当传承遇到转型(中 族企业发展路径图)(精)
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浙江嘉兴
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作者(新加坡)李秀娟//张燕
出版社北京大学
ISBN9787301277973
出版时间2017-01
装帧其他
开本其他
定价66元
货号3796007
上书时间2024-08-09
商品详情
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导语摘要
破解家族企业传承魔咒与转型挑战，聚焦家族企业传承热点问题，涵盖方太、华茂、新希望、新光等知名企业案例，故事、理论和经验相互穿插，可读性强。
李秀娟、张燕著的《当传承遇到转型：中国家族企业发展路径图》运用案例、故事、理论和经验相互穿插的方式，归纳总结了中国家族企业在企业接班、财富传承和企业转型等问题上的不同路径选择。希望读者能在轻松的阅读中，透过别人的故事来思考自己的问题，从中汲取有关的经验和知识。希望本书对中国家族企业的传承和转型起到启发及指导的作用。
作者简介
张燕，美国莱斯大学琼斯商学院FayezSarofimVanguard讲席教授。主要研究领域包括公司治理、公司高管领导力和cEo的继任、新兴经济体的技术创业与外商直接投资。科研成果多次发表在管理学领域的国际顶级期刊上，并被诸多权威商业媒体，比如《金融时报》《华尔街日报》《纽约时报》《商业周刊》《经济学人》《投资者商业日报》《今日美国》以及美国广播公司财经频道等多次报道。
先后获得南京大学经济学学士和硕士学位、香港城市大学国际商务哲学硕士学位以及美国南加州大学马歇尔商学院工商管理博士学位。曾任中欧国际工商学院战略学教授，并先后任中山大学、上海交通大学和复旦大学的杰出访问教授。入选第十批“海外高层次人才引进计划”（“千人计划”）。
李秀娟，中欧国际工商学院米其林领导力与人力资源管理教席教授，中欧国际工商学院领导行为实验室和中欧工商学院家族传承研究中心主任。
对华人家族企业领导和传承、人力资源管理以及女性领导力等方面的研究有着特别浓厚的兴趣。其著述颇丰，在多种国内外学术期刊上发表了多篇研究成果，并被国内外重要商业媒体，比如《金融时报》《华尔街日报》《福布斯》《哈佛商业评论》《经济观察报》《第一财经》等多次报道。
曾获得2005年中国杰出人力资源教育奖、2007年杰出商业女性（卓越专业）奖。2008年和2009年连续两年获得中欧国际工商学院优秀教学奖。2015年被英国《家族资本》评选为家族企业领域最优秀的25位学者之一。
目录
家族企业的痛点
渊源
来到中国
传承——中国家族企业的痛点
战略转型——另一个痛点
在中国——当传承遇到转型
横在路上的代沟
接与不接——二代的纠结
有钱就任性？“富二代”为何钟情于金融投资业
二代钟情于金融投资
为什么金融投资受到二代们如此的青睐呢？
金融投资是另一只翅膀
兴趣是可以培养的
二代需要时间的磨炼和熏陶
自我效能感至关重要
“家文化”：家族企业的长青基石
家庭和企业两个系统
家的力量：如何解决矛盾、提升接班意愿
家庭因素对接班意愿的影响
重拾“家文化”：打造家族企业的长青基因
“家文化”传承的典范——李锦记富过五代
“1.5代”创业式接班
创业伊始夫妻比翼
茅忠群：我该不该回去接班？
父子创业——“三三制”接班
茅忠群——接班后的管理哲学
茅氏家族治理
未来——富能否过三代？
家族共同协议
徐万茂的早期创业之路
