从HR到HRBP(成为专业HRBP的七大实战场景与基本技能)/赢在人力资源系列图书 普通图书/管理 王海|责编:刘盈 人民邮电 9787115541994
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作者王海|责编:刘盈
出版社人民邮电
ISBN9787115541994
出版时间2020-07
装帧其他
开本其他
定价59元
货号30922305
上书时间2023-11-11
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目录
目 录
第 一章HRBP 概述 001
第 一节 HRBP 的定义 003
一、HRBP 的概念 003
二、HRBP 的工作内容 004
第二节 HRBP 的角色 007
第三节 HRBP 的行为表现 010
第二章将业务战略分解成HR的落地工作 015
第 一节 HR 的价值 017
一、HR 的角色转换 018
二、HR 的新定位 026
第二节 把HR 数据与业务结果链接起来 030
一、战略性HR 规划的主要流程 030
二、了解业务、读懂老板 032
三、学习业务知识，培养业务感觉 033
四、业务战略的HR 落地规划 035
第三章做好招聘规划和人才甄选 041
第 一节 画好招聘规划图 043
一、人力资源规划 043
二、招聘需求 045
三、招聘渠道 049
四、招聘流程 049
五、甄选方法 049
六、录用跟踪 049
第二节 招聘计划与招聘方案 050
一、招聘计划的重要性 050
二、如何制订年度招聘计划 051
三、招聘替代方案 052
四、华为与阿里巴巴的选人之道 052
第三节 测评甄选方法 056
一、面试 056
二、行为面试 060
三、心理测试 065
四、评价中心 082
第四章有技巧地辞退低绩效员工 085
第 一节 辞退员工的难点 087
第二节 辞退低绩效员工的流程 090
一、收集辞退低绩效员工的依据 090
二、选择辞退方案 091
三、计算经济补偿金 091
四、沟通前的准备工作 093
五、沟通过程 095
六、做好风险管理 096
第三节 辞退工作中HR 应有的信念 096
一、辞退员工是HR 的工作，坚决不逃避 096
二、辞退面谈时要尊重客观事实，做到对事不对人 097
三、站在企业的立场上谈判，同时尊重员工的身心感受 097
四、学会换位思考，合法、合理辞退员工，要有同理心 098
五、树立企业文化，创建和谐的谈判空间 098
第五章发展关键人才和建设人才梯队 099
第 一节 何谓人才管理 101
一、人才管理简述 101
二、人才管理的意义 102
三、人才管理的目标 102
四、人才管理的参与者及其职责 105
五、人才管理两大要素——职位、人员 106
第二节 关键职位 107
一、关键职位的定义 107
二、关键职位的判断标准 107
三、关键职位确定和等级评定标准 108
第三节 发展小组 110
一、发展小组的定义 110
二、发展小组的作用 113
第四节 区分绩效和潜力，发现高潜人才 115
一、何谓潜力 115
二、绩效和潜力矩阵 117
三、能力分类模型 119
第五节 建设人才梯队 120
第六章激励员工，提升团队绩效 125
第 一节 激励的理念和原则 128
一、活动欲 128
二、归属欲 128
三、权力欲 129
四、亲近欲 129
五、能力欲 129
六、成就欲 130
七、认可欲 130
八、信仰 130
第二节 激励的方法 131
一、榜样的激励 131
二、目标的激励 132
三、授权的激励 135
四、沟通的激励 137
五、宽容的激励 139
六、赞美的激励 142
七、情感的激励 143
八、竞争的激励 145
九、惩戒的激励 146
十、薪酬的激励 147
十一、其他方法 149
第三节 激励员工时应避免的错误 150
一、目标不明确 150
二、多余的规则 150
三、欺骗与虚伪 151
四、朝令夕改 151
第四节 激励的注意事项 151
一、激励应是不断提升目标、不断被满足的过程 151
二、做园丁而非木匠，要培养员工成长而不是用外力修正 152
第七章建立非职权影响力 153
第 一节 非职权影响力的来源 155
第二节 运用非职权影响力的关键步骤 156
一、知己知彼 156
二、养兵千日 168
三、用在今朝 171
第三节 赢得业务部门的信任、建立影响力 172
一、做“值得信赖的活动家” 172
二、做有公信力的HRBP 172
