精益之旅
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作者李若望
出版社华南理工大学
ISBN9787562334576
出版时间2011-06
装帧平装
开本其他
定价30元
货号2060790
上书时间2024-10-25
商品详情
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商品简介
精益生产概念来源于日本丰田汽车公司。丰田汽车公司于1937年成立，在20世纪40年代和50年代开始逐步建立超市管理系统、安灯系统和单元生产方式，于60年代全面实施看板拉动生产，到70年代总结完善丰田生产系统。这是一个相当长的学习、实践、检验、改善到完善的过程。《精益之旅》包括精益生产的历程、建立精准生产的步骤、建立精益生产的成功关键因素等。
作者简介
毕业于美国匹茨堡州立大学工程技术学院和北京大学光华管理学院，分别获工程硕士和高级人员工商管理硕士。先后服务于美国AT&T美台电讯公司和中国奥的斯电梯公司，担任过品质处处长，工厂厂长、合资公司总经理和项目部长。现为浙江大学西子研究院顾问，从事精益生产、六标准差和约束理论的整合和写作。
目录
第一篇 精益生产的历程
引言
第一章 丰田生产系统的历史
一、丰田佐吉：丰田自动织布机制造所创立者
二、丰田喜一郎：丰田汽车的创立者
三、丰田的品质基因
四、丰田模式2001
第二章 丰田生产系统的架构
一、及时化生产
二、自动化
三、持续改善
四、标准化
五、丰田生产系统屋
第三章 西方学者对丰田生产系统的观点
一、《丰田汽车案例》
二、《丰田汽车精益模式的实践》
三、《丰田文化：复制丰田DNA的核心关键》
第四章 精益生产的由来和架构
一、精益生产：生产方式的第三个里程碑
二、精益思想
第二篇 建立精益生产的步骤
引言
一、建立精益生产系统的指导原则
二、建立精益生产系统的架构
三、建立精益生产系统的步骤和方法
第五章 步骤1：精益思想的导入
一、价值
二、价值流
三、流动
四、拉动
五、尽善尽美
第六章 步骤2：现场改善的基础
一、5S
二、全面生产维护
第七章 步骤3：建立物流——不间断的连续生产
一、均衡化生产
二、供应链管理
三、全面品质管制
第八章 步骤4：建立信息流——看板拉动
一、看板拉动
二、安灯系统
第九章 步骤5：标准化和执行力
第十章 案例：3C理论的看板拉动生产
一、公司背景
二、学习之旅
三、产品与制造流程
四、BTO／BTS
五、看板拉动
六、电路板生产线的快速换模
七、产能计划
八、看板拉动生产的模拟
九、其他关键因素
十、成功关键因素与改善成果
第三篇 建立精益生产的成功关键因素
引言
第十一章 持续改善和可视化管理
一、什么是改善？
二、改善与改革
三、改善的工具
四、可视化管理
第十二章 全面品质管理
一、全面品质管理的定义
二、美国国家品质奖
三、美国国家品质奖的核心价值和概念
四、美国国家品质奖的架构和评比
五、戴明奖
第十三章 企业领导的支持与投入
一、方针管理
二、方针管理的定义
三、平衡计分法
四、精益的方针管理
五、绩效考核
第十四章 案例：获取竞争优势
一、公司背景
二、指导思想
三、获取竞争优势的架构
四、ACE的12个工具
五、能力认证制度
六、“获取竞争优势”的运行和成果
七、持续改善
八、“获取竞争优势”的成功关键因素
参考文献
内容摘要
现在，精益思想成为当前工业界公认的最佳生产体系和方式之一，位置也原来越重要了。李若望所著的《精益之旅》以精益思想作为研究对象，以制造生产业为主，详细阐述精益生产理论的过去、现在、未来。
《精益之旅》共分三个部分，从分析精益生产的起源——丰田发展历史入手，介绍了“丰田生产系统”到“精益生产系统”的过程，帮助读者了解它们的思想、架构、方法和工具。第二部分，以架构为主，作者根据对该理论的长期研究并结合自身工作经验，建立了精益生产样板线，为初期导入精益生产的企业领导和员工提供了参考。最后探讨精益生产成功模式，参考“精益”成功案例，分析其成功的关键因素，为现代企业获取竞争优势提供重要借鉴。
本书以构架为主，有别于大多数的精益书籍以精益工具为主体，是本书的特色之一。典型生动的案例，简洁明晰的图表，平实严谨的语言将精益理论淋漓尽致地展现在普通读者面前。
精彩内容