徐立勋——临危受命接班路
华茂的战略发展
《徐氏家族共同协议》
徐氏第三代未来之路
家族财富——分家和分产
家族财富的分配
“口袋理论”
“分家不分产”
家族财富——两条不同路径
从“去家族化”到“筑家文化”
新光的源起
引进职业经理人
虞江波是危机中的选择
少帅改革，转型升级
大家族系统
家族CEO还是职业CEO？
家族CEOvs.职业CEO的优劣势
未来需要更多的职业CEO
二代的顾虑
备选的传承路径
一代为传承需要做的准备
职业经理人的接班
美的的缔造者何享健
放权事业部，培养经理人
方洪波在美的的成长经历
交班第一棒：美的电器
交班第二棒：美的集团
推行高管股权激励制度
方洪波面对的挑战
母女传承，品牌国际化
家族对丝绸的激情与继承
女儿女婿的接班挣扎
产业升级
中国品牌，法国制造
家庭关系——母亲，女儿，女婿
夫妻搭档
父女接力，战略转型在路上
走向“个性化定制”
组织再造助力商业模式变革
女儿勇接班，并肩促转型
拥抱互联网
战略落地：挑战与思考
企业传承：接班还在进行
当传承遇到转型
家族企业的四种传承模式
家族内部股权分配的两种方式
家族企业管理继任者的四种选择方式
传承和转型并肩进行
还在路上
致谢
内容摘要
中国的家族企业如何顺利地进行代际传承？这是我们这个时代的一个重要命题。尤其是在中国经济进入产业格局调整的时期，中国的家族企业主在寻找接班人的同时还必须处理企业战略转型这一挑战。在这样的一个交叉路口，二代该何去何从？职业经理人又有多少发挥的空间？所谓的企业转型升级是否就意味着多元化？互联网和国际市场能不能帮助家族企业继续开疆辟土？创业难，守业更难，而守业的同时又要
不断地去创新蜕变，则是难上加难。
《当传承遇到转型：中国家族企业发展路径图》就是为了解决这些难题而生。在整本书中，作者李秀
娟、张燕通过案例、故事、理论和经验相互穿插的方式，归纳总结了中国家族企业在企业接班、财富传承和企业转型等问题上的不同路径选择。希望读者能在轻松的阅读中，透过别人的故事来思考自己的问题，从中汲取有关的经验和知识。相信本书对中国家族企
业的传承和转型具有启发及指导意义。
精彩内容
横在路上的代沟
对于一代企业家来说，在创业过程中的这种拓展，乃至企业规模扩大后的寻思求变都是一种创业精神的驱动，而这种创业精神的驱动往往来源于他们对于家庭的责任。绝大多数一代企业家都是本着改变生活状况，为家人谋福祉而开始思变创业的。张代理曾表示过，年轻时看到家里盖间小房子，盖到最后缺三根檩条，居然因为没钱购买而实在盖不起来。这件事情对他的冲击很大，于是他毅然决然地决定寻求改变的契机。来自浙江新光集团的周晓光也是一样，作为家里的老大，看着父母常年辛勤劳作，依然难以解决一
家七口的温饱问题，于是她16岁那年就毫无怨言地从诸暨大山走出来，出外闯天下承担起照顾家庭的重任，并由此踏上了创业之路。应该说，一代企业家除了家庭情感责任之外，还有一种勇于思变的魄力。在面对家庭重担的时刻，他们没有选择逃避，而是积极地寻求改变的方法，积极地去承担照顾家人、改变生活的责任。
一代企业家往往极具领导气质。随着企业的发展壮大，对他们来说，很多时候企业、员工、行业，乃至一方水土可能都与他们息息相关。家族企业往往充满着情感因素，感情和关系是企业最初发展的动力，与此同时，也起着与众不同的凝聚作用。所以在一代创始人的领导下，大家可以很好地团结在这个家族领导核心的周围。维系家族企业生存和发展的不仅是利益关系，更重要的是个人之间的情感和血缘关系。家族对于这个企业的成员，尤其是一同起步发展的老臣子们都有着特殊的情感、责任和义务。而且，中国的企业家自古都有乡愁情结，都愿意深耕本土，并且乐意回馈故乡。这可能与中华民族传统文化的影响不无关联，而家族企业积极参与本地社会公益，承担社会责任，造福一方水土，也可以形成一种良性循环，提升企业声誉与家族名誉，无疑增加了企业的无形资产，进而增进了家族企业的稳定性和延续性。
