高绩效团队教练(第2版)
全新正版 极速发货
￥ 39.1 4.9折 ￥ 79 全新
库存7件
浙江嘉兴
认证卖家担保交易快速发货售后保障
作者(英)彼得·霍金斯|译者:陈绰//徐颖丽//周晓茹
出版社中国人民大学
ISBN9787300261492
出版时间2018-10
装帧其他
开本其他
定价79元
货号30289298
上书时间2024-11-18
商品详情
- 品相描述：全新
- 商品描述
-
导语摘要
在《高绩效团队教练（第2版）》中，作者彼得·霍金斯从循序渐进的进阶序列来看，团队教练可分为四种，包括团队引导、团队绩效教练、领导力团队教练和变革型领导力团队教练，同时提出了5C模型，以及最能落地的、系统性的教练模型CID－CLEAR，书中对此模型的应用也有大量的论述和实证案例说明。
目录
PART 1 高绩效团队
第1章 为什么世界需要更多的高绩效领导团队
团队挑战的变化
领导团队应该如何应对挑战
领导力开发及教练行业所面临的挑战
精彩回顾
第2章 高绩效团队及变革型领导团队
什么是真正的团队
高效团队
高绩效团队
高绩效变革型领导团队
精彩回顾
第3章 高绩效团队的5C模型
5C模型
5C模型之间的联系
精彩回顾
PART 2 团队教练
第4章 什么是团队教练
团队教练的历史
关于团队教练的限制性假设
团队教练的定义
扩展的团队教练进阶序列
团队教练中的角色
精彩回顾
第5章 团队教练流程
团队教练的作用
CID-CLEAR模型
运用CLEAR模型设计单次活动
教练型团队领导者
精彩回顾
第6章 运用5C模型进行系统性团队教练
系统性团队教练的5C模型
对各项驱动力之间的相互联系进行教练
精彩回顾
PART 3 教练不同类型的团队
第7章 团队的各种类型
团队的类型
管理团队
项目团队
虚拟团队
国际化团队
顾客或客户团队
群际教练
精彩回顾
第8章 教练董事会
董事会面临日益增长的挑战
教练董事会
明确董事会角色
董事会动力
教练董事会如何联结
内容摘要
个人教练的服务对象是个人，关注领导者自身能力或品质的提升，却不一定能促进整个团队的发展。而团队教练的服务对象是团队，其目的是使整个团队受益，让团队中每位成员的能力和品质都得到完善。
在《高绩效团队教练（第2版）》作者彼得·霍金斯看来，现有的很多教练形式并不是真正的团队
教练，它们过度关注团队内部，而忽视了团队外部的绩效增长。于是他在团队教练前又加上了“系统
性”三个字，创造性地提出了对系统性团队教练的定义：系统性团队教练是一个过程。在这个过程中，无论团队成员是否在一起，团队教练都是与整个团队一起工作，帮助团队提升大家的集体绩效以及彼
此合作的方式，并帮助大家提升集体领导力，更有效地调动所有重要的利益相关者，共同进行更广泛的业务转型。
系统性团队教练关注的是系统背景下的团队，不仅支持团队内部发展，还强调与团队外部利益相关者的联结，以此提升整个团队的集体绩效。
精彩内容
团队需要提升解决系统冲突的能力团队出现利益相关者冲突的情况，在董事会当中也是非常普遍的。很多组织中最重要也是最困难的一种关系，就是董事长和CEO之间的关系。董事长代表着投资者和（或）监管机构的需求，而CEO则代表着员工或客户的需求，当某种利益相关者冲突未能清楚地表达出来或解决掉时，逐渐发展下去，董事长和CEO的关系就常常会变得个人化，或者被视为权力斗争。
冲突太多或冲突太少的高管团队都不会很高效。我曾经开发出一个“必要冲突法则”，说的是：团队内的冲突，和它们所带领的、身处其中的系统
之内的冲突相比，应该不多也不少。所以，有必要
帮助团队（和董事会）提升它们的集体能力，以管理系统冲突。
人类要学会适应多重成员身份对团队成员来说，另一个越来越大的挑战，是世界的联系越来越紧密，组织越来越矩阵化。现在的高层领导者或经理们很少只归属于一个团队。一
位CEO可能既是董事会成员，又领导着高管团队，还担任一些子公司的董事会主席，此外还任职于行业委员会、合资公司以及一些工作小组。整个组织的高管层可能都是这种情况。然而很多领导者及经理都从心理上在与这种多重成员身份和归属的情况做斗争。社会学家和人类学家告诉我们，作为一个物种，我们学会了如何对我们的家庭群体或部落保持
忠诚，这就导致了我们想要保护其免受其他易被看作威胁的群体的侵害。
我记得当我还是一位非常年轻的经理时，我既是我所在部门的领导者，也是公司管理团队的一员。我刚被任命，就有部门成员问我：“你是站在哪边的？是我们团队，还是公司管理团队？”我很快就学会了说：“我对两个团队都是100％忠诚的。”但是，说起来容易做起来难，特别是当每个团队（有时还是言辞激烈的）来和我说另一个团队出了什
么问题时。在这种压力情况下，我很容易就成为授权代表的角色，不能全然地起到另一个团队的成员的作用，而只是成为那个团队观点的代表，只有当它们的利益受到威胁或者需要进行推销时，我才说话。然后当我回到另一个团队当中时，我又开始代表上一个团队的观点。这样就会成为巴里·奥什里（BarryOshry）所描述的那种“为难的中间派”——游走于两个团队之间，不在任何一边站队的邮递员、外交官或仲裁员。
世界正在变得越来越复杂
我的一位教练同事向我详细讲述了一位高管的故事。这位高管说，唯一让他感觉自由的时间是长途航班的途中，他发现在飞行过程中，自己可以更深度地思考公司业务所面临的更大挑战，还可以以一种相对不太混乱的方式，对自己需要在其中展现
相关推荐
— 没有更多了 —
以下为对购买帮助不大的评价