老大(中国企业的历史机遇)
全新正版 极速发货
￥ 25.8 6.6折 ￥ 39 全新
库存2件
浙江嘉兴
认证卖家担保交易快速发货售后保障
作者娄向鹏
出版社北京大学
ISBN9787301146019
出版时间2009-01
装帧其他
开本其他
定价39元
货号1439238
上书时间2024-11-29
商品详情
- 品相描述：全新
- 商品描述
-
导语摘要
现代营销创始人之一米尔顿·科特勒重磅推荐！杰克·韦尔奇最推崇的商业哲学！《中国企业家》杂志社社长刘东华、《经济观察报》社长兼顾总编辑刘坚，联袂评荐！
中国正处于经济升级、产业升级和品牌升级的关键历史时期，很多领域都蕴含着建立老大帝国的战略性机遇。老大是一种经营哲学、战略思维思维和品牌路径。本书精选成功老大企业的案例，深入浅出地给企业家们讲述了“老大”的位置对于中国企业的重要性，并指出了成为老大的十大路径，以及老大企业必须遵守的六条军规，为中国企业家指明了一条做大做强的路径。
作者简介
娄向鹏，福来品牌营销顾问机构总经理，中国营销改革派。最具思想力和实战力的营销、品牌及传播顾问专家之一，致力于“用中国智慧快速提升品牌和销量”。香港科技大学高级管理文凭，兼任清华大学、北京大学、商务部培训中心、国家食品药品监管局培训中心特邀专家。创导了一系列影响深远的理念，被誉为“杂交营销之父”。
历任中国黄金集团、石药集团、宛西制药、蒙牛乳业、华龙今麦郎、雨润食品、滇虹药业、东阿阿胶、神威药业、史丹利化肥、领航教育集团、新天葡萄酒、海尔王冠石化、百事服饰、武汉汉正街等品牌营销顾问。
目录
序言 老大是一种稀缺资源
第一部分 老大，中国式的战略机遇
第一章 老大是一种战略性稀缺资源
一、优势富集，老大的最大价值
1.当国际红遇上了中国红
2.金牌效应
3.老大打喷嚏，小弟得肺炎
4.第一等于最好，无需证明
5.老大和老大品牌，一个都不能少
6.做不了老大，老二也难保
二、橙色警报：老大资源正在迅速减少
第二章 老大机遇在中国
一、把握中国式战略机遇
1.“姚明”现象的深层思考
2.搭上全球上升最快的电梯
3.今天的中国老大，明日的世界巨人
4.中国元素，全球看好的机遇和价值
5.今年永远是明年最好的机遇
6.全球危机，中国最有能力闯关
二、中国是全世界最好的市场
1.中国内需市场之大，全世界绝无仅有
2.中国增量市场之大，任何人无法忽略
3.竞争处在浅表激烈状态
4.中国消费者，全球最可爱
5.2000美元背后的升级效应
第二部分 做老大的十大路径
第三章 发现行业，先者生存——做老大路径之一
一、老大要做老大的事
1.先者生存，做大行业
2.推广品类，不排斥竞争
二、树立行业标杆，做规则标准的主人
1.创造机会，改变规则
2.抢市场，让全行业不得不用事实做标准
3.创新引领，让全行业跟着你跑
第四章 瞄准龙头，以长击短——做老大路径之二
一、瞄准龙头的弱点，实施颠覆
1.对方的失误，是自己的机会
2.找准大象的鼻孔
二、瞄准原老大的长脖子，与其对着干
三、趁原老大的成功模式老化，伺机赶超
第五章 捕捉大势，乘势而上——做老大路径之三
一、预判行业拐点和升级，抓住它
1.成功首先缘于选择
2.以快应快，与时代共舞
二、中国制造的出路只给有准备的人
三、看懂国家政策风向标
四、新兴市场，偏爱新兴企业
第六章 群龙无首，抢做黑马——做老大路径之四
一、不成熟背后的机会洞察
1.成熟与不成熟的机会比较
2.惊人的大市场，惊人的大机会
3.在不成熟的行业中做一匹黑马
二、在传统的行业里打破传统、打破常规
1.抢占品类资源，打自己的品牌
2.抢先发声，以老大自居占领消费者心智
3.用法律手段获取品牌独家使用权
4.推陈出新，以换代产品重树品类标准标志
三、在集体沉默的行业里抢先发声
第七章 由专到强，由强到大——做老大路径之五
一、强自“专”中来，专长更赚钱
1.聚焦，内部建立核心竞争力
2.聚焦，外部改变力量对比
二、做老大第一，做大第二二
1.做“专”做“强”，做大不难
2.找到一个能够做老大的市场
第八章 技术创造，新贵崛起——做老大路径之六
一、技术一招鲜，行业任领，衔
二、中国特色的技术创造
1.穷人创新，积少成多
2.应用创新，需求做主
3.整合应用，技术到手
三、破除技术迷信，市场需求导引
