认识管理(彼得·德鲁克全集)
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作者彼得·德鲁克(PeterF.Drucker)
出版社机械工业出版社
ISBN9787111674085
出版时间2021-03
装帧平装
开本16开
定价99元
货号31099990
上书时间2024-11-20
商品详情
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作者简介
目录
推荐序一（邵明路）<br/>推荐序二（赵曙明）<br/>前言 管理职业与管理承诺<br/>第1章 导论：管理和管理者 / 1<br/>管理是什么 / 2<br/>管理者的传统定义 / 5<br/>管理者的新定义 / 7<br/>管理者做什么 / 9<br/>管理者的资源：人 / 11<br/>管理：实践而非科学 / 12<br/>管理的起源及历史 / 15<br/>大型组织的兴起 / 17<br/>第一波管理热潮 / 20<br/>20世纪二三十年代的工作 / 21<br/>第一部分 工商企业的绩效<br/>第2章 管理的维度 / 27<br/>宗旨和使命 / 28<br/>有成效的工作与有成就的员工 / 30<br/>社会影响和社会责任 / 31<br/>最重要的任务是什么 / 33<br/>时间维度 / 33<br/>行政与企业家精神 / 35<br/>第3章 西尔斯公司 / 39<br/>第4章 企业是什么 / 48<br/>企业的宗旨 / 50<br/>企业家职能 / 51<br/>销售到营销 / 52<br/>企业：经济增长与发展的“器官” / 53<br/>有效利用创造财富的资源 / 55<br/>利润的功能 / 58<br/>第5章 企业的宗旨和使命 / 62<br/>决策出自各级管理者 / 63<br/>“业务是什么”—并非显而易见 / 64<br/>异议的必要性 / 66<br/>方法而非意见 / 66<br/>谁是消费者（客户） / 67<br/>对消费者（客户）的价值是什么 / 70<br/>何时思考“业务是什么” / 73<br/>“业务将是什么” / 75<br/>尚未满足的消费者需求 / 77<br/>“业务应该是什么” / 78<br/>需要有计划地抛弃 / 79<br/>第6章 目标的力量与宗旨：玛莎百货公司的案例 / 82<br/>企业的使命：社会革命 / 83<br/>玛莎百货公司的经验 / 87<br/>工作和安排的基础 / 88<br/>使用目标的方式 / 89<br/>第7章 战略、目标、优先事项、工作安排 / 92<br/>集中经营决策 / 93<br/>市场地位决策 / 94<br/>创新的目标 / 96<br/>资源：供给、使用及生产率 / 97<br/>生产率：检验管理能力的首要标准 / 100<br/>贡献价值 / 101<br/>社会责任 / 102<br/>利润：一种需要和限制条件 / 103<br/>日本的案例 / 104<br/>如何衡量利润率 / 106<br/>有关通货膨胀的说明 / 107<br/>利润率：一个限制条件 / 108<br/>目标的平衡 / 108<br/>预算的作用 / 109<br/>确定优先事项 / 110<br/>从目标到行动 / 111<br/>第8章 战略规划：企业家技能 / 113<br/>战略规划不是什么 / 115<br/>战略规划是什么 / 118<br/>抛弃过去 / 118<br/>必须从事什么新业务？何时着手 / 119<br/>一切都要具体化为工作 / 121<br/>第二部分 服务机构的绩效<br/>第9章 多机构社会 / 127<br/>企业中的服务部门 / 127<br/>服务机构得到有效管理了吗 / 129<br/>服务机构可管理吗 / 130<br/>例外的重要性 / 130<br/>提高服务机构的绩效 / 131<br/>第10章 服务机构绩效不佳的原因 / 134<br/>企业化管理 / 134<br/>优秀的人才 / 135<br/>目标明确化 / 136<br/>被预算误导 / 137<br/>效率是罪过 / 139<br/>目标的混乱 / 139<br/>赚取与应得 / 142<br/>第11章 若干例外及经验教训 / 145<br/>美国电话电报公司 / 145<br/>美国的现代大学 / 147<br/>田纳西河流域管理局 / 149<br/>市场方法与“社会主义竞争” / 150<br/>市场方法的局限性 / 152<br/>公共政策方法的局限性 / 153<br/>第12章 服务机构的绩效管理 / 155<br/>三种服务机构 / 157<br/>机构的特定需求 / 157<br/>服务机构的“社会主义竞争” / 159<br/>治理机构 / 161<br/>第三部分 有成效的工作和有成就的员工<br/>第13章 新现实 / 167<br/>剧变的工作和员工 / 168<br/>体力劳动者的危机 / 169<br/>工会面临的危机 / 170<br/>工会与知识工作者 / 171<br/>管理知识工作者 / 173<br/>细分劳动力的类别 / 175<br/>新一代员工的影响 / 176<br/>第14章 工作、做工与员工 / 179<br/>分析、综合与控制 / 181<br/>做工的五个维度 / 182<br/>机械设计、人性化设计与生理维度 / 182<br/>作为诅咒或祝福的工作：心理维度 / 183<br/>社会联系和社区纽带：社会维度 / 185<br/>工资基金和资本基金：经济维度 / 186<br/>作为生计的工资和作为成本的工资 / 188<br/>组织的固有维度：做工的权力维度 / 189<br/>第六个维度：经济权力 / 190<br/>主导维度的谬误 / 192<br/>第15章 使工作富有成效：工作和过程 / 196<br/>四点要求 / 197<br/>工作分析 / 198<br/>生产原则 / 200<br/>独特产品生产系统 / 203<br/>大规模生产系统 / 204<br/>连续生产系统 / 209<br/>每种生产原则的要求和特点 / 210<br/>每种系统对管理的要求 / 213<br/>第16章 使工作富有成效：核查与工具 / 217<br/>常规与例外 / 219<br/>常规的模式 / 221<br/>工作和工具 / 223<br/>机械化和自动化 / 225<br/>超越体力工作 / 227<br/>第17章 做工与员工：理论和实践 / 232<br/>X理论和Y理论 / 232<br/>马斯洛的批判 / 233<br/>当前的新现实 / 235<br/>大棒与小棍子 / 236<br/>胡萝卜的滥用 / 237<br/>毒副作用显现 / 239<br/>管理者或主人 / 240<br/>开明心理专制 / 241<br/>第18章 从人事管理到对人的领导 / 246<br/>创造力的谬论 / 247<br/>掌握反馈信息 / 247<br/>持续学习 / 248<br/>计划与执行 / 249<br/>权威明确化 / 250<br/>对岗位和工作团队的责任 / 250<br/>流水装配线与工作丰富化 / 251<br/>新一代员工 / 253<br/>前工业群体 / 254<br/>知识工作者 / 255<br/>监工变助理 / 256<br/>由员工负责工作社区 / 257<br/>员工需要领导机会 / 258<br/>工作保障与收入稳定 / 258<br/>真实流动性 / 259<br/>需求：有组织地安置 / 260<br/>利润、生产率与福利 / 261<br/>合理的福利 / 263<br/>对人的领导 / 265<br/>人事管理 / 267<br/>人是资源 / 268<br/>人员配置 / 269<br/>第四部分 社会影响和社会责任<br/>第19章 社会影响和社会问题 / 275<br/>原因何在 / 277<br/>对政府不抱幻想 / 278<br/>新兴的领导群体 / 278<br/>社会责任的内涵 / 279<br/>为社会影响负责 / 280<br/>识别社会影响 / 282<br/>处理社会影响 / 284<br/>监管的必要性 / 285<br/>需要权衡利弊 / 285<br/>社会问题变商机 / 287<br/>社会的“退行性疾病” / 289<br/>第20章 社会责任的限度 / 292<br/>能力的限度 / 294<br/>权力的限度 / 295<br/>拒绝的时刻 / 298<br/>第21章 企业与政府 / 300<br/>传统典范 / 301<br/>典范与现实 / 304<br/>新问题 / 305<br/>指导方针 / 308<br/>跨国公司 / 310<br/>第22章 责任伦理 / 313<br/>领导群体而非领导人 / 314<br/>首先不要造成伤害 / 315<br/>薪酬与经济不平等 / 317<br/>“黄金脚铐”的危险 / 319<br/>关于利润动机的言辞 / 320<br/>第五部分 管理工作和管理岗位<br/>第23章 为什么需要管理者 / 325<br/>福特汽车公司的兴衰 / 326<br/>通用汽车公司：反向检验 / 327<br/>福特汽车公司的经验教训 / 328<br/>作为一种“相变”的管理 / 330<br/>第24章 管理岗位的设计与内容 / 332<br/>常见的设计错误 / 333<br/>岗位结构与个性 / 338<br/>管理关系的幅度 / 339<br/>定义管理岗位 / 341<br/>管理者的权力 / 343<br/>管理者、上下级、组织 / 344<br/>第25章 管理发展与管理者开发 / 347<br/>为什么需要管理发展 / 348<br/>为什么需要管理者开发 / 348<br/>管理发展不是什么 / 350<br/>发展（开发）的两个维度 / 352<br/>第26章 目标管理与自我控制 / 357<br/>专业工作的误导 / 358<br/>上级领导的误导 / 359<br/>层级隔阂的误导 / 360<br/>薪酬结构的误导 / 361<br/>管理者的目标 / 362<br/>运动式管理造成的后果 / 364<br/>设立目标的主体及方式 / 365<br/>通过评估进行自我控制 / 367<br/>自我控制和绩效标准 / 368<br/>管理哲学 / 369<br/>第27章 中层管理到知识组织 / 371<br/>短暂的必要矫正 / 373<br/>人浮于事的危险 / 374<br/>具体的增长领域 / 375<br/>对决策的影响 / 376<br/>重组为知识组织 / 378<br/>决策权的明确化 / 378<br/>对最高管理层的要求 / 379<br/>第28章 绩效精神 / 383<br/>绝不得过且过 / 384<br/>重视“良心”决策 / 387<br/>以机会为中心 / 388<br/>组织的控制：人员决策 / 389<br/>试金石：诚实正直 / 390<br/>第六部分 管理技能<br/>第29章 有效决策 / 397<br/>日本式决策 / 397<br/>决策始于观点 / 402<br/>异议与替代选择 / 403<br/>避免“自以为是” / 405<br/>决策的必要性 / 406<br/>决策落实到人 / 407<br/>妥协的限度 / 409<br/>反馈执行情况 / 410<br/>第30章 管理沟通 / 413<br/>我们已经学到的知识 / 414<br/>下行沟通无效的原因 / 419<br/>实现有效沟通的举措 / 421<br/>第31章 核查、控制与管理 / 424<br/>核查的主要特性 / 425<br/>核查的具体规范 / 428<br/>核查跟随战略 / 429<br/>组织的最终控制 / 434<br/>第32章 管理者与预算 / 436<br/>预算作为管理工具 / 437<br/>采用零基预算 / 438<br/>三种成本类型 / 439<br/>生命周期预算 / 440<br/>经营预算和机会预算 / 441<br/>人力资源预算 / 442<br/>预算与控制 / 444<br/>应用甘特图 / 445<br/>利用预算评估绩效 / 448<br/>第33章 管理者与管理科学 / 450<br/>承诺与实际绩效 / 451<br/>绩效不佳的原因 / 452<br/>试图最小化风险 / 456<br/>富有成效的关键 / 457<br/>第七部分 管理组织<br/>第34章 结构与战略 / 465<br/>以往的最终答案 / 466<br/>传统假设与当前的需求 / 467<br/>我们已经学会的 / 469<br/>三种类型的工作 / 471<br/>需要忘却的争论 / 471<br/>组织的构成要件 / 474<br/>关键业务 / 474<br/>贡献分析 / 476<br/>“良心”业务 / 478<br/>顾问和教学业务 / 479<br/>信息的两个维度 / 481<br/>后勤业务 / 482<br/>决策分析 / 483<br/>关系分析 / 485<br/>组织病症 / 486<br/>“组织炎症” / 488<br/>第35章 以任务和工作为中心的设计 / 491<br/>基本规范要求 / 491<br/>满足上述规范 / 494<br/>三种组织方式 / 494<br/>职能制的优势和劣势 / 496<br/>适用职能制的工作 / 497<br/>采用职能制的组织 / 498<br/>团队制的特征 / 499<br/>团队制的要求 / 500<br/>团队制的优势和劣势 / 501<br/>适用团队制的工作 / 502<br/>团队制与知识组织 / 502<br/>第36章 以成果为中心的设计和以关系为中心的设计 / 506<br/>联邦分权制的特征 / 506<br/>联邦分权制的优势 / 508<br/>联邦分权制的要求 / 510<br/>对规模的要求 / 511<br/>太小是多小 / 513<br/>“事业部”是什么 / 514<br/>模拟分权制的特征 / 515<br/>模拟分权制的问题 / 518<br/>采用模拟分权制的规则 / 519<br/>系统制的特征 / 520<br/>系统制的困难和问题 / 523<br/>第37章 创新型组织 / 527<br/>创新的案例 / 530<br/>创新的含义 / 532<br/>创新的动力 / 532<br/>创新的战略 / 535<br/>衡量和预算 / 537<br/>失败的风险 / 539<br/>创新的态度 / 540<br/>创新的结构 / 543<br/>创新“事业部” / 544<br/>第38章 最高管理层与董事会 / 548<br/>最高管理层的任务 / 548<br/>是否参与具体“运营” / 550<br/>最高管理任务的特征 / 552<br/>最高管理层的结构 / 554<br/>最高管理团队合作 / 557<br/>为最高管理层服务 / 559<br/>董事会衰落的原因 / 561<br/>最高管理层需要有效的董事会 / 563<br/>董事会的三项功能 / 564<br/>企业的需求 / 567<br/>董事会成员的资格 / 567<br/
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