精益思维——活用精益思想的力量
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浙江嘉兴
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作者刘承元
出版社企业管理
ISBN9787516429204
出版时间2024-02
装帧其他
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定价68元
货号31972224
上书时间2024-11-15
商品详情
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作者简介
刘承元3A咨询集团董事长、知一行九精益老师、清华大学外聘教授、“精益造物育人”机制理论创始人、精益案例库与精益学堂首席专家，《世界经理人》《企业管理》和《企业家》杂志封面人物。
1978—1982年，获哈尔滨工业大学工学学士学位。1983—1989年，国家公派留学日本，获大阪大学工学硕士、博士学位。1991—2000年，在世界500强企业理光深圳公司、上海公司任高管。2000年和伙伴一起创办了3A公司。
由于在管理专业领域的突出贡献，分别于2014年、2015年和2023年荣登《世界经理人》《企业管理》和《企业家》杂志封面；2018年8月，和海尔、美的等企业，以及董明珠等个人，同获颁中国管理科学学会管理科学促进奖；2020年获邀出版哈尔滨工业大学百年校庆杰出校友献礼图书《管理赢家》，收获了极大的荣誉……刘博士在世界500强企业历练10载，又在顾问实践中追求20多年，积累了丰富的经营管理和精益咨询经验，被媒体和业界誉为“管理赢家”。他倾力奉献的“3A精益系列丛书”包括《精益思维》《精益改善》《造物育人》和《缔造利润》，该丛书是中国人原创精益思想体系和成功实践的集大成，值得所有管理者反复阅读。
目录
CHAPTER1 为什么说精益是一种信仰
一、精益是一种信仰 002
二、如何培养员工改善变革之心 006
三、优秀企业的几个基本特质 011
四、走出误区，全面认识精益生产 015
五、精益倡导的两个原则是什么 019
六、在精益实践中，感悟进取的中庸之道 024
七、全面理解并践行精益管理 028
八、如何化解推进中的阻力，激发员工善意 033
九、打造精益中国学派的成功实践 037
十、如何保障客户价值最大化 042
CHAPTER2 精益管理中的精益思维
一、超越对手，需要三个精益战略思维 048
二、企业为什么需要善用精神的力量 052
三、不得不学的三大精益管理思想 056
四、改善中的“富人理论” 061
五、教你一种全新的盈利能力分析法 067
六、只要心到，精益改善无处不在 070
七、木匠和厨师，谁更容易成为领导 075
八、从超级匠人秋山先生身上能学到什么 078
九、跳出固有立场，提升解决问题的层面 084
十、管理思维与改善思维 088
十一、源头改善到底有什么样的威力 093
十二、企业育人与爱员工有什么关系 095
CHAPTER3 精益实践中的几个问题
一、精益管理中，供应链跟不上怎么办 098
二、“三现”主义为什么重要 101
三、如何在管理中实践“三现”主义 103
四、如何处理好精益管理五大关系 106
五、为什么制度关不掉一盏灯 113
六、管理为什么要以现场为中心 116
七、精益管理中，要警惕错误的降本策略 120
八、数字化建设如何少走弯路 123
九、质量管理“三不原则”与安灯系统 127
十、管理者如何做到管得有效，活得从容 130
十一、奖多罚少，企业错在哪里 132
CHAPTER4 如何做强中国制造业
一、何为管理密集型企业，它们有什么特点 136
二、如何提升制造管理技术水平 139
三、为什么许多“高新技术企业”难长久 142
四、只要用心做，传统产业更能基业长青 144
五、制造企业如何走出亏损泥潭 147
六、工匠精神是“药”还是“毒” 150
七、财务订单核价影响企业发展了吗 155
八、优秀企业为何不用计件工资制 159
九、精益如何让企业走向更高的管理境界 164
CHAPTER5 精益思维在管理中的运用
一、警惕管理中的“习惯性失败” 168
二、员工爱找借口，错在管理者 172
三、CEO和员工要放下博弈 175
四、人性化管理不能光说不练 179
五、调动员工积极性为什么这么难 181
六、优秀员工到底怎么评 184
七、如何评判企业文化的优劣 186
八、如何培育包容进取的管理文化 188
九、管理也需要审美 191
十、为什么要倡导精益全员营销 195
十一、工厂节能降耗的五个步骤 199
十二、如何从痛苦管制走向快乐运营 201
附录 刘承元精益访谈录
要点1：精益管理如何改变制造业 206
要点2：如何颠覆管理中的“二八法则” 213
要点3：中国企业管理有哪些问题，如何改善 217
要点4：精益管理咨询的特点与经验 225
内容摘要
本书是作者二十余年企业经营和咨询管理经验的总结。本书首先带领大家系统地认识精益管理及精益思维方式，并对精益实践中容易出现的问题做出解答；然后介绍了中国制造的美好未来及对如何做强中国制造业的谏言；最后主要介绍了中国制造在做大做强的过程中，如何将精益思维运用到管理中，以及如何用精益思维提高员工的积极性和企业的凝聚力。
精彩内容