独生子女政策为中国家族企业接班带来了一个极
为特殊的挑战，很多一代企业家担心如果唯一的子女因没有兴趣或是能力不够而无法接班，自己创业多年的心血即将付之东流。在目前家族接班人选择范围受限的情况下，一代企业家势必要考虑子女的兴趣、意愿和能力因素，权衡企业发展和家族传承的双重课题。
我们看到许多的创一代企业家们还挣扎徘徊在应不应该让儿子接班、女儿接班的话如何处理女婿的角色、子女不愿意接班的话如何培养他们的兴趣或是帮助他们另有所成等方面。而且，中国的一代企业家们大多白手起家，多年来“一言堂”的管理决策模式也
使得企业过分依赖个人的领袖色彩。他们大多也习惯了多年来企业比家人还亲、昼夜无休的工作节奏，企
业既离不开创始人，创始人在情感上也放不下企业。
于是，在还没有到达不得不放手的节点前，很多一代企业家还没有清晰地思考过传承的问题，更别说培养接班人或对家族以及企业进行长远的规划了。或许是快速发展的行业诱惑，或许是变化多端的市场压力，中国的家族企业既是在机遇中崛起，也是在压力下仓促前行。面对国内诸多新兴的市场机会，以及正在全面打开的全球化平台，一代企业家们真的有些应接不暇。但是古语说得好，“工欲善其事，必先利其器”，企业良好的传承规划正是基业长青的重要基石。无论选择哪条路径完成企业的交接班和家族财富的传承，“创一代”都得提前做好接班准备。家族传承规划绝对不能等到第一代即将交班时才开始考虑或做出安排，有效的接班必须至少预留10—15年的时间进行培养和计划。
横在传承路上的还有一条不能忽视的鸿沟，就是两代人之间或多或少地存在一些难以忽视的矛盾。我曾经在山东接触过一对企业家父子。儿子这样描述自己和父亲之间的差异：“不是理念不一样，是完全不一样”。这是我采访过的那么多家族企业家中最常见
也最主要的一个问题。传承路上需要两代人不仅在家庭之外还要在企业内进行磨合，无论是在家里还是在企业里，倘若用父亲的权威要求子女绝对服从，势必会影响两代人之间的关系，进而影响企业的决策和发展。两代人不同的成长背景注定了其间的代沟必然存在，且不同的环境和受到的教育程度及教育理念的差别都会影响每代人价值观的形成。那么，当二代进入企业做接班准备时，和一代之间对于管理、对于行业发展选择的看法必然会有不同，这时，一代的授权程度、二代的承担能力、两代人如何寻找一个合适的节
奏和平衡点都非常微妙。
对于家族企业传承来说，两代人之间影响最大的矛盾主要有以下两个方面：一是管理理念，由于一代创业时往往投入了大量的精力和时间在企业上，对于家庭的顾及相对较少，陪伴子女的时间也非常有限。
在民营企业创业历程中，“创一代”往往白手起家，长此以往也就形成了大家长式的管理方式，更多的是以情为基础去管理。而二代们往往接受过西方的公司治理教育，在管理理念尤其是用人理念上会更倾向于法和理，而不是一味地讲人情。从某种程度上来说，从情向法与理的转变是企业发展的必经阶段，也是一
代需要突破的瓶颈之一。“家”与“业”常常不能两全，这当中会有各种矛盾和冲突。然而“家族企业”又自然地将“家”和“业”绑定在了一起。一旦二代开始接班，就不可避免地会在工作中牵扯上家族的关系，在工作中的争议可能会成为家庭中的争论，甚至争吵。
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