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流的传承(嫡传于丰田大野耐一图解精益制造) 普通图书/管理 (日)原田武彦|译者:李朝森//李清松//李兆华//卢璟玲东方 9787520700559

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作者(日)原田武彦|译者:李朝森//李清松//李兆华//卢璟玲

出版社东方

ISBN9787520700559

出版时间2018-02

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定价58元

货号30091426

上书时间2024-01-03

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商品详情

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商品描述: 作者简介
【日】原田武彦1968年进入丰田汽车工业公司，服务于工厂机械部，在大野耐一先生的指导下，从现场的工作中，实践学习丰田生产方式。历任工厂机械部部长、生产调查部项目经理、工务部部长。1999年就任丰田汽车子公司——中国国瑞汽车总经理，于任内发展丰田生产方式的管理思维，提升供货商的水平。除了汽车工业，也曾协助自行车业界导入丰田生产方式，建构出突破业界传统的A-team，让自行车产业牢牢地扎根于。。。2010年退休后，以感恩、回馈的心情，在日本各地对各公司领导者倡导如何活用丰田生产方式来构筑有活力、有意义的现场。他曾说过，丰田生产方式可以让人绽放出努力之后的笑容，体验“乐在工作”的意义。

目录
第一章  大野耐一先生的教诲
  教诲1  即使进行了说明，也没人能理解，只好在现场仔细指导
  教诲2  改善就是要“向最终工程靠近”
  教诲3  不是现在要组装的车辆的零件，不放在生产线边
  教诲4  批量形成会妨碍制造技术的进步
  教诲5  十人中的九人或是十人中的一人
  教诲6  班长是破坏标准的人
  教诲7  多能工化是要让他也学会下一工程的工作，让物料向最终工程流动
  教诲8  那图右上方的红圈是什么？
  教诲9  是你这个课长让他做的？还是作业者自作主张？到底是谁？
  教诲10  行灯的标准作业是一亮灯就过去
  教诲11  标准作业是看板的起源
  教诲12  按“启动开关”时，作业者是静止的。不能边走边按吗？
  教诲13  买了昂贵的设备，为何还要让领高薪的优秀班长来操作？
  教诲14  制造部的技术员要成为横向纬纱
  教诲15  看板的最小收容数是五个
第二章  经营者的职责——让丰田生产方式保持成功
  1  针对丰田生产方式的管理与组织
  2  根据制造环境的变化，改变组织
  3  领会制造的基本——看现场的方法、物的四种状态
第三章  管理者的职责——让部下能够工作顺利
  1  对各位管理者的期许
  2  为部下构建有利于推动“物的流动化”的环境
  3  把权限转移给现场——培育能担大任的督导者
  4  构建能激发干劲、维持干劲的生产线
第四章  派驻海外经营者的职责
  1  向外派各国的经营者、有外派经验者取经
  2  将海外工厂的经营想象成三层楼房
  3  培养能说“对不起”的职场文化
  4  以丰田生产方式作为经营的支柱
  5  在公司内外推动丰田生产方式
  6  从当地管理者中，选任供货商的指导者
  7  在供货商推行丰田生产方式
  8  经营者一年应指导访问供货商三次以上
  9  工厂可由厂长以下的当地管理、督导者营运
  10  以日语为公司的共通语言
  11  成为被信赖的经营者——尊重对方，你也会深得信赖
后记  献给为了构建出精湛制造系统，欲导入丰田生产方式的经营者

内容摘要
传承自大野耐一之经营哲学，历经四十余年现场实践，汇集而成的丰田流。丰田汽车以独树一格的“丰田生产方式”（ToyotaProductionSystem,TPS）登上汽车制造业的第一大厂，“丰田生产方式”更成为了管理学中的经典。本书将带您深入丰田最核心的领域，告诉您丰田经营哲学的真谛。本书是作者在丰田汽车接受大野先生指导的忠实纪录，也记载了他之后担任海外子公司与日本国内零件供货商经营者，实践大野先生教诲的经验中，所归纳出的宝贵忠告与建言。相信将可成为今后挑战全球化的企业经营者、管理者们的强力支柱。

精彩内容
教诲2改善就是要“向最终工程靠近”即使在丰田，也很少有人用这样的表现方式，我当时也是第一次听到，因此对这样的说法留下了深刻印象。这说法虽然很容易了解，但也可能有人无法充分了解其意义，因此下面仔细说明一下当时的状况。
这件事情发生在我三十岁左右，当时我担任总公司工厂机械部的技术员，场景是第三机械课的卡车底轴组装线。那时的差动零件生产线和主线连接、同步生产，而为了确保质量，耗费许多时间在最终调整上，因此延误了供给主线的时间，使主线常常因缺料停下来，成为主线安定生产的障碍。
为了让主线不受到此差动零件生产波动的影响，我们将此差动零件生产线移到隔壁的专门工厂，以完成品的形式供给主线。也就是将原属于主线的差动零件生产线与主线分离，在另外的专线上生产。再将成品供给主线。结果，主线的停线问题减少了。
当我们在现场向大野先生报告此项改善时，他回应说：“虽然主线的停线减少了，但在差动零件生产在线的调整工时并未改变啊！改善就是要持续向最终工程靠近，目前的做法是让工程离最终工程愈来愈远了。”这段话所传达的想法是，技术员本来的工作就是调查、调整作业异常的原因，找出能让现场顺利制造出良品的条件。但现在的做法却只是以生产技术不足为由，逃避本该面对的问题。
因为技术不足所以无法接近最终生产线。这句话提醒我们制造良品的条件是多么重要，也提醒了我们制造的本质。
一听到“这不是真正的改善”，就立刻感受到大野先生深入观察的敏锐度．虽然我们没有逃避的意思，却选择了最容易的方法，心里还认为这真是好方法而沾沾自喜，真是汗颜！
如果大野先生说：“怎么这样做？立刻改回原来的做法！”我们也只能照办，但大野先生是用谆谆教诲的方式，让我们因犯错而抱歉、反省，并了解到必须尽快研究出制造良品的条件，让前工程的生产线尽量接近最终生产线。
大野先生认为．年轻人虽然会因不明究竟而犯错，但比起什么都不做．做了却失败反而更好。虽然结果一样是三振，但与其什么都不做被三振出局，还不如挥棒落空三次被三振出局。即使挥棒落空三次，也
一定能有所收获。我们也从这挥棒落空三次的三振比喻中，了解到了改善的真正意义。
再深入想想，如果能减少工程间的库存，就能让前工程向最终工程靠近、减少库存的分量，而将前工程连接到后工程，则是最彻底的方法。大野先生这句话非常容易理解，听过一次就永远不会忘记。在之后的工作中，我都自我确认、向技术员确认改善的结果是否向最终生产线接近了。
我行我思