【包邮】 ATD人才管理手册 【正版九新】
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作者Terry
出版社电子工业出版社
ISBN9787121301841
出版时间2017-01
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定价58元
货号9787121301841
上书时间2024-12-11
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导语摘要
由泰瑞·贝克汉姆所编的《atd人才管理手册》中收纳了人才发展方面的最佳实践，向读者表明人才发展是人才管理的基础。本书内容充满了真知灼见。告诉读者人才发展应该如何与人才管理互相呼应成为整体，并对其发挥直接影响。读者将通过领先组织的实践了解如何以职场学习的动力之源一人才发展为基础，对人才管理全流程(从人才获取、敬业度提升到领导力发展再到继任人计划)进行整合。
作者简介
泰瑞·贝克汉姆(Terry Bickham)，作为一名级专业人士，在人力资源管理、绩效提升、人才开发和创新学习等领域拥有超过25年的资历经验。在德勤的美国公司，他担任美联邦、优选与工业发展领域的人才总监和首席学习官。
作为带头人，泰瑞开创并提出了德勤的多方面学习与发展解决方案，以帮助德勤的员工培养出客户所关心的行业视角。同时，他担任德勤在优选的若干“人才与学习委员会”的美国区人才代表。在位于得克萨斯州西湖区的德勤大学，泰瑞是“德勤领导力中心”项目团队的重要成员，负责“学习经验及开发运营设计”项目的带队工作。
作为一名退休的美国海岸警卫队军官，泰瑞热心支持退伍军人。他是很好成功的德勤“核心领导力计划”的主任，该计划主要针对军人的职业过渡。
目录
第1部分 人才吸引
第1章 吸引人才的简单方法
招聘在人才管理的职能中对业务的影响大
一个有效的人才吸引流程的收益和一个薄弱流程的代价
人才吸引流程
吸引人才的常见错误
推荐法在找人和说服力方面有效
吸引你已经认识的人的方法
说服不情愿的候选人申请的策略
总结
作者简介
第2章 “人才吸引”战略的七大指导准则
为什么“人才吸引”战略在当前至关重要
七大准则铺平道路
总结
作者简介
第3章 创建吸引人才的磁性工作场所
品牌培育
赋予工作意义
了解人才的诉求
职业发展机会的广而告之
对员工给予认可
教育福利
总结
作者简介
第2部分 人才融合
第4章 通过入职引导加速人才融入
成功的新员工入职引导计划不可缺少四个基本目标
下一步
总结
作者简介
第5章 世界一流的入职引导体系的核心要素
OM框架模型
OM成熟曲线
关键驱动因素及入职引导项目发展趋势
如何推动新员工入职引导项目的开展
总结
作者简介
第6章 设计内部人员转岗引导（针对内部转岗人员的入职引导）
在内部转岗引导项目上进行投资的商业价值
将入职引导原则应用到内部转岗引导
入门方法推荐
关于内部转岗引导的常见误区及关键成功因素
作者简介
第7章 如何创建“敬业文化”
什么是敬业文化
如何创建敬业文化
总结
作者简介
第8章 将报酬转化为人才管理的战略贡献？
“报酬”的过去和现在
与绩效薪酬有关的问题
聚焦未来
进一步转型的方案
人才发展模块如何支持报酬模块
报酬模块如何支持人才发展模块
正值时机
作者简介
第9章 人才保留的基础：组织文？
组织文化的定义
强有力的文化，强有力的留人
塑造组织文化
作者简介
第3部分 人才使用
第10章 ACE：一种更为动态的绩效管理方式
绩效管理的目的
绩效管理的定义
绩效管理体系因何失败
ACE和绩效管？
绩效管理的另一种观点
一种全新的、动态的绩效对话方式
行动步骤
总结
作者简介
第11章 关键对话：使领导者高度投入的绩效管理方式
绩效管理为何失败
绩效管理的组成部分
改善绩效管理
案例研究：华盛顿都会区交通局
总结
作者简介
第12章 发挥优势：新一代的绩效管理
绩效管理的评分系统是不可靠的
错误的实践：绩效管理系统流水线化
蓝图
发挥优势：新一代绩效管理系统
总结
作者简介
第13章 人才管理分析与报告系统
什么是“人才管理分析”
评估你中意的人才管理项目
评估你的人才管理项目组合
讲述故事并预测未来
对标
简单快速的做法
作者简介
第14章 让“人才管理分析与报告”成为一门决策科学
人才管理测量与分析学的应用
人才管理分析与测量的有效性
总结
作者简介
第15章 大数据时代和人才分析
竞争和绩效压力驱动着对更优的分析能力的需求
技术、数据和领导力为“分析”赋能
分析敏锐度在领导者和管理者中高
多数组织正在努力通过培训打造分析技能
重要的分析技能与决策相关，而非电子表格
组织看到了大数据的业务价值和人才价值
大数据大的挑战是将数据转化为洞察力
增长空间
作者简介
第4部分 人才培养
第16章 适应不断变化的劳动政策问？
什么是技能差距
全球性人才困境
STEM技能差距
解决技能差距问题
总结
作者简介
第17章 人才梯队建设：更多，更好，更快
更多人才：明确目标
