制度为王(精)
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浙江嘉兴
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作者杨思卓|责编:徐鹏
出版社北京联合
ISBN9787559636454
出版时间2020-09
装帧精装
开本其他
定价88元
货号30962175
上书时间2024-10-21
商品详情
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作者简介
\\\\\\\\\\\\\\\"中国领导力理论领军人物、中商国际管理研究院院长、韩国国立仁川大学数字经济学院院长。著有《中国管理顾问手册》《缔造冠军企业》《领导力3.0》《进入成人世界的9个密码》等18部专著。他以第三代领导力学术与实践的杰出成果，走上哈佛大学讲坛，成为中国管理走向世界的代表。
杨思卓经历了公务员、企业家、学者、顾问、慈善家的五重蝶变，成为一代企业家导师，18年来助力三一重工董事长梁稳根、比亚迪董事长王传福、新明珠董事长叶德林、TCL前总裁薄连明、柔宇科技董事长刘自鸿等数十位商界领袖成功，被誉为“黑钻”式传奇人物。他创立的“九段私董会”，成为冠军企业的摇篮；他发起的“书香中国万里行”，成为智慧公益的典范。\\\\\\\\\\\\\\\"
目录
\\\\\\\\\\\\\\\"前 言
第一章 治企有道：企业领袖与企业制度
给企业制度下个定义
文化传家久、制度继世长
诺贝尔奖为啥给了制度经济学
偶胜靠千方百计，必胜靠一定之规
领袖构建制度，制度规范领袖
为什么罗斯福赶不上华盛顿
一个领袖打天下，六项制度定江山
第二章 企业宪章：管制度的制度——根本性规范
掌控有方：公司法人与股权分配
治理有道：企业大治靠宪章
精品制度范例1：企业宪章
第三章 运营流程：管过程的制度——程序性规范
运行有序：运行有序靠流程
精品制度范例2：业务流程图
第四章 业务规范：管行为的制度——业务性规范
业务有方：业务不乱靠规范 /
精品制度范例3：员工行为规范
第五章 机构职能：管组织的制度——部门性规范
行权有章：组织功能靠定位
用权有度：先给领导立规矩
精品制度范例4：部门职能
第六章 岗位责任：管个体的制度——岗位性规范
个人有责：分工合作靠责任
四种角色：排兵布阵有章法
精品制度范例5：岗位职责
第七章 衡量标准：管赏罚的制度——标准性规范
违章必究：保证制度靠奖罚
精品制度范例6：奖惩制度
第八章 制度执行：十分规矩、七分执行
给制度躯体加上人性的灵魂
给制度骨骼加上文化的经络
给制度血脉加上老板的起搏器
给制度落地加上承诺的保证
制度调整比一成不变更重要
制度不必管得太细
精品制度范例7：高效员工的16项习惯 \\\\\\\\\\\\\\\"
内容摘要
制度是企业生存与发展的保障，一个可以传承的企业，一定少不了制度。很多企业管理者深知制度的重要性，但苦于难以设计符合自身发展的制度。本书以制度为主线，通过生动、真实的案例为广大企业管理者阐释如何设计一套行之有效的制度，以及制度对于企业发展的重要意义。帮助企业管理者从打江山的胜者升华为定江山的王者，让企业蓬勃发展、长盛不衰。
主编推荐
杨思卓是新型商业智库的创立者。18年来专注于为企业、政府和非政府组织提供领导力解决方案，包括星巴克青年领导力提升、理光中国战略转型、三一重工组织变革、比亚迪战略调整、新明珠企业传承、南宁市党政干部领导力提升和四川省招商引资规划等。他领导的中商国际管理研究院的“九段私董会”成为冠军企业的摇篮，他的“思卓私房课”成为教育公益化的典范。
精彩内容
治企有道：企业领袖与企业制度给企业制度下个定义英国历史学家阿克顿曾经讲过这样一个故事，说的是有七个人每天分一桶粥，但是，粥每天都分不均匀，于是他们就开始想办法。 起初，他们指定一个人负责分粥，但发现这个人为自己分的粥最 多；再换一个人，还是如此。后来，他们每天轮流分粥，但是每周下来，只有自己分粥的那一天是吃得饱的，其余六天都要挨饿。于是，他们推选出一个信得过的人来分粥，但不久，在大家的讨好、贿赂下，他也不公平了。然后，大家组成一个分粥委员会及监督委员会，用监督和制约来保证公平。但他们常常相互攻击，扯皮下来，粥早就凉了。 最后他们想出来一个方法：每个人轮流分粥，但是分粥的那个人要最后领粥。令人惊奇的是，这回七只碗里的粥每次都是差不多，为什么？原因很简单，如果七只碗里的粥相差太大，那么分粥人碗里的粥无疑将是最少的，为了不让自己吃到最少的，所以每个人都尽量分003得平均。 从管理的角度看，“七人分粥”讲了四种管理方式：职责、分工、 素质、组织。指定一个人负责分粥讲职责，每天轮流分粥讲分工，推选出一个信得过的人讲素质，组成分粥委员会讲组织。当这些方式都不管用时，大家轮流分粥，分粥的人最后领粥，讲的是游戏规则。 分粥的博弈说明了什么问题？解决企业管理难题，职责、分工、 素质、组织是一般管理，制度是根本管理。一般管理扬汤止沸，制度管理釜底抽薪。 那么，什么叫制度？教科书上有十几种说法，有的说企业制度是关于企业组织、运营、管理等一系列行为的规范和模式的总称。也有的说企业制度是在一定的历史条件下所形成的企业经济关系。