第四节 HRBP 成为有影响力的业务伙伴的方法 173
一、脑法 174
二、心法 174
三、手法 174
第八章推广企业文化 177
第 一节 帮助HRBP 解读组织文化的十个关键词 179
一、行为规范 179
二、群体规范 179
三、价值观 180
四、正式哲学 180
五、游戏规则 180
六、气氛 181
七、思维习惯、心智模式和语言范式 181
八、共享意义 181
九、“深层隐喻”或综合象征 182
十、正式仪式和庆典 182
第二节 企业文化落地 183
一、文化落地的目标 183
二、文化落地的方案 183
三、文化落地工作规划 189
第三节 阿里巴巴、百度和腾讯打造企业文化的案例 191
内容摘要
作为人力资源管理三支柱之一，HRBP是人力资源与业务部门沟通的桥梁。HRBP既要懂得人力资源专业知识，又要能识别业务部门的痛点，提出有针对性的解决方案；既要能帮助业务部门维护员工关系，协助业务经理更好地管理员工，又要能利用专业素养发现业务环节中存在的各种问题，并设计出更为合理的工作流程。HR要想成长为合格的HRBP，就不能闭门造车，要主动贴近业务，并快速掌握专业HRBP必修的七大“硬功夫”。
《从HR到HRBP成为专业HRBP的七大实战场景与基本技能》从业务场景出发，讲述了HR成长为HRBP必修的七大技能，包括根据企业经营战略做好招聘规划，熟悉关键人才界定方法，搭建人才梯队，助力组织业务发展，掌握提升团队绩效的激励方式以及低绩效员工的优化措施，打造非职权影响力，有效推动业务进程等等。
《从HR到HRBP成为专业HRBP的七大实战场景与基本技能》适合企业人力资源管理者、HRBP或者有志于成为HRBP的人力资源从业者阅读。
精彩内容
第一节HRBP的定义一、HRBP的概念人力资源业务伙伴(HRBP)这个职位源自于管理大师尤里奇提出的HR三支柱模型，他认为，人力资源管理者不仅要重视人力资源管理方面的一些议题，而且要懂得如何利用人力资源管理工具创造价值。尤里奇把人力资源部细分成了人力资源共享服务中心(HRSSC)、人力资源业务伙伴(HRBP)和专家中心(HRCOE)。基于人力资源转型的需要，人力资源部要像业务部门一样，有自己的目标客户群体，对工作进行更加精细化的分工与运作，为业务部门提供更加优质、专业的服务，帮助公司实现总体目标。
HRBP，顾名思义，它是由HR和BP组成的，HR是指人力资源，BP是指业务伙伴，是业务(Business)和伙伴(Partner)的首字母缩写。
由此可见，HRBP是“人力资源+业务+伙伴”的综合体。
二、HRBP的工作内容作为人力资源业务伙伴，HRBP需要完成的工作非常多，从人员规划、人员配置、招聘和人才发展，到员工关系、企业文化建设、员工激励等。HRBP的工作具体可分为以下三种类型。
1．事务性工作，也叫动手型、任务型工作。它不仅包括人力资源六大模块的内容，这样的HRBP还要
完成业务部门的大量工作，每天像销售人员接订单一样，一旦接到任务就要
马上行动，从刷简历到做PPT，从数据维护到组织员工活动，从早到晚忙个不停。
2．策略性工作，也叫动脑型、动嘴型工作。虽然HRBP需要完成的还是那些“选、育、用、留”的工作，但是需要：HRBP从单纯的“如何正确地做事”调整为“做正确的事”，改变自身的工作方式和内容。
3．战略性工作，也叫走心型、前瞻型工作。HRBP要站在管理者的角度，颇具前瞻性地看到公司未来的发展趋势，而不是只盯着下一个季度的业务完成情况。
联想公司的资深HRBP的工作内容有如下七项。
1．招聘。由于大部分名企的招聘工作由专门的团队负责，因此该工作已不是HRBP的核心职能了。
2．明确培训需求和参加培训的人选。
3．开展绩效管理。
4．组织实施团队建设。
5．制订晋升和加薪计划。
6．进行人才盘点，制订继任者计划。
7．参与公司HRCOE的项目。
接下来，我们看一下阿里巴巴公司的HRBP(即政委)都在做什么。
1．阿里巴巴公司政委主要解决哪些问题阿里巴巴公司政委的主要工作内容如表1．1所示。
2．全年中阿里巴巴公司政委的重要工作节点l一2月：明确新一年的战略目标；3月：根据业务规划，调整组织架构，开展业务；4月：开展上年度考核，明确绩效，激励员工；5—6月：进行人才盘点，实现人才晋升；7—12月：复盘，完成‘‘双11”“双12”这两个重点项目。
3．阿里巴巴公司政委如
何做到贴近业务(1)参与业务会议是硬性要求
阿里巴巴HR对业务的理解是以企业文化为基础的。阿里巴巴要求HR必须参
与到全部业务会议中。
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