麦肯锡用人标准(未来的人才标竿)
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浙江嘉兴
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作者(日)伊贺泰代|译者:朱悦玮
出版社北京时代华文书局
ISBN9787569905007
出版时间2015-10
装帧其他
开本其他
定价38元
货号3350816
上书时间2024-11-04
商品详情
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导语摘要
在麦肯锡工作17年，担任HR部长12年的作者伊贺泰代首次披露，麦肯锡的用人标准，更是未来的人才标竿！
《麦肯锡用人标准（未来的人才标竿）》一书彻底颠覆你对“人才”的既定观念，挑战你解决大事小事的能力与动机！无论是上班族还是在校生，阅读本书，你将有不同以往的发现！
本书是HR的面试指南。
作者简介
伊贺泰代，职业规划管理顾问。麦肯锡日本分公司首位专职人力资源部长。
一桥大学法学部毕业后，入职日兴证券交易总部，后来前往加州大学伯克利分校取得MBA学位。1993年到2010年末一直在麦肯锡公司日本分公司从事管理顾问以及人才培训、录用等工作。2011年离开麦肯锡，独立创业。开设职业顾问网站MYCHOICE，从事领导力教育和职业规划等相关活动。
朱悦玮，毕业于大连外国语学院日语语言文化专业，曾任职于辽宁科学技术出版社担任编辑，从事翻译工作多年，内容涉及文学、哲学、历史、金融、社科等方方面面。译有《麦肯锡工作法》《丰田思考法》《在星巴克要买大杯咖啡》《统计学才是最牛X的学问》《海图世界史》《灼眼的夏娜》系列《古书堂事件手帖》系列（天闻角川）等。
目录
前言
序章 成为麦肯锡的人力资源部长
我在麦肯锡的17年
泡沫经济与留学美国攻读MBA学位
美国商学院：“让美国人认识世界”
从业务前沿转向后勤部门
主动出击，争取新职位
第一章 受到误解的录取标准
天大的误会
误解1：关于案例面试
误解2：迷信“天分至上”
误解3：以为“公司需要擅长分析的人才”
误解4：以为“公司喜欢录用模范生”
误解5：以为“公司需要优秀的日本人”
/专栏/ 东京大学法律系和经济系学生的差异
第二章 我们要的是未来的领导人才
不可或缺的领导能力
人人都要有领导能力
“录用未来领袖”的策略
筛选标准？录取标准？
/专栏/ 在保守企业中变得“很乖”的人
第三章 混淆的领导能力 成果主义与领导能力
除了和谐，还是和谐
要搭哪一艘救生艇？
头衔和领导能力
经理与协调人
领导者必须事必躬亲？
领导者永远高高在上？
/专栏/ 未来能够成长的人，更胜于能力优异的人
第四章 领导者的四项任务
任务1：设定目标
任务2：身先士卒
任务3：做决定
任务4：传达信息
/专栏/ 立志要进麦肯锡的人
第五章 麦肯锡式领导能力学习法
从文化冲击学到的基本思想
基本动作1：创造价值
基本动作2：确认定位
基本动作3：做自己的领导
基本动作4：站在白板前面
学会之前就要做
找到自己的领导风格
/专栏/ 白领阶层的工作机会也跟着外移？
第六章 对“领导者不足”的问题缺乏认识
不可或缺的培育系统
令人绝望的“全球化人才”
定义错误的“优秀人才”
不要明星领袖
紧急时期混乱的根本原因在于缺少领导者
/专栏/ 悲惨的企业海外MBA进修制度
第七章 人人都要有领导能力
任何场合都需要的领导能力
不以上司的判断为准则
领导能力是可以学习的
分散型决策系统的必要性
/专栏/ 最适合培养领导人才的
终章 以领导能力掌控人生
问题可以获得解决
能够实际感受到自己的成长
能够实现自己的世界观
世界将更加宽广
职业规划产生改变
作为价值观转换机构的麦肯锡
在更宽广的世界里掌握自己的人生
后记
内容摘要
在《麦肯锡用人标准（未来的人才标竿）》一书中，作者伊贺泰代的任务就是找出那些拥有卓越才能的人，为他们打开进入麦肯锡的大门。在面试上万人的经验中，告诉你——将来活跃于国际舞台的，既不是英语流利的人，也不是天赋优异的人。唯有领导力，才是迎向未来的通行证！
精彩内容
大家对于企管顾问公司用人的最大误解就是关于“案例面试”。在美国，其他行业也会采用类似的方式招聘员工，但在日本，案例面试几乎和企管顾问公司的招聘方式画上等号，许多人都认为这是这个行业所特有的招聘方式。
在美国，商学院里的大学书店大都会有案例题库图书销售，模拟面试时也会请曾任职管理顾问公司的专业人士来担任讲师，学校非常重视这方面的训练。
在日本，最近也开始为有这类需求的人举办研讨会，还有专门提供面试技巧的企业进军这块市场，书店里的相关书籍也越来越多。这样一来，却让大部分想进入这个行业的学生，被这些大量泛滥的信息搞得晕头转向。这些既花钱又赔进大把时间的所谓技巧训练，在应聘时不但几乎派不上用场，有时还会产生负面效果。