在这里我们给它下个简明的定义：制度就是企业经营管理的游戏规则。 制度是外部游戏规则，企业经营说到底是整合货币资本和人力资本与其他企业博弈的游戏。赢的企业才能在市场上存活下来，输的企 业就会被淘汰，这种游戏规则就是一赢一输。不过也有一些双赢的，比方说企业之间建立的联盟。 制度是内部游戏规则。除了市场上的大博弈之外，还有企业内部的货币资本与人力资本的博弈。准确地说，老板代表了货币资本，员工和经理人代表了人力资本。内部博弈的结果不能是一赢一输，这两者之间寻求的是双赢，这才是真正的赢。当然，内部博弈也有一赢一 输的，但基本原则是内部的博弈要服从企业经营的大博弈。 不管是经营管理，还是内部管理，都需要一些规则，那么，制定004第一章治企有道：企业领袖与企业制度规则是不是可以随心所欲？不行，因为管理方式，是某种特定管理对象和管理环境的产物，它要考虑外部和内部的六个因素。 第一，企业家的行为模式。有些老板就想自己赢，不想别人赢，那规则的制定就会受到影响。 第二，企业的愿景与战略。比方说，愿景是建立一个具有高度社会责任感的企业，和愿景是建立一个最大限度地获取利润的企业，游戏规则是不一样的。 第三，企业内部团队成员的行为模式。你领导的是一个训练有素的职业队，你可以用高级游戏规则；你领导的是一群乌合之众，那你可能只用初级的游戏规则。同样，管理专家、教授和管理农民工的规则也大不相同。 第四，企业的行业特性和竞争对手。企业的行业特性和竞争对手不同，游戏规则也会不一样。比方说，垄断企业，尤其是资源行业，它可能更倾向于垄断，需要不断地把竞争对手吃掉。而服务行业就不适合垄断，它需要的是整合资源。至于房地产业，它还会有许多潜规则。所以，行业特点不同，游戏规则也不同。 第五，企业与客户的关系。假如你是给强大的客户服务，比如政府，那你的游戏规则就必须服从它的游戏规则。同样，你强大了，别人也会服从你的游戏规则。像微软，全世界都要服从它的游戏规则。 第六，政治、经济、文化环境。企业的游戏规则是由企业家来制定的，相对于社会环境而言，这是小规则，小规则往往要服从大规则。 大规则是什么？就是由国家制定的市场准入规则。市场也涉及政治、 005文化等，那企业制度就会受到政治、文化的游戏规则的影响。 以上六个变量，决定了企业制度管理是一场很有意思的游戏。 这种游戏，很像我们打牌。重要的不是看你抓没抓到好牌，而是看你对游戏规则熟不熟悉。熟悉了游戏规则，即使你抓到的是最次的牌，也很可能成为大赢家。就像打麻将的十三幺，假如你不知道有这个游戏规则，即使抓到一手好牌也会觉得没戏；但如果你利用了这个游戏规则，就会大赢。所以，胜在明白市场，赢在通晓制度。 制度指南1.一般管理扬汤止沸，制度管理釜底抽薪。 2.制度就是企业经营管理的游戏规则。 3.制度是外部游戏规则，企业经营说到底是整合货币资本和人力资本与其他企业博弈的游戏。 4.制度是内部游戏规则。准确地说，老板代表了货币资本，员工和经理人代表了人力资本。内部博弈的结果不能是一赢一输，这两者之间寻求的是双赢，这才是真正的赢。 5.胜在明白市场，赢在通晓制度。 006第一章治企有道：企业领袖与企业制度文化传家久，制度继世长能够香火传承的家族，总有这样一副对联：忠厚传家久，诗书继世长。能够基业长青的企业，该有一副什么样的对联呢？“文化传家久，制度继世长！”企业传承，只想到传给什么人，往往会走入误区。 其实，制度才是最好的传人。选到一个好人，也只能传承一代；制定了伟大的制度，才可以代代相传。在这方面，美国的杜邦公司就是个很好的榜样。 杜邦公司创立于1802年，可以算是世界500强企业中最长寿的公司之一了。为什么它能存在这么久？这与杜邦家族不断进行的企业制度创新有关。 早期的杜邦公司在管理上个人英雄主义色彩很鲜明，尤其是亨利?杜邦的管理风格，被人们称为“恺撒式管理”。什么意思呢？就是单人决策。公司的所有决策，哪怕是细微的决策都要由他亲自决定，007所有支票他都要亲自开，所有合同他也都要自己签，等等。这种管理方式取得了较好的效果，在长达39年的任期内，亨利将公司带到了一个前所未有的高度，并建立起了杜邦帝国。 但问题是，完全依靠个人能力的管理是无法传承的，这对于一 个组织来讲很危险。事实很快就证明了这一点。1889年，亨利去世，他的侄子尤金承继“大统”，但由于经验不足、管理无能，导致了企 业的大衰退。后来差点儿把杜邦卖了。 为了挽救杜邦公司，杜邦家族改行集团式经营的管理体制。新的管理架构决策权依然掌控在家族成员手中，但他们不再亲力亲为，而是交由执委会执行。将管理制度化，而不是仅仅依靠个人的单打独斗，这种方式使得效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。但是，权力集中也有缺陷，过于集中就没有弹性，很难适应市场的变化，于是杜邦公司又实行了多分部体制，把权力下放，杜邦公司再次获得大发展。 然而，市场是不断地变化的。20世纪?60年代初，杜邦公司又一 次面临重重危机。杜邦家族拥有的10亿多美元的通用电气股票被迫出售，杜邦家族多年的优良资产被剥离；而由杜邦家族控制的美国橡胶公司也被洛克菲勒家族抢走。
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