【包邮】 权力的博弈：重塑组织决策力与执行力 【正版九新】
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￥ 22 5.6折 ￥ 39 九五品
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作者(美)鲍勃·弗里奇|译者:李志刚//李兴旺//高树军
出版社人民邮电
ISBN9787115338235
出版时间2014-01
装帧平装
开本16开
定价39元
货号9787115338235
上书时间2024-12-22
商品详情
- 品相描述：九五品
- 商品描述
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导语摘要
公司到底谁说了算？如何将决策者从组织结构图的桎梏中解放出来？如何实现团队优化组合以支持决策制定和执行？如何重塑高管团队职能并充分发挥其独特专长？如何跨越决策与执行之间的鸿沟？怎样让“部门本位主义”发挥正面效应？为什么说高管团队并非是制定决策的最佳角色？……鲍勃·弗里奇编著的这本《权力的博弈（重塑组织决策力与执行力）》针对这些问题提出了以下解决方案：不要再将高管团队作为组织的决策中心，而要将之当作执行主体；让高管团队在未来趋势上达成一致认识；巡视公司的“围墙和栅栏”，重新界定业务范围；不要再给诸多项目作量化排序，转而关注其相对重要性；适时鼓励“部门狭隘主义”，你将获得意外收获！
商品简介" 《权力的博弈：重塑组织决策力与执行力》是领导力领域的又一力作，作者从公司决策制定过程中的种种矛盾出发，通过具体的案例详细剖析了广大首席执行官和高层领导者都关心的问题：如何制定组织的战略决策并高效执行。作者以高层管理团队的角色定位为突破口，系统地分析了导致这些矛盾的深层次原因，明确地给出了如何构建一支高效合作团队的有效方法，让首席执行官与高层团队能够从对立冲突转变为精诚合作。此外，《权力的博弈：重塑组织决策力与执行力》通过案例展现了卓越的领导者该如何借助参谋团和释放员工活力等方法来有效地制定企业决策，如何通过优化结构、流程和角色定位来提高整个团队的执行力。
《权力的博弈：重塑组织决策力与执行力》适合各类企业的首席执行官、高层管理者以及非营利机构的决策者阅读，同时也适合EMBA和MBA学员、企业总裁培训班学员阅读和参考。"
作者简介
战略研讨会咨询集团（TheStrategicOffsitesGroup）管理合伙人，曾经和很多组织合作，包括世界500强公司、德国家族式中小企业以及美国政府部门。鲍勃在《哈佛商业评论》、《华尔街日报》、《美国商业周刊》以及《财富》等报纸和杂志上发表了多篇文章。
目录
引言 谁是真正的决策者 1
第一篇 揭开权力博弈背后的问题
第一章 到底谁才是幕后的决策者 7
高管们的困惑 10
幻象与现实之间的差距 14
看似完美的背后却是问题重重 18
第二章 单靠团队建设是解决不了问题的 23
心理学家与团队建设 26
心理学家很难奏效 29
第三章 不要指责老板 33
探寻很好领导风格 34
弗鲁姆与领导风格盒子 37
发掘问题的根源 41
第四章 高管团队背后的重重矛盾 45
任务控制模式VS圆桌骑士模式：高管团队成员的角色定位难题 47
团队模式VS议会模式：高管团队成员的利益难题 53
众议院VS参议院：高管团队成员的分量难题 55
大多数VS大多数：高管团队会议投票悖论难题 57
最要紧的是找到问题的根源 61
第五章 好事达的CEO们 63
前世今生：好事达的高管团队 65
将单一高层团队转换为多样化团队 67
构建聚在一起并能协同工作的团队 73
调整团队结构以满足需要 78
第六章很好实践案例——构建结果导向型组织 81
制定公司决策的很好组合 84
在五个维度上灵活变动 90
团队组合及其回报 97
第二篇 给高管团队松绑
第七章 责无旁贷：高管团队需参与三大对话 103
第八章 围绕共同世界观实现高管团队协同 109
起点：在未来趋势上达成共识 111
将未来趋势归类为变化驱动力 115
识别公司的能力和资产 122
巡视公司的边界：检测围墙和栅栏 124
识别并选择机会 130
第九章 击中战略靶心的排序整合举措 133
给项目排序：几乎不可能完成的任务 136
排序如此困难的真正原因 141
改变对话模式 145
一切遵从相对而言 153
击中战略靶心：实现所有项目的协同 156
第十章 从“我们应该这样做吗”转向“我们应该如何做” 163
为什么项目会失败：视情况而定 165
部门狭隘主义的价值所在：可及时踩刹车 170
美国红十字会：管理依赖关系，快速应对灾害 175
从“应该做”到“怎样做” 180
亡羊补牢：修复实已破损之处 186
第十一章 立刻调整团队组合以实现很好业绩 189
深思熟虑，通盘审视 193
将新方法付诸实施 198
重塑高管团队职能 200
谁是真正的决策者 202
关于作者 203
内容摘要