Chapter1为什么说精益是一种信仰一、精益是一种信仰关于中国企业必须走精益之路，多年来，我们一直都在鼓舞与呼吁。一路走来，既有遗憾，又有欣慰。遗憾的是，过去多年，许多企业依然沉迷于过去的成功，粗放发展，错失了升级管理和研发工艺技术的大好时光。欣慰的是，人们终于明白了通过精益管理实现企业升级的重要意义。今天，政府也开始倡导供给侧改革，推动精细化管理，目的就是要推动作为供给侧的广大企业，通过改善和革新，用更优的产品和服务满足市场不断升级的需求。
学习精益要从认识精益目标开始。精益有哪些目标呢？大家耳熟能详的有零缺陷、零库存、零浪费、零故障等。那么，我们不禁要问，世界上真的有零缺陷、零库存、零浪费、零故障吗？回答是否定的。也许有人会说：“不对呀，丰田不就实现了吗？”其实不然，这是人们一直以来的误解。丰田从来就没有实现过零缺陷、零库存、零浪费、零故障等，只是矢志不渝地走在追求这些精益目标的路上。可见，这些精益零化目标只能无限接近，却无法真正实现，这是一种理想的高境界。
也许有人会说：“既然不能真正实现，又何必孜孜追求？”这是因为只要朝着这个理想的高境界持续追求、快速进步，企业经营体制和竞争力水平就会不断提升，就能在市场竞争中立于不败之地。所以，优秀企业，特别是优秀的制造型企业，无不借助精益思想、方法和行动来推动企业进步。丰田是这样，理光是这样，三星、华为也不例外。
因此，企业走精益之路，说到底是企业领导和员工通过精益改善行动，朝着理想的目标不断修炼意识、思维和能力的过程。从这个意义上说，精益就是一种信仰，是指引企业领导和员工走向未来的信念、准则和指引。企业领导有必要从自己转变观念开始，影响和带领全体员工信仰精益、实践精益，让企业走向更美好的未来。
信仰精益，不仅表现在上述对目标和结果的认知上，还表现在对工具方法、企业管理、员工能力及精益时机等的正确认知上。
基于精益这个信仰，我们应该懂得工具、技术和方法没有最好，只有更好。在管理和技术上，企业千万不能故步自封，停止学习和思考，停止改变和进化。
有一家企业CEO向我抱怨，公司来料检查部门员工流动率很高，效率很低，不知道如何是好。我问其原因是什么，他说：“几年前根据专家的建议，我们把检查作业台做高，让员工站着检查，这样可以提高效率，一直延续至今，现在员工不愿意了，因为他们认为别的部门都能坐着工作，为什么自己要站着工作，太累了而且不公平。”知道了事情的原委后，我问他一个问题：“提高检查效率的终极目标是什么？”他一时语塞，但在我的引导下终于明白，提高检查效率的终极目标是“不要检查”。让员工站起来工作能达成终极目标吗？答案是否定的。既然如此，那么站着检查就一定不是最好的方法，完全可以寻找更好的方法。
其实，在我们的精益辅导实践中，提高检查效率的方法有许多。比如可以根据供应商或零部件质量表现进行分类管理，对那些不出问题的供应商或零部件可以放宽检查或不检查；也可以为了提高供应链效率，把检查工作前置到供应商处实施，或者花时间辅导供应商改善品质，令其进入免检名单；还可以通过开发或外购自动检测装置实现对人的替代等。以上这些方法的目的就是在保障来料质量的前提下，不断寻找更好的方法，减少检查工作量，提高检查工作效率。
基于精益这个信仰，企业也应该懂得，只要走上精益之路，就不要惧怕管理落后。
两年前，有一家企业客户的CEO前往日本丰田参观，回来后情绪低落，告诉我：“刘老师，我都有点不想做下去了，我们在管理上的差距太大，再怎么努力也难有大的作为。”我耐心地和他一起分析，让他慢慢地懂得两个道理：第一，即便你的管理很差，但客户依然给你订单，说明你的企业一定有可取之处，或者说你的对手在管理上也不高明，所以不要妄自菲薄；第二，你的管理这么差，企业依然可以生存，说明可以挖潜和提升的空间很大，机会难得，改善应该比较容易。也就是说，只要企业懂得把存在的问题当作机会，通过导入精益改善机制，发动广大员工主动发现问题，动脑筋想办法解决问题，企业就能够持续提升竞争力，获取更高的收益。
基于精益这个信仰，企业还应该懂得，员工只要付诸精益行动，就不必担心能力低下。
许多企业的管理者抱怨员工素养不高、能力低下，员工成了制约企业发展的瓶颈。针对这个问题，很多企业曾经期望通过绩效考核等方式来督促员工学习和提高，结果不了了之。后来他们听从了专家的建议，期望通过花钱做培训来提升员工的能力，最后发现员工并不领情，效果不佳。而我长期咨询实践的成功经验表明，帮助员工提升和成长，既不能靠考核，又不能靠培训，而要靠现场、现物的精益改善训练。只要员工能够在精益管理机制的约束下积极参与改善，就能够在发现问题和解决问题的过程中持续提升素养（习惯）、意识和能力。我坚信，员工的学习一定是为了改善，员工的改善肯定是最好的学习。
基于“精益”这个信仰，企业更应该懂得，精益不要等、不能等，现在就是最佳时机。
有太多的企业管理者错误地认为，做精益需要满足一些前提条件。有人说，公司管理基础太差，希望等管理基础好一些之后再做精益；还有人抱怨供应商管理太差，等供应商能力提升之后再做精益；也有人提出团队整体配合意识和能力太差，等团队成长之后再做精益……凡此种种，都是人们拒绝改变、拒绝进步、拒绝走精益之路的借口。正确的认识是，改善管理基础是精益的一部分，帮助供应商提升也是精益的重要工作，提升团队整体配合意识和能力更是精益的关键任务……总之，精益需要企业从打破自己和团队的惰性开始，通过导入有约束力的精益管理机制，营造不得不做的改善氛围，促进员工广泛参与，让全体员工在发现问题、分析问题和解决问题的循环中修炼自己，体验成长（成就感），让企业收获绩效改善成果。只要企业领导能够身先士卒，坚持不懈，精益改善终将成为企业文化的核心内容，精益终将成为企业全体员工的信仰。
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