第九章 开创品类，老大天成——做老大路径之七
一、新品类，最实效的老大战略
1.传统市场细分几近无效
2.新品类，一个被严重忽视的蓝海战略！
二、新品类的五大战略价值
1.创新品类的本质是差异化
2.创新品类，更容易成就老大
3.品类成就大品牌
4.新品类，规避竞争的天然屏障
5.颠覆市场，后来居上
三、创新品类五法
1.发现品类资源，抢占它
2.创意+技术，开创新品类
3.在老品类基础上创新
4.用创造或发现的新概念创造新品类
5.用杂交营销理念创造新品类
四、新品类市场，老大品牌机遇
第十章 资源共享，整合为王——做老大路径之八
一、世界一流企业的秘诀——整合力
二、整合的智慧
1.高手善借，从来不从零起步
2.整合需要突破性创新
3.中国的，就是世界的
三、整合无边界，发展无边界
四、中国正处在整合世界资源的最佳时机
第十一章 模式驱动，系统发威——做老大路径之九
一、可怕的淘宝网
二、第三代企业家，赢在商业模式
1.同质化，世界性的营销顽疾
2.用商业模式，彻底突破同质化
3.商业模式，绕过短板，无限做大
三、商业模式的本质：用不同的方法做事
1.商业模式，就是用不同的方法做事
2.商业模式的三大要素、四个支柱
3.新规则、新标准
四、模式驱动，经营升级
第十二章 上下合力，入地上天——做老大路径之十
一、中国，做老大必须要入地上天
1.多样化共存的中国市场
2.虚实相间的M型社会
3.老大，必须学会入地上天
二、入地：用性价比优势打入市场，中国式老大崛起
三、上天：用高端产品表达品牌，中国企业的新课题
1.做高端，本土企业仍有优势
2.做高端，不仅为了利润和尊严，更为了品牌
3.做中高端，向“物美价廉”说不
4.中国奢侈品市场，通天的金阶梯
第三部分 做老大的六条军规
第十三章 头脑先行：大智慧才有大未来——做老大军规之一
一、为什么刘邦胜，项羽败
1.刘邦能识大体、顾大局，审时度势，伺机以待天时
2.刘邦为了大谋，气量过人，能够隐忍屈辱
3.刘邦严于律己，昭信天下
4.刘邦屈尊揽才，善于用人，接受忠谏一
二、头脑先行，脑袋决定手脚
三、要敢想，要敢于先做“梦”
四、做老大要有非凡的定力
第十四章 多元聚焦：中国特色扩张之道——做老大军规之二
一、聚焦是被逼的，但这是取胜的原则
二、中国国情，辩证聚焦
1.中国市场的多元化战略机会
2.盲目多元化的三个主观错误
3.适合就是最好
第十五章 经营长板：老大因优势和不同而存在——做老大军规之三
一、反思：木桶理论害死人
二、长板的本质是差异
三、经营长板，做足差异，出奇制胜
第十六章 高擎品牌：抢做品类的首席代表——做老大军规之四
一、老大，必须是品牌的
二、做代表品类的品牌
三、品类插旗，传播称王
四、做品牌，何时都不晚
1.吃最后让人饱的那张饼行吗
2.快速下手，抢占公共资源
第十七章 突破升级：老大一生的生活方式——做老大军规之五
一、突破，革命性创新
1.在模仿中创新
2.杂交，突破同质的创新思维
二、突破升级，从老大到老大，老大一生的功课
第十八章 速度至上：先者为强，不讲理的老大逻辑
——做老大军规之六
一、因为更快，所以更强
二、速度比完美更重要
三、速度战略的秘诀
后记 “老大”是怎样炼成的
内容摘要
这是由老大主宰的世界，这是由老大制定规则的比赛，要想生存，成为老大！要想发展，抢占老大的位置！
本书精选成功老大企业的案例，深入浅出地给企业家们讲述了“老大”的位置对于中国企业的重要性，并指出了成为老大的十大路径，以及老
大企业必须遵守的六条军规，为中国企业家指明了一条做大做强的路径。
中国是全世界最好的市场，中国正处于经济升级、产业升级和品牌升级的关键历史时期，很多领域都蕴含着建立老大帝国的历史性机遇。有所
作为的中国企业应掌握成为老大的路径和方法，抓住良机，成为行业老大、中国老大，乃至世界老大。
精彩内容
·大责任成就大事业。
要想成为令人尊敬的行业老大，需要具备两种常人所没有的素质。一
是能够引领行业的发展，为员工描绘宏伟的事业发展蓝图，展示行业前景与趋势，即站得高、看得远，具有前瞻性；二是承担社会责任，在经营企
业为赢利而战的过程当中，能够很好照顾到全社会、全人类的利益，说白了，不能唯利是图。能够把企业利益、行业利益、社会利益协调起来，同行愿意追随左右，消费者拥戴这个品牌，在行业在社会中具有凝聚力、号召力与亲和力。