二、丰田喜一郎：丰田汽车的创立者丰田喜一郎是丰田佐吉的长子，出生于1894年，毕业于东京帝国大学。大学毕业后即进入父亲的丰田纺织厂工作。1921年，他与妹婿丰田利三郎视察欧美产业时，深深地感到未来将是汽车的时代，这便是丰田喜一郎的汽车制造梦的原点。晚年的佐吉认为，汽车将比织布机更能贴近人们的生活，可以为世间作出更大的贡献，因此，他鼓励丰田喜一郎进入这个新的事业领域。
1930年，丰田喜一郎在丰田自动织布机制造所成立了汽车研究室。1933年，研究室晋升为汽车部。1935年8月，制造出丰田汽车公司的第一辆G1型试制汽车。1937年8月，汽车部脱离丰田自动织布机制造所，正式独立成为丰田汽车株式会社，第一任社长由丰田利三郎担任，丰田喜一郎担任副社长。丰田喜一郎于1941年开始担任社长。
在20世纪30年代，美国汽车的生产能力大约是日本的十倍。对于丰田喜一郎而言，若要与欧美先进国家竞争，必须有一套提高生产力和降低成本的特殊方法。其中一个着眼点就是“及时化生产”，其创意源自于美国超级市场，也就是在需要的时候，取得必要的东西，生产必要数量的产品。1938年在日本举母市举行丰田工厂落成典礼
时，丰田喜一郎特别地强调及时化生产，自此，及时化生产成为丰田生产系统的起点。之后，及时化又结合了大野耐一的“看板生产方式”而确立形成“丰田生产系统”。
大野耐一于1932年进入丰田纺织公司，于1943年调至丰田汽车公司。1945年战争结束后，大野耐一接下了丰田喜一郎“三年内追上美国”的任务，致力生产改革，其中包括了看板生产方式、自动化、观察
现场现物和对观察对象重复问五次为什么、消除七大浪费和定义利润的概念，此种定义有别于成本加上利润等于售价，致力于成本的降低。
旧的定义：成本+利润=售价新的定义：售价一成本=利润1949年，日本政府为了达到财政平衡，大幅提高企业的税金，许多公司因此倒闭。丰田汽车也陷入了危机，员工对于工作保障感到不安，丰田汽车工会于1950年4月开始罢工，要求社长遵守终身雇佣的约定。但是，丰田汽车公司贷款的银行要求丰田必须采取三个措施：①缩编人员；②产销分离；③减产。结果，社长丰田喜一郎与高级主管们决定与被裁撤的员工同进退而辞职，社长由石田退三接任。这次事件奠定了丰田两种制度：第一，终身雇佣。
第二，工人工资随着在公司的工作时间而同步增长，不与工种挂钩。
在这两种制度下，工人自然地将本身的利益与公司的利益结合在一起，毕生为公司努力工作，而公司也将工人视为公司最宝贵的资产，对工人不断地进行培训以提高其技能，让工人发挥他们的潜能和主动性。1952年因军备需要提升了日本产业景气，丰田汽车公司的重建因而出现曙光。
三、丰田的品质基因丰田之所以成为今日的丰田，绝不是靠着丰田生产系统一项而已的，丰田汽车公司实质上是集经营组织、制造、研发和供应链四个环节形成的系统模式。经营系统可分为营运组织的“经营机能系统”与制造产品的“生产机能系统”两个子系统。生产机能系统又可进一步分为“新产品开发流程”和“生产流程”，而“生产流程”就是“丰田生产系统”的对象。
而且，历任社长的思想和价值观有如基因般地遗传下来。例如，丰田至今还时常将丰田佐吉与丰田喜一郎的话套装起来用，虽然下面的这些话语已经经过了60年以上的岁月。
“致力于研究与创新，引领潮流。”“若没有实行完全的营业性试验，则不可将其问世。”——丰田佐吉“调查和研究客户的需求，将其反应在产品上。”“要通过生产系统的监督来改良产品。”——丰田喜一郎1．全面品质由上面的言语，我们可以知道丰田佐吉和丰田喜一郎所谈的就是品质的精神和满足客户需求的方法。现代丰田的品质是由丰田佐吉的精神和丰田喜一郎的方法相互融合运行的结果。由表1—1“丰田汽车公司重要大事一览表”可知，丰田汽车公司于1961年社长中川不器男时代，导入全面品质管制(TQC)。全面品质管制活动的对象，除了品
质管理，还包括成本、人事、事务、情报等的重要经营机能在内，成为全面性经营机能的活动。同时，通过1965年对戴明奖的挑战和获奖，建立起丰田独特的经营系统。
全面品质管制(TQC)，即如何通过员工的素质和态度来满足客户的需求和期望，进而使公司持续成长达到股东的要求。所以就TQC的范围来说，“人才培育”是其根本。同时，在丰田主体的周边还有零件供应商和贩卖代理店，他们是丰田的合作伙伴，必须与丰田同时成长。于是丰田汽车公司在1969年制定了“丰田品质管理奖”，为供应商提供一个易于达到的努力目标。
1995年丰田汽车公司的工厂只有26家，10年后达到了63家。在快速扩张的同时，丰田如何保持品质是其关键的工作。丰田汽车公司的基石是产品品质，也就是制造出最佳品质的汽车并不断提高汽车的品质。
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