更好的人才：诚实准确的人才盘点
更快地培养人才：加速人才梯队建设
总结
作者简介
第18章 战略绩效学习：如何再造思维
场景化思维
战略绩效学习法
行动指南
作者简介
第19章 建立领导力发展策略
为什么领导力发展如此重要
建立领导梯队
定义领导力标准
课堂中培养不出领导者
将以上综合起来考虑
总结
作者简介
第20章 人才管理者——变革推动者
变革能力是人才管理者的紧急要务
变革型领导的特质
人才管理者是变革架构师
人才管理者是变革战略家
人才管理者是变革催化师
后的思考
作者简介
第21章 行动学习：培养、继任，一举两得
行动学习：绝不仅仅是能力发展
以继任为目的的行动学习
角色定位与职责分工
如何选题
工作坊结构
将行动学习与继任计划有机结合在一起
作者简介
后记 人才管理的未来之路
人才管理的颠覆性趋势
人才管理的新定义
面向未来人才管理的“七大要点计划”
采取行动的呼声
作者简介
译者简介
内容摘要
由泰瑞·贝克汉姆所编的《atd人才管理手册》是一本汇集了人才管理最佳实践及未来趋势相关文章的书籍。书中聚集了超过30名相关专业领域的领军人物，以此展示人才管理各相关职能所涵盖的众多领域
。本书的内容充满了真知灼见，告诉读者人才发展应该如何与人才管理互相呼应成为整体，并对其发挥直接影响。读者将通过领先组织的实践了解如何以职场学习的动力之源——人才发展为基础，对人才管理全流程（从人才获取、敬业度提升到领导力发展、再到继任人计划）进行整合。
精彩内容
招聘在人才管理的职能中对业务的影响最大相较于人才保留、员工敬业度、绩效管理和领导
力开发等人才管理职能而言，招聘对业务的影响更大。无论你是叫它招聘、雇用还是人才获取，总之这一
环节具有非常大的影响，因为如果你聘用了绩效最顶尖的人才，他们几乎不需要培训、绩效管理或者外部激励，就能做得很好。
当你审视整个招聘职能时，你很快会发现三个主要组成部分的影响力并不是相等的。招聘的第一个组成部分——人才吸引，对整个招聘成功的影响最大，因为如果顶级人才不了解你的组织，也没有向你们提出申请，不管你筛选和说服人才(第2部分和第3部分)的工作做得多么有效，最后还是无法雇用到顶级人才。在吸引人才方面做到卓越非常关键的另一个原因是：很大一部分经理人根本不知道怎样发现和吸引顶级人才，但是，大多数经理倒是非常擅长对候选人进行筛选和说服候选人接受录用。
在你对旧的人才吸引流程进行重新设计或者创建一个新的流程前，你需要充分了解人才吸引流程的正反两方面的后果。
一个有效的人才吸引流程的收益和一个薄弱流程的代价一份资质薄弱的潜在候选人名单是有问题的。如
果你的潜在候选人名单包括很大一部分资质薄弱的人，很遗憾，你录用弱候选人的机会就增加了。而录用一个弱候选人，就有可能会因为更高的出错率而造成成千上万美元的损失，进而把客户赶跑。但是，如果你的候选人都是资质优秀的，那么即使筛选的过程不完美，最后你也能录用一个合格候选人。记住，如果你不能成功地说服资质优秀的潜在候选人来申请，那么即使找到了他们也没有用。如果资质优秀的潜在候选人不向你的组织提出申请，你就没有机会录用他们中的任何一个。
时间拖长对录用质量有负面影响。找到并说服顶级候选人提出申请的过程很花时间。如果你的流程拖得太长，多数资质优秀的申请人可能在你开始筛选和面试前就已经离开了劳动力市场。很多情况下，最好的候选人十天内就已经离开。
拖延会影响组织的收益。在创造收益的职位或其他关键职位上，一个空缺一天不填补就意味着一天的收益损失。那就意味着如果你的吸引过程拖得太长，即使你最后招到了一个顶级人才，组织也会损失一大笔收益。
顶级人才能创新。一个有效的人才吸引流程能够
瞄准大家竞相追逐的创新者，说服他们进行申请。相较于平均水平的员工而言，你的候选人名单里创新者越多，新雇用的员工就越有机会对组织产生更大的影响。
考虑到这些代价和收益，让我们看一下人才吸引的六个基本步骤。
人才吸引流程人才吸引的主要步骤包括：决定目标候选人的特征，传播雇主品牌形象和工作特点，识别活跃的求职者在哪里找工作，识别“不看机会”的潜在候选人在哪里了解公司，用直接寻找方式搜索更多的潜在候选人，以及联系并说服顶级候选人进行申请。
1．决定目标候选人的特征。潜在候选人是指你希望他申请空缺职位的合格个人，但是在你接触他之前，他对你的组织没有兴趣。在你开始搜寻顶级候选人前，你必须清晰地定义能够取得成功的那些顶级人才所应具有的特征和资质：确定该职位表现最优者所
应该具有、同时表现不好的任职者所不具有的受教育水平、经验和技能；确定你要求的并且你也愿意为此支付薪水的绩效水平(创新者、表现最优者、高于平均水平的候选人，或者平均水平候选人)。
2．传播雇主品牌形象和工作特点。雇主品牌是人才吸引的长期战略。雇主品牌建设是一个建立形象的过程，它使得所有潜在候选人更容易发现是什么使你的组织成为一个令人向往的工作场所。如果雇主品
牌信息很容易找到并且大多都很正面，就会有更多的目标候选人愿意跟你讨论潜在的工作机会。
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