制造想法
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浙江嘉兴
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作者(美)马丁·里维斯//杰克·富勒|责编:郝玉敏|译者:刘翀
出版社中信
ISBN9787521749588
出版时间2023-02
装帧平装
开本其他
定价68元
货号31657033
上书时间2024-12-31
商品详情
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作者简介
马丁·里维斯（MartinReeves）BCG亨德森智库主席，该机构是波士顿咨询公司（BCG）关于商业战略与管理的智库。他同时担任BCG旧金山办公室的资深合伙人，为美国、日本、欧洲的消费品、工业品、制药企业与金融服务等领域的客户提供战略咨询。研究领域包括战略韧性、组织活力与永续经营、数字生态、商业想象力等。曾两度发表TED演讲，著有《战略的本质》（YourStrategyNeedsaStrategy），文章多见诸《哈佛商业评论》《麻省理工斯隆管理评论》《福布斯》等刊物。 一家心理与生理健康管理公司创始人，具有神经科学和神学背景的罗德奖学金（RhodesScholarship）获得者。曾是BCG亨德森智库的专题经理，在品牌战略、产品与服务的创新等方面为多家企业客户提供过专业服务。
目录
第一章.引言
第二章.什么是想象力？
想象力的力量
想象力的根基
想象力如何发挥作用？
第三章.诱因
什么激发了想象力？
如何增强灵感？
什么阻碍了灵感？
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值得一问的好问题
组织机构诊断
第四章.想法
什么是思维模型？
如何重新构建思维模型？
是什么阻碍了重新思考？
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值得一问的好问题
组织机构诊断
第五章.碰撞
我们为什么需要行动？
行动是如何促进想象力的？
是什么阻碍了行动？
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值得一问的好问题
组织机构诊断
第六章.传播
主体间性的问题 170如何实现集体想象？
阻碍集体想象的因素
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值得一问的好问题 210组织机构诊断
第七章.新常态
重塑现实的挑战
如何编写可升级的脚本？
阻碍脚本升级的因素
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值得一问的好问题
组织机构诊断
第八章.想象的再现
什么是思维的双重性？
如何保持想象力？
阻碍保持想象力的因素
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值得一问的好问题
组织机构诊断
第九章.人工智能有想象力吗？
我们是否会被取代？
人工智能可以帮我们进行想象吗？
人工智能能够教给我们什么？
第十章.重燃想象力
内容摘要
万物互联的时代，想象力已成为不可或缺的稀
缺资源。企业间的竞争，最终将成为想法的竞争。
当一切都处于高速增长状态时，人们很难看到想象、探索与试验的必要性。随着科技水平与商业环境的快速变化，公司的竞争优势所能持续的时间越来越短，许多公司经常面临陷入发展停滞的风险。根据波士顿咨询公司(BCG)的数据，自20世纪60年代以来，滑出《财富》世界500强的公司平均数量每年增加36%，领军企业能位居榜首5年以上的比例已经几乎减少了一半。企业表现从优异到平庸的陨落速度越来越快，想要跟随大流获得增长变得愈发困难。我们比以往任何时候都更需要新想法。
作者没有把想法视为一种无法驾驭的抽象概念，而是用令人信服的方式向我们展示了如何系统性地“制造想法”。 从洞穴壁画到人工智能的图像生成，从锡兰三王子的故事到主观感知角度下的世界观，从乐高和培乐多，到亚马逊、迪士尼，他跨领域借鉴了认知科学与人文科学的知识，让我们了解什么是想象力、它在社会发展中为什么如此重要
、想象力缘何处在创新的上游、为什么自我革新是伟大企业保持长盛不衰的关键，还清楚地说明了制造想法的六个步骤，为企业管理者提供了实用的工具与方法，去打造真正的想法制造机器——能够系统地利用新想法创造增长的公司。
本书面向的是希望重新构想整个公司并提升公司想象力潜能的商业领袖。本书会着眼于一个想法从灵感变为新现实的整个生命周期，会研究企业应如何转变才能捕捉到新想法，还会探索人工智能如
何与组织机构进行融合，才能帮助企业在制造想法方面取得更大的成果。
精彩内容
如何重新构建思维模型？
在遇到意外事物，也就是那些能够挑战我们思维模型的巧合事件、反常情况或可用来类比的事物时，我们可能会产生一些呼之欲出但又不甚清晰的想法，比如：如果银行能像超市一样会是什么情形??我们可否调整组织机构，给予员工更多自主权??我想知道我们有没有可能开拓一种业务，把人工智能用于治疗??如何才能从一个开放式的起点出发，找到一种有价值的、反事实的思维模型呢？我们需要使用人类独有的、与思维模型相关的能力。
人类有三种与思维模型相关的独特能力。其一，思考某些想法时，我们能够视它们为模型，把它们当成可控的幻想而非现实，这一点让反事实思考成为可能。其二，我们能够有意识地对思维模型进行操纵，通过剪辑、阐释与重组其中的构成元素创造出新的思维模型。其三，我们还能形成各种可替代的思维模型，这让我们得以开拓更丰富的可能性。我们把这些能力的运用统称为“重新思考的艺术”（参见表4—1）。
视思维模型为模型要记住想法并非现实因为我们的大脑太擅长为事物建模了—比如它让我们误以为面前的桌子在我们大脑中所产生的思维模型就是那张桌子本身—我们常常会对自己的思维模型怀有一
种无用的敬畏感。我们可能隐约觉得银行的模型是一个不可改变的事实，就好像它是宇宙的一小部分，从一开
始就存在一样。就好比童书给我们展示的事物形象（参
见图4—3），我们从小就是以这样的方式习得知识的。
人类的创造与星球一样永恒，这种感觉导致我们很难想象要去改变它们。举个例子，我们与一家寻求新发展方向的中型银行的首席执行官合作过一个咨询项目，探索新的增长路径。项目的讨论集中在现有运营业务的扩展上，比如说如何向部分农业市场多放出7%~8%的贷款。但要在更宽泛的范围内讨论诸如“银行可以是什么样的？”这种反事实问题时，困难就大多了。在人们的观念中，银行就是银行—这是思维定式—业务的增长要靠资源的合理配置。这种做法短期可能有效，但它会让人错过重新对银行进行构想的机会。如果查尔斯·梅里尔没有对反事实理念进行深度挖掘，他永远也不可能开历史之先河，踏上通往发展的新路径，而他对金融行业所做的重新思考也让他获益良多。
每一个商业模式曾经都不过是一个思维模型而已。
银行如今的存在并不代表着我们应该忘记它也曾是人类偶然的创造而非必然存在。从根本上说，银行就是一个概念，是人们想象出来的一个思维模型，因此它是可以被重新思考、重新想象的。
因此，关键的一点在于我们要记住，人的想法与现实并不能画上等号。我们如今所依赖的思维模型是被构
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