《权力的博弈：重塑组织决策力与执行力》是领导力领域的又一力作，作者从公司决策制定过程中的种种矛盾出发，通过具体的案例详细剖析了广大首席执行官和高层优选者都关心的问题：如何制定组织的战略决策并高效执行。作者以高层管理团队的角色定位为突破口，系统地分析了导致这些矛盾的深层次原因，明确地给出了如何构建一支高效合作团队的有效方法，让首席执行官与高层团队能够从对立冲突转变为精诚合作。此外，《权力的博弈：重塑组织决策力与执行力》通过案例展现了很好的优选者该如何借助参谋团和释放员工活力等方法来有效地制定企业决策，如何通过优化结构、流程和角色定位来提高整个团队的执行力。
《权力的博弈：重塑组织决策力与执行力》适合各类企业的首席执行官、高层管理者以及非营利机构的决策者阅读，同时也适合EMBA和MBA学员、企业总裁培训班学员阅读和参考。
主编推荐
公司到底谁说了算？
是时候将高管们拉下神坛了
颠覆你对高管权力的一切认知
游走于世界各大很好公司的优选很好专家为你解开组织决策谜题
如何将决策者从组织结构图的桎梏中解放出来？
如何实现团队优化组合以支持决策制定和执行？
如何重塑高管团队职能并充分发挥其独特专长？
每家企业的组织结构图背后都隐藏着一个神话，那就是：公司的重大决策都是由优选者和高管团队共同做出的。然而，事实远非如此。
如何跨越决策与执行之间的鸿沟？
怎样让“部门本位主义”发挥正面效应？
为什么说高管团队并非是制定决策的很好角色？
《权力的博弈：重塑组织决策力与执行力》一书针对这些问题提出了以下解决方案：
不要再将高管团队作为组织的决策中心，而要将之当作执行主体。
让高管团队在未来趋势上达成一致认识。
巡视公司的“围墙和栅栏”，重新界定业务范围。
不要再给诸多项目作量化排序，转而关注其相对重要性。
适时鼓励“部门狭隘主义”，你将获得意外收获！
精彩内容
然而，就在前一周，首席执行官已经与首席财务官、战略和运营部负责人、事业部总经理等高管见了面，这些人都支持这个提案。实际上，这个提案已经酝酿了6个多月，一直处于推敲和完善之中。首席执行官花了好几个小时征求这个临时专家小组的意见，其问不乏激烈的讨论。战略和运营部以及中国新工厂所在的事业部，对如何驾驭中国复杂的生产运营环境非常有信心；而且，经过首席财务官的评估，扩建的中国工厂
将会取得比较不错的财务绩效。最后，首席执行官得出结论：在中国扩建工厂完全符合公司新制定的发展战略。在此次会面结束时，首席执行官表态将执行该提案，并在下次高管团队会议时将其提上议事日程。
星期一的早晨阳光明媚，高管团队会议如期召开
。会议成员享用完咖啡和早餐后，会议室的灯光暗了下来。在中国扩建工厂
方案的提议者通过PPT幻灯片展示了规划思路，极力地向高管团队推销该提案。当灯光再次亮起的时候，首席执行官转向与会人员，问道：“你们是怎么想的？”人力资源部经理立即站起来，对提案展示者说：“销售人员在季度总结报告中提出，他们需要在第二季度和第三季度向中国增派更多销售人员。但我们只有很少几个会说中文的人力资源专家来帮助和支持当地的合作伙伴。
我无法确定我们能否招聘到更多的销售人员，也不确定这些新招来的人是否符合我们的要求。我们可以在当地劳动力成本支付和工作技能培训方面配合这个扩张计划，但从培养骨干员工的角度来说，我认为我们确实不能提供全方位的人力资源支持。”提案展示者还没来得及回应，首席执行官就插话道：“这个意见很好，苏珊。”他对人力资源经理说：“但是，你完全可以在会后再与运营部门详细商讨这个问题。今天，我希望每个人都能从公司全局
而不是狭隘的各部门角度来看待这个提案。”他环视会议桌四周，并没有将目光停留在某个人身上。
“还有其他问题或者意见吗？”他问道。
苏珊陷入了沉默。首席信息官戴维也把自己的反对意见咽回了肚子里。
“火车已经离站了，”他想，“螳臂挡车没有任何意义。”当轮到他发言的时候，他只说了一些空洞的、补充性的意见，其他大部分参
会人员亦是如此。
一个小时以后，戴维回到自己的办公室，他不断回想刚才发生的一幕。
戴维的下属确实做了大量的准备工作，以便为这个提案提供技术数据支持，并验证了其中的一些假设。但是，这个中国工厂扩建项目与其他已经批复的优先支持项目都需要信息技术方面的大力支持，信息技术部门能否兼顾这些不同的需求就显得尤其关键，但对于这个问题却没有人征求戴维团队的意见。
探讨这些问题并不是戴维团队的职责范围，他们的工作是确保技术资源在项目组合之间达到均衡配置。戴维认为，在这个中国扩建项目被批准落实之前，自己应该有个与其他同事权衡该项目利弊的机会。
戴维知道高管团队中还有其他成员（如苏珊）与他有同感。而且，在戴维到公司任职的短短6个月时间里，某些重要决定总是以高压手段在高管会议上强行通过的，这种事情已经是第三次了。戴维一
直迷惑不解：“如果召开高管团队会议的最终目的，就是让我们在已经制定好的方案上签字盖章，那么召开这个会议还有什么意义呢？如果这个重要决策在开会之前，在我们大部分人都未参与的情况下就已做出，那为什么还要
召集我们来开会呢？”P8-9
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