经营制胜(精)
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作者宋志平
出版社机械工业出版社
ISBN9787111676362
出版时间2021-03
装帧平装
开本16开
定价89元
货号31113490
上书时间2024-10-26
商品详情
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作者简介
宋志平，管理工程博士，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长，世界水泥协会创始主席，历任全国工商管理专业（MBA）教育指导委员会委员。深耕我国建材行业40年，2019年11月卸任中国建材集团董事长。党的十五大和十八大代表，全国劳动模范，曾获“中国企业家金球奖”“袁宝华企业管理金奖”“中国经济年度人物”“华人经济”“改革开放30年中国企业改革纪念章”“影响改革开放进程的企业”“《财富》CEO终生成就奖”“中国企业终身成就奖”等多项殊荣。
作为杰出的央企领导人，宋志平曾同时出任中国建材集团、国药集团董事长，并带领两家企业双双跻身世界500强行列。他开创并成功实践的“央企市营”“整合优化”“八大工法”“六星企业”“三精管理”“格子化管控”等改革创新模式，被企业界推崇为“宋志平模式”。他先后推动8家央企重组、混合近千家民企，创造性地提出“央企的实力 民企的活力=企业的竞争力”，被为我国混合所有制改革的先行者。曾获国家级企业管理现代化创新成果一等奖、第六届管理科学奖等。
目录
序
第1章 从管理到经营
企业经营的本质
企业社会责任与资本、市值一样重要
后疫情时代企业的经营与发展
第2章 选业务与选人
在战略上要缺什么找什么
业务选择要归核化
做企业要先人后事
第3章 联合重组
破解过剩产能要靠大企业
企业发展更需要资源整合能力
混合所有制是个好东西
第4章 理性竞争
市场需要竞争
竞争是把双刃剑
从竞争到竞合
第5章 合理定价
掌握定价权
价格博弈
从量本利到价本利
第6章 有效创新
有效的创新才是好创新
强化集成创新
持续性创新与颠覆性创新
技术创新与商业模式创新
第7章 互联网
从互联网到工业互联网
引入“+”思维概念
数字经济时代的商业创新
第8章 三精管理
组织精健化
管理精细化
经营精益化
第9章 格子化管控
企业要用好制度，抓住关键点
格子化管控的内涵
超越规模，活出质量
第10章 共享机制
企业应是共享平台
从“老三样”到“新三样”
激发企业家精神
内容摘要
深受学员欢迎的清华管理公开课：40年企业实战精华，十大经营法则。
如履薄冰、如临深渊、
战战兢兢地经营，是企业家做决策时应有的心态。无论企业大小，在不确定的环境下做出正确的选择是企业家的首要任务。
企业经营的成功法则是什么？世界500强企业的健康成长奥秘是什么？企业家是怎样炼成的？经营之道是什么？本书系统总结了作者屡次临危救困、创造反败为胜的商业奇迹背后的经验与教训，为企业家和管理者理解并贯彻经营制胜的思想带来全新视角。
一生做好一件事，扎根企业40年的宋志平，讲述他领导两家草根央企走向世界500强的经营哲学。
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一生做好一件事，扎根企业40年的宋志平，讲述他领导中国建材、国药两家央企走向世界500强历程的经营哲学
精彩内容
企业经营的本质经营成为企业的第一要
务回顾我国的水泥行业，一家年产量5000吨的水泥厂，如果要维持日常的运营，在新中国成立初期需要
1.2万人，20年前需要2000人左右，再后来200人就可以，现在只需要50人。当工厂需要1.2万人的时候，部门科室多达二三十个，在那样的情况下，做好管理几乎是企业的全部活动，那时的口号是“眼睛向内，苦练内功”。现在，整个市场处于产能过剩状态，生产线也进入智能化阶段。工厂内仅有50人，二三十个科室是毫无必要的，工厂一般设一个厂
长、两个副厂长、一个十几人的班组。十几个人如果都离岗，这个工厂照样能生产。过去，水泥厂中央控制室里的操作员一人一台电脑，用电脑来操控生产。现在，连中央控制室也没有了，全是智能化的模拟系统，能控制水泥窑内的温度曲线变为直线。工人操作机器进行控制的时候，最好的水平是每吨熟料消耗110千克标准煤。现在实行智能化无人控制了，每吨熟料只消耗85千克标准煤。所以，信息化和智能化水平的提高并不只是减少了工人数量，而且让工艺变得特别精准，减少了浪费，管理变得简单了。
今天，中国建材集团（以下简称“中国建材”）的工厂都很干净、一尘不染，运输工作全由机器人完成，不再需要人力搬运。那么，人干什么呢？人走来走去，巡视机器人。现场管理工作大大减少，而且因技术同质化导致企业间运营成本十分接近，因此，现在企业最重要
的是经营，做企业的主要任务是面向市场，发现需求，选择销售策略，创新技术，细分产品，为顾客创造价值
，从而占领市场，取得利润。
总的来说，时代不同了，过去做企业靠的是人海战术，我们必须管好人。随着
信息化、智能化的发展以及管理水平的提高，企业的第一要务不再是管理，而是经营。当然，管理仍然很重要
，但由于市场、创新、商业环境的不确定性等，现在更大的问题是经营。现代化的工厂仍然面临倒闭的危机，不是因为“跑、冒、滴、漏”或脏乱差，而是因为经营不善。我们在处理这些不确定的事时，要做出正确的选择，这是企业里最重要的工作。经营和管理不同管理是企业的基本功，而经营是企业的看家本领。
从工业革命开始，在人口和需求增长的持续牵引下，企
业一直面对的最大问题，就是怎样更多更好地提供产品
，怎样提高劳动者的技能和效率，由此开启了管理时代。从科学管理之父泰勒的动作与时间研究到马斯洛的需
求层次理论，整个工业时代是一个以管理著称的时代。
但是，面对今天快速发展的新技术革命和需求变化，如
果只依赖管理，企业很有可能会停滞不前，甚至倒闭。
因为在这个时代，大量的技
术和经验已经嵌入智能化的机器，作业人员的数量大大减少，传统管理的效能在减弱。企业要盈利，面对的最
大问题是市场、创新、商业环境的不确定性，而解决这些问题需要的是企业的经营能力。
经营和管理有所不同。
正如现代管理学之父彼得·德鲁克所言：“我认为，管理是正确地做事，经营是做正确的事。”我们经常把管理和经营混淆了，其实，管理面对的是企业内部的人、
机、物、料，更多的是方法和制度，目标是提高效率。
经营面对的是企业外部环境中的不确定性，更多的是做决定和选择，目标是提高效益。经营者的使命就是赚钱，而管理者的使命主要是降低成本。从某种意义上说，管理是经营活动的一个子项，重点在于解决成本问题，降低成本则会增加利润。但如果经营出现失误，即使管理能做到零成本，企业也不见得会盈利。
管理学家亨利·法约尔将企业的全部活动分为技术活动、商业活动、财务活动、
安全活动、会计活动、管理活动，并提出管理就是计划、组织、指挥、协调、控制。泰勒提出例外原则，指出企业高层管理人员要把日常事务授权给中层和基层管理人员去处理，而自己只保留对例外事项（即重要事项）的决策权和监督权。虽然他们已经意识到超出管理的技
术、投资决策等经营问题，但在早期工业阶段，大都是卖方市场，技术相对落后，员工人数众多，管理就是主要矛盾，只要能提高劳动效率，降低成本，保证质量，企业就可以生存和发展。随着技术进步、竞争加剧，企
业面对的不确定性越来越高，市场在变化，商业模式在变化，技术在变化，环境也
在变化，企业该怎么做选择？
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