公司改造：“日本企业再造”三枝匡的经营笔记
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浙江嘉兴
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作者三枝匡
出版社天津人民出版社
ISBN9787201154626
出版时间2019-10
装帧精装
开本32开
定价108元
货号30800741
上书时间2024-11-15
商品详情
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作者简介
三枝匡SaegusaTadashi株式会社米思米集团总公司资深主席、第2期创业者。
1967年毕业于一桥大学经济学部。经历在三井石油化学的工作后成为波士顿咨询集团在日本国内录用的第一位顾问。在斯坦福大学获得MBA学位后，以成为专业的经营者为目标，三十几岁时作为总裁分别经历了两家亏损企业的重建和风险投资公司的经营。从四十几岁起的十六年间，作为业务重建专家活跃于业绩低迷企业的重建支援领域。2002年就任米思米（现米思米集团总公司）总裁CEO，08年任董事长CEO，14年开始担任董事会议长，18年就任现职。期间将该公司从340人的商社转变成了全球万名员工的国际企业。同时担任一桥大学研究生院客座教授，著有《重返问题现场·经营篇》、《重返问题现场·决策篇》、《重返问题现场·逆转篇》等（均由日本经济新闻出版社出版）。
目录
序言 “公司改造”，成败的较量
第1章
公司改造1 开解谜团，看透公司的优势与劣势
第1节 描绘业务模式
第2节 从多元化业务撤退
第3节 出示改革方案“第一页”
第2章
公司改造2 向事业部组织注入“战略抱负”
第1节 迷失在战略的入口处
第2节 描绘战斗的方案
第3章
公司改造3 改正造成战略误判的“成本系统”
第4章
公司改造4 为求发展，开始“国际战略”的较量
第1节 过去的符咒，阻碍了国际化
第2节 从外行开始的大变身
第5章
公司改造5 发起“收购”，力图“业态革新”
第6章
公司改造6 用“生产改革”来引发突破
第1节 对生产革新的抗拒
第2节 觉悟＋智慧＋汗水的结晶
第7章
公司改造7 与时间战斗─挑战“运营改革”
第1节 在改革概念上做出错误选择
第2节 三局为定
第8章
公司改造8“有活力的组织”，该怎样设计？
结束语 “战略”与“热情”的经营
三枝 匡的经营笔记
①什么是经营框架
②经营者的较量在于“开解谜团”
③战略论的经典PPM变成了“米思米活恐龙”
④为什么战略中成本计算很重要
⑤世界性“业务创新大趋势”
⑥米思米的商业计划系统
⑦什么是组织的危机感
⑧热情的事业团队的结构
⑨活力企业的“组织活力的循环动态论”
⑩个人的“跳跃（越级晋升）”与组织“矮小化”的力学原理
内容摘要
本书是被誉为“全球制造业后盾”、世界精密机械制造龙头企业MISUMI的掌门人三枝匡讲述自己如何利用13年时间将创业四十年、销售额500亿日元的上市公司扩大为年销售超2000亿日元的企业的故事，详细描述了他在米思米各部门进行的国际战略和生产革新、运营改革等的实践过程。描述了该公司经历了怎样的失败与成功，最终实现了整个组织宛如重生、堪称“公司改造”的大变身。为企业经营人才向“专业经营者”提供经验借鉴，也让有些人重新审视自己的生活方式，或者重新思考自己公司的经营和战略。
精彩内容
三枝匡的经营笔记7什么是组织的危机感
如果仅仅述说危机感，什么都不会发生
公司的“危机”与员工抱有的“危机感”不一定相关，甚至不如
说是负相关。
也就是说，越是业绩差、员工的危机感应该很强的公司，往往内部越松懈。反而那些业绩好、应该没有危机的成长企业，员工是兢兢业业的拼命三郎。
为什么呢？因为对市场竞争敏感的成长企业员工会对客户的想法和竞争对手的举动、世界的新技术动向等公司“外边”的动态敏感地做出反应。如果在某场战斗中落后，员工会自己感到“痛”。
与此相对，在不行的公司里，员工按照“内部”的逻辑行动，他们对市场上的胜负和客户的声音一般都很麻木。最重要的是员工都输惯了，输了也只会觉得“又输了啊”，不觉得怎么“痛”。
提高组织危机感的经营手法不是由高层来大喊“大家的危机感不够！”，也不是让高层为了改变经营风气而大喊“改革风气吧！”。
如果经营者为了改变员工的意识而大喊“改革意识吧！”，说明他的经营能力不够。
我（作者）从自己三十几岁经手的三家公司的经营中，学到了上述行为是多么的没有意义。从那以后，我不再在公司里说“危机感”和“改革风气”之类的词了─说再多也不会发生什么。
改变公司，要由经营者准备一套经过精密计算的战略方法和具体？
行动的切入口，然后高层还要做好自己成为众矢之的的心理准备，再去推倒既成组织和既成价值观。
只需一个强大的领导者就能催生变化优秀的经营者能够一个人就人为地创造出危机感。不论哪里的大企业或中小企业，陷入困境的公司通过根本性的改革恢复活力时，其变化常常是仅由一个强大的领导者催生的。
即使是有几十万员工的巨型企业，通过仅一人的CEO更迭也会让组织文化发生彻底的改变。比如，通用电气的杰克·韦尔奇、来到NTT的真藤恒、拯救了日产汽车的卡洛斯·戈恩，他们都是孤身一人进入了历代总裁都改革失败、饱受积年停滞之苦的企业，并成功地改变了这家公司。
具有危机感、试图冷静地切入问题的高层，可能会被现场的员工畏惧，但几乎不会被喜欢，这是高层的宿命。我曾在需要重建业务的企业看到“高层很受欢迎，而其他的高管和幕僚被员工批判”的局面，这是得病的症状。
为什么呢，因为只要高层不是自己采取“亲力亲为”（现场主义）的经营风格，就无法改革公司、提高组织的危机感─高层是不可能一直温和并讨人喜欢的。从本书各章那些陷入困境的场景中，读者也
能发现这样的模式是一种共通现象了吧。
此外还有一点能说的─正是在这种艰难的状况里，才会成长出担负事业未来的优秀人才。
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