分工作，因此，不要拒绝做小事情，要从小事情做起，并认真做好。大发明都是由小改进积累，进而完成从量变到质变的飞跃。有一个部门的新员工，他在回传网管单板硬件和单板软件开发中，通过不断测试，找出很多往往被人忽视的细小问题，还从中找出了一些缺陷，终他找到了设备不稳定的根源，为产品在市场上的信誉、质量做出了贡献。

在军人出身的任正非的人生字典里，“英雄”无疑是意义非同一般的概念。华为能从无数的诱惑、坎坷、教训中走过来，能从漫长的“冬天”里挺过来，应该要归功于任正非及在他带领下的以“群狼”自诩的华为人，他们拥有一种英雄式的悲壮的牺牲精神。

任正非曾经这样说过：让有个人成就欲望者成为英雄，让有社会责任者（指员工对组织目标有强烈的责任心和使命感）成为领袖。基层不能没有英雄，没有英雄就没有动力。

谁是华为的英雄，是谁推动了华为的前进？任正非表示，不是一两家企业家创造了历史，而是70% 以上的优秀员工一起推动了华为的前进，他们就是华为真正的英雄。“如果我们用完美的观点去寻找英雄，是唯心主义。英雄就在我们的身边，天天和我们相处，他身上就有一点值得我们学习。我们每一个人的身上都有英雄的行为。当我们任劳任怨、尽心尽责地完成本职工作，我们就是英雄。当我们思想上艰苦奋斗，不断地否定过去；当我们不怕困难，愈挫愈勇，您就是您心中真正的英雄。我们要将这些良好的品德坚持下去，改正错误，摒弃旧习，做一个无名英雄。”

在多次的动员会上，在任正非讲话中，“英雄”“豪杰”等词语频繁出现。这一个时期，华为各阶层员工团结成一支“虎狼之师”，所到之处，所向披靡。如果说任正非把华为当成一支部队、一支英雄之师进行攻城略地，也不为过。

可以看出，任正非的“英雄主义”并不是个人的“英雄主义”，他强调的是集体英雄。

公司的总目标是由数千数万个分目标组成的，任何一个目标的实现都是英雄的英雄行为所为。我们不要把英雄神秘化、局限化、个体化。无数的英雄及英雄行为就组成了我们这个强大的群体。我们要搞活我们的内部动力机制，核动力、油动力、电动力、煤动力、沼气动力……它需要的英雄是广泛的。由这些英雄带动，使每个细胞直到整个机体产生强大的生命力，由这些英雄行为促进的新陈代谢，推动我们的事业向前进。

任正非希望华为内部要多出英雄，多出集体英雄。新老干部要团结合作，只有携手共进，才能优势互补。英雄是一种集体行为，是一种集体精神，要人人争做英雄。

任正非希望大家不要做昙花一现的英雄，虽然华为公司确实取得了一些成就，但是当大家想躲在这个成就上睡一觉时，英雄之花就凋谢了。凋谢的花能否再开，那是很成问题的。在信息产业中，一旦落后，那就很难追上了。

然而，从1998 年做了《昙花一现的英雄》和《狭路相逢勇者胜》讲话之后，任正非的文章和讲话很少出现“英雄”字样。

任正非希望华为的发展壮大不再依靠一两个“超人”式的英雄，而是要依靠一个职业化的团队。这个团队即便有一两个人离开，也不会妨碍它向前迈进的步伐。

少年天才李一男在华为的发展史上曾发挥过不可忽视的作用，他少年得志的传奇经历，至今仍令人艳羡不已。2000 年，李一男在“内部创业”的运动中离开了华为，自立门户创立了北京港湾网络有限公司，与任正非的关系从师生转为对手。2003 年港湾遭遇残酷竞争，业绩出现滑坡；2005 年港湾上市融资之路受阻，与西门子的并购方案破裂；

2006 年，浪子回头，李一男带着他的港湾回归华为。一个人，十几年的人生起伏，在行业中引发无数的猜测、感慨，恐怕也是因为这个主角是李一男，是出自华为的李一男。

后来有媒体这样评价：“任正非和李一男都是英雄，英雄应该是惜英雄的。港湾没有卖给别人，而是卖给了华为，我相信冥冥之中，任正非和李一男的心在靠近！”

应该说李一男和郑宝用这些华为早期的功臣，都是华为企业史上不可忽略的“英雄”“开国元勋”。在2000 年之前，任正非曾在多次讲话中，以郑、李为模范，号召销售战线、研发部门等向他们学习，希望公司能培养出更多的李一男和郑宝用。

在经历了李一男出走事件后，华为又经历了倚重为左右手的郑宝用卧病不起。虽然经过救治，郑宝用没有了生命危险，但他已经不能再像从前那样拼命地投入工作。这一事件进一步促使任正非深入思考建立起“不依赖于人的制度”的必要性。

此后，华为加大了对职业化进程的推进，全面引进国际管理体系，包括职位与薪酬体系，以及英国国家职业资格管理体系（NVQ）、IBM的集成产品开发（IPD）及集成供应链管理（ISC）等。2004 年，华为成立了EMT（经营管理团队），由董事长、总裁及6 位分管不同领域的副总裁组成。华为EMT 构成群体决策的民主机构，推行轮值主席制，由不同的副总裁轮流执政，组成每月定期商讨公司战略决策的内部议会制，个人英雄的时代彻底宣布落幕。

任正非有一段话很好地总结了华为个人英雄时代的终结及新的职业化时代的开始：“我们需要组织创新，组织创新的特点在于其不是一个个人英雄行为，而是要经过组织试验、评议、审查之后的规范化创新。任何一个希望自己在流程中贡献、青史留名的人，他一定就会形成黄河的壶口瀑布、长江的三峡，成为流程的阻力。”