哈决策课(如何在和风险中做出好决策)(精)
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浙江嘉兴
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作者(美)迈克尔·罗伯托|译者:张晶
出版社中国人民大学
ISBN9787300254920
出版时间2018-10
装帧精装
开本其他
定价59元
货号30300670
上书时间2024-11-18
商品详情
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作者简介
目录
第一章 领导力的挑战
冲突与共识
决策神话
现实中的管理
异议缺失会怎样
培育冲突的风险
为什么管理冲突与建立共识如此困难
“我该如何做决策
第二章 决定如何做决策
决策要素
从过往决策中学习的力量
第三章 当坦率缺失时
“哥伦比亚”号灾难性的最后一飞
硬性障碍VS软性障碍
领导风格很重要
第四章 激起思想碰撞的火花
考尔菲尔德的故事
使用正确的决策要素
领导者的工具箱
领导者的常见错误
熟能生巧
第五章 让冲突具有建设性
对辩论做出诊断
情感冲突
控制情感冲突
能力建设
自由与控制
第六章 那些故意唱反调的人
用“故意唱反调”提高决策质量
“唱反调”如何激发多样化思维
如何避免“唱反调”失灵
第七章 什么是“不能做决定的无能
优柔寡断的组织文化
不管用的破解办法
优柔寡断文化的起源
第八章 公平合理的程序
程序公平
程序合理
让人们发言
上下级的感知错位
交流的目的
传授良好的过程领导力
冲突又如何
第九章 达成一致意见
差异性与趋同性
“小胜利”心理学
1983年的那一场社保危机
小胜利的类型
从磋商到决策
持续的一致意见
内容摘要
如何在错综复杂、充满冲突、高风险高压力的环境中做好决策，关系到每一个人的生活和工作品
质。迈克尔·罗伯托著张晶译的《哈佛决策课(如何在冲突和风险中做出好决策)(精)》作者迈克尔·罗伯托是美国一流的决策研究专家，他在哈佛大学的决策课程受到极大欢迎，他也因此获得哈佛大学优秀教学奖。本书通过介绍一系列案例和具体方法，帮助读者学会获得坦诚的、建设性的不同意见，把思考推向深入，搭建起更好的决策框架，拿捏好冒险和保守的分寸，在不妥协的情况下获得认可和共识，最终做出卓越的决策。
精彩内容
当菲尔茨陈述进展报告的时候，他能感受到空气中的紧张气氛。新CEO来到福特后就一直强调问责的重要性——他强调过严格执行重要计划的重要性。他会狠狠批评他的高级生产主管吗?他会有多么的失望啊!在一阵尴尬的沉默后，穆拉利从椅子上站了起来，然后开始鼓掌。他不是礼节性地鼓掌，而是在热情地鼓掌。他转过身对菲尔茨说：“谢谢你，马克。感谢你如此开诚布公、公开透明。这非常好。
现在，你需要团队成员的什么帮助吗?”大家开始提建议帮助菲尔茨。一场建设性的讨论随之发生。要
是在过去，管理者很可能都会推卸责任；而现在，他们争着帮忙。很快，锐界的发布计划又重新走上正轨。
在接下来的几次周四早会上，气氛开始变化了。穆拉利注意到图表变得像“一条美丽的彩虹”，黄、绿色之间镶嵌着红点。人力资源部主管乔·雷蒙(JoeLaymon)解释说：“艾伦有一招，让人们安全说话。”穆拉利宣扬解决问题而不是相互指责的重要性。他强调承认错误、从中学习、一起解决问题的重要性。他会这样说：“某某有一个问题，他本身没有问题。谁能帮他解决那个问题?”新老板传递了一个集体问责的信息：“重要的是我们都为彼
此负责。你为团队负责，团队的其他成员可以帮助你。”渐渐地，福特的环境开始改变了。每当处理关键决策的时候，团队成员之间的对话更加坦诚和富有建设性。菲尔茨说道：“一个场景胜过千言万语，那个场景就是艾伦的鼓掌。”的确，穆拉利把这个故事讲了很多遍，许多高级管理者也讲了很多遍。他们不断重复讲述这个故事，等于向这个组织发出了一个强烈的信号：福特的文化已然大不相同。
截至2013年1月，福特的逆转计划已经取得了巨大的进展。拒绝政府救助后，福特在2009年还获得了小盈利；2011年税前利润达80亿美元，五年来第一次恢复派息。到2012年秋季，公司连续13个季度获得正收益。穆拉利当然不会认为逆转计划已经完成。尽管公司已经被从灾难的边缘拉了回来，但是穆拉利还有重要的工作要做。
在福特，艾伦·穆拉利并不是做出了比前任更好的决策，他只是改变了决策制定的方式方法。穆拉利重塑了讨论的氛围、标准和决策制定的过程。
他营造了一种新的氛围，人们可以非常自在地、毫无保留地发表自己的看法。他认为，坦诚的对话能够带来高质量的决策。当然，讨论和辩论需要具有建设性。在穆拉利来福特之前，福特的高层管理者之间的讨论充满了人际摩擦和性格冲突。穆拉利通过建立新的基础规则和标准，重塑了高级管理团队
的决策制定过程。团队重点强调集体解决问题和共同承担责任，而不是单独思维。穆拉利甚至希望有
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