话虽这么说，但应聘前不做任何准备工作也未免太冒险。其实，麦肯锡在官网上都会公开案例面试的实际过程或例题，想要了解“什么是案例面试”或“如何准备案例面试”的话，只要上网去看看这些信息资料就足够了。
从招聘人才的企业角度来看，不管是日本大学生
或欧美的商学院学生，在参加案例面试时所做的准备工作都过了头。事实上，几乎没有听说过应聘进入麦肯锡工作的员工说“我在面试的时候解答对了案例问题”之类的话。光是从这一点来看，就知道那些事前的准备工作并没有太大用处。已入职麦肯锡的员工在回想自己面试的情形时，大都会这样说：“我觉得自己在案例面试的时候，好像回答得不是很好啊，可是不知道怎么就这样被录取了。”就我本人来讲，面试官在面试时出了几个案例问题，我觉得没有一道题答得好的。
对面试官来说，案例问题回答得好不好，与要不要录用你几乎是没有什么关系的。能招聘进入麦肯锡做企管顾问，他们之所以总是说“面试前几乎没做什
么准备，案例面试时的表现也不怎么样”，个中原因就在于“案例面试要看的，不是能不能正确解题或做出好的答案”。
有些人花了很多时间熟读面试实战手册，或者多次进行模拟面试的应聘者也许很容易通过初试，却不一定能进入到最后一关，真正能够被麦肯锡录用的人也不多。那么，案例面试究竟要评估哪些项目？
对面试官而言，他们最想知道的，就是“这个人是否喜欢思考”和“他的思考模式是什么”。
一个喜欢思考的人无论面对什么样的问题，他都会满怀热情和信心去思考。对于一个人来说，如果不能从中获得乐趣，他就不可能从事每天都要花好几个小时去动脑子的工作。
有些应聘者会事先将各种各样的案例问题背得滚瓜烂熟，只要面试官一说完题目，他就试图从脑袋里把所储存的已经背熟的答案中找出本题的解题答案，快速解答。作为一名企管顾问，在面对问题时，我们都从脑袋里取出已经记住的所谓“解答”的知识，与在面对一个新问题时，经过“思考”而找出正确的答案，是完全不同的两件事。因此，当面前的应试者开
始“寻找存档在脑子里的现成的答案”的瞬间，面试官便会做出这样的判断：“这个人依赖知识更胜于思考”。尽管还是会让面试官留下这个人是“会认真做准备的人”这样的印象，却也会有“这个人好像不太喜欢动脑子”的想法。
面试时，应聘者无论再怎么强调：“我是一个喜欢思考的人，非常想从事思考性的工作！”如果在面试官面前没有真正表现出自己是一个善于思考的人这一点，是很难让人信服的。如果你想展现出你的思考能力，在回答问题时，就不要和盘托出那些事先已经背好的答案，而应该在面试的时间里努力思考。这也
是一些来面试的人在事先做好了万全面试准备来参加案例面试，却始终没被发现的这样的事实。
还有一个很少有人知道的重点：“在案例面试时，应聘者有没有做出很好的解答，其实并不重要。”其实，案例问题只是一种作为可以了解考生思考模式的谈话材料，也就是说是否得出正确解答，根本无关紧要，况且大部分面试官会在谈话过程中随机应变，改变案例设定，当然也就不存在所谓的“正确答案”了。
应聘者在根据假设条件设定的商业案例展开讨论时，面试官可以清楚看出他们的思考过程或模式。也
就是说，面试官想知道的，不是“考生的思考过程是否正确”或“程度好坏”，而是要考察“这个人的思考是属于哪一种类型”。
既然“案例问题没有正确答案”，那些试图循着
记忆去“找出答案”的人，与面对问题专注思考的人，其表现出来的态度是完全不同的。当应聘者一边努力从记忆中找出答案，一边表露出“这个答案是你们想要的吗？”的表情时，就会让人看出他完全不适合从事需要思考性的工作。说穿了，案例面试并非是“找答案的游戏”，而是“开启思考过程，并将其展现给他人的工具”罢了。
此外，应聘者的心理层因素也有所不同。那些事先几乎不做任何准备的考生，大多是过度自信的人。
他们觉得“麦肯锡不可能不录取我”，不会去想“怎么做才能让麦肯锡录用我”；甚至有的人只是抱着“想看看麦肯锡是不是值得我来上班的企业”的态度。
相反，有的人即使花了很多时间准备案例面试，仍然难以掩饰不安：“我的准备工作做得够充分吗？
”“我的面试表现够不够好？”面对如此态度上的差异，我相信大部分的企业都会比较欣赏前者才是。
事实上，很多麦肯锡的员工在面试时，都是太过自信的那种人，而且也都有“进了公司后不久，自信心就被摧毀得荡然无存”的惨痛经验。这一点面试官都很清楚，即使应征者表现出一副胸有成竹的样子，也不会认为他们张狂自大，反正只要一进入麦肯锡公司，他们的这种自高自大的态度马上就会烟消云散了。应聘者的骄傲果真是来自于过人的工作阅历和经验，相信面试官一定会更加赏识。
那些成功应聘进入麦肯锡的员工之所以说“没有事先准备案例面试”“案例问题回答得不好”，其实是基于以上的原因。他们在面试的时候，绞尽脑汁地去思考，最后尽管没有想出很漂亮的答案，却展现出了自己努力尝试思考的过程，让面试官看出他们适合做管理顾问这个行业的，最后也就得到了录取的机会。
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