大责任，是一种大智慧，只有大智慧，才能成就大事业。
中国乳品行业的领头企业蒙牛和伊利均具备这一气质，作为后来居上的蒙牛更胜出一筹。
蒙牛的牛根生在创业之初就把眼光放得高远，他说“小策略看对手，大策略看市场”。他总是站在行业的高度处理企业的发展和竞争问题。
他有一句“名言”：“提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行。”他明白，只有把这个行业的市场做大了，大家才都有饭吃。
他与伊利搞统一战线，认为蒙牛和伊利是兄弟，互相间应相互促进。
把统一战线做大了，行业内部规矩了，行业发展了，对自己的发展也有好处。
抱着这样的心态，蒙牛在冰激凌的包装上，打出了“为民族工业争气，向伊利学习”的字样，并向内蒙同行倡导共建呼和浩特市为“中国乳都”。蒙牛的做法，迫使伊利也不得不把注意力从蒙牛转移到整个乳品行业的发展上。
蒙牛与伊利携手，在为内蒙的乳业、中国的乳业发展做出巨大贡献的过程中自身也得到了成长壮大。
案例1999年蒙牛创业之初，当年年底实现销售收入4365万元，此时伊利的销售额是12亿元；2000年蒙牛实现销售收入2.94亿元。伊利是15亿元；2001年蒙牛销售收入达到8.5亿元，伊利销售额则一下窜至27亿元；2002年蒙牛达到20亿元，伊利达到42亿元；到了2006年蒙牛实现销售收入162.5亿，伊利实现主营业务收入163.39亿元。
真是眼界有多宽，市场就有多大。
在蒙牛的追赶中，伊利也得到了长足的发展。有人开玩笑说，伊利也
该像自己的对手尊敬自己一样；在产品上写着：“感谢蒙牛”。
这就是行业领袖的作用和作为！做大了行业规模，提高了行业集中度，提高了行业的整体水平，拉动了一方经济。
蒙牛一不做二不休，在2006年领衔发起的“中国牛奶爱心行动”等社会公益和慈善事业，向全社会倡议“每天一斤奶，强壮中国人”，并带头向全国1000所贫困地区小学免费送奶。活动发起后，蒙牛的送奶队伍走过了全国31个省市自治区的边远地区，全国已有超过600所小学的孩子们感受到了牛奶带去的关爱与温暖。
此事也在社会上产生了极大的反响，不少中外企业纷纷加盟，被媒体誉为“健康希望工程”。不用说，蒙牛更让人尊敬。
拥有大智慧的企业家们明白，多承担一些社会责任其实并没有让他们吃亏。当加多宝集团向汶川地震灾区捐出1亿元人民币后，不少销售终端的“王老吉”饮料很快销售一空。消费者以手中的人民币对其勇于承担社会责任的行为投了赞成票。可见，具有社会责任感的企业更容易赢得客户。
很多大学生求职者也深深认同这样的道理——“有社会责任感的企业更具雇主品牌魅力，能给我更好的工作发展空间”。可见，具有社会责任感的企业对人才也更有吸引力。
2008年9月16日，这一天，被牛根生称为乳制品行业最为可耻的日子。
以三鹿为首的中国乳业三聚氰胺结石奶丑闻被全面揭开，伊利、蒙牛等乳制品也因含有微量三聚氰胺而名列黑榜，消费者被彻底惊呆了。在全行业遭遇最严酷危机的时刻，谁能够担当重振行业神威、重拾消费者信心的重任？
危机面前，乳业企业们彻底乱了阵脚，他们本能地拿起公关武器各自为战：有的极力掩饰事实，避重就轻，逃避责任；有的试图择清自己，表明自己也是无辜和受害者；最好的也不过是在传媒中信誓旦旦地表决心。
要拯救这个行业，这已经不是哪个企业技术性公关所能解决的。
领军企业此时要从国家信誉与民生大计的高度，做行业的事，扎扎实实做一些实事，喊口号和表决心已经没有人相信了。乳品行业，蒙牛和伊利最有资格担当这个神圣的职责，比如：在全行业引进美国FDA检验标准、
引入社会(新闻媒体监控)机制；在全国建立食品安全不良反应监测系统(就像药品不良反应监测系统)；联合全社会的食品企业，建立食品安全基金，救助因不良食品而受害的消费者……我们期待着。
真正的企业领袖，必须站在全行业全社会的高度，以常人所不能的远见卓识，以降福大众的大度与品行，并且下属被其超群的德行魅力所吸引而凝聚在一起，谋取全人类的福祉，这才是伟业得以成就的保证。这也正像霸王和帝王的区别：霸王追求一城一池，贪图现实享乐；帝王谋划国计民生，实现长治久安。
P44-46
相关推荐
— 没有更多了 —
以下为对购买帮助不大的评价