【包邮】 关键责任 【正版九新】
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作者(美)科里·帕特森//约瑟夫·格雷尼//戴维·马科斯菲...
出版社机械工业
ISBN9787111455462
出版时间2014-05
装帧其他
开本16开
定价45元
货号9787111455462
上书时间2024-11-23
商品详情
- 品相描述：九五品
- 商品描述
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导语摘要
全球畅销书《关键对话》姐妹篇，畅销书《高效能人士的7个习惯》作者史蒂芬·柯维、管理学大师汤姆·彼得斯联袂推荐！
科里·帕特森、约瑟夫·格雷尼、戴维·马科斯菲尔德、罗恩·麦克米兰、艾尔·史威茨勒编著的这本《关键责任(如何把人际关系危机转化为合作共赢原书第2版)》告诉你如何显著、持久地改善人际关系，及学习如何处理冲突与对立。
本书将帮助你解决“为什么你不遵守承诺？”这类麻烦问题，以一种合理的方式促进对方信守承诺。
书中附有“关键责任对话能力自测表”等多种实战工具，助你化解人际关系危机解决难题！
作者简介
科里·帕特森（KerryPatterson），他著有多部获奖培训作品，曾负责过多个长期行为变化调查研究项目。2004年，他获得杨百翰大学马里奥特管理学院迪尔奖，以表彰他在组织行为领域的杰出贡献。帕特森在斯坦福大学从事组织行为方面的博士研究工作。
目录
赞誉
推荐序
前言
导言 何谓关键责任
第一部分 自我分析：关键责任对话之前的准备
第一章 明确选择
关键责任对话的目标和意义
第二章 梳理头绪
如何在冲突之前保持理智
第二部分 安全应对：在关键责任对话中如何行动
第三章 问题描述
如何准备关键责任对话
第四章 制造动机
如何帮助对方付诸行动
第五章 简化问题
如何更轻松地让对方信守承诺
第六章 灵活关注
如何应付对方的转移话题、愤怒咆哮和沉默对抗
第三部分 展开行动：关键责任对话之后的行为
第七章 制订计划
如何让对方作出承诺并付诸行动
第八章 综合应用
如何解决超级棘手的复杂问题
第九章 实战宝典
如何应对各种问题
附录A 关键责任对话能力自测表
附录B 六种影响力诊断问题表
附录C 当进展顺利时……
附录D 阅读小组讨论问题
注释
致谢
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作者简介
内容摘要
我们总会碰到这样的事：老板答应加薪，然后又说话不算数，你想和老板谈这件事，但他一再推脱事务繁忙……上司给了你一个交差期限，你明知无法完成，而上司又明显暗示你他不想听到任何抱怨……刚转到一个新部门当领导的你，面对的是元老级下属若有若无的轻蔑与不合作……你的下属一再迟到，你已经和他谈过多次，但只有刚谈完后的几天奏效，之后他又继续迟到……面对孩子今天要名牌球鞋、明天要名牌跑车的无理要求，你感到疲于应付……是选择沉默，还是面红耳赤地对质？
一定还有介于逃避和争吵这两种极端行为的另一
种处理方法，这就是《关键责任(如何把人际关系危机转化为合作共赢原书第2版)》要解决的问题。帮助你学会如何使人们负责任，不仅在解决问题的同时不会导致新的问题产生，而且能显著、持久地改善彼此的关系。学习如何处理冲突与对立，你就再也不会从无解的状况中失望、愤怒地离去。
科里·帕特森、约瑟夫·格雷尼、戴维·马科斯菲尔德、罗恩·麦克米兰、艾尔·史威茨勒编著的这本《关键责任(如何把人际关系危机转化为合作共赢原书第2版)》提供了十分有效的技巧，它重新定义了我们在家庭和工作场所中彼此的关联互动。当本书变成所有人的必读本时，生产力必然会惊人地提高。简
单的诚实很容易做到，默默地忍受不需要什么技巧；而既要做到绝对诚实，又要做到充分尊重，这就需要
技巧了。
精彩内容
尽管你非常努力地解决重复出现的问题，但可以肯定的是你的情绪只会变得越来越糟而不是越来越好。这时你会发现，原来自己选择讨论的一直都是那些简
单的、显而易见的和容易面对的问题，而不是真正重要的问题。简而言之，事实证明你选择了错误的问题，因此必须日复一日地面对它们。那这种坏习惯该如何改变呢？要想正确命中目标，你可以使用以下方式。
CPR思维法这种思维方式不但能确定核心问题，而且可以消除重复做无用功的问题。其具体操作过程是，问题初次出现时，你要和对方谈论的是内容(Content)，即发生的事实。例如：“昨天你在午宴上喝多了，神志不清，大声叫嚷，取笑客户，让公司丢尽了脸面。”问题的内容只和单独的事件相关，它关注的是何时何地发生了何事。
当问题第二次出现时，你要和对方谈论的是模式(Pattern)，即重复发生的情况。例如：“这可是第二次出现同样的问题了，你答应过这种事不会再发生，现在我觉得你是一个无法兑现承诺的人。”模式表明问题具有历史性，这种历史一
旦重现问题实质便会发生变化。频繁而持续地违反承诺会影响他人对你的行为预测，最终破坏他们对你的尊重和信任。
注意：人们往往会漏掉对问题模式的关注，陷入对问题内容的不停争论。例如，你的老板每次开会都把你的议题放到最后讨论，结果往往是草草收场或是完全跳过，对此你已经和她提过一次了。现在你又提出了这个问题，她的答复是会议日程总是排得很满，让你灵活一些，把时间留给更重要的问题。如果你接受了这番说辞，那就漏掉了关键问题。你要关注的目标不是今天这次会议(即内容问题)，而是对方长期形成的模式。有时候，模式问题会悄然无息地发生，为你带来新的麻烦。你指出问题所在，对方不是破口大骂就是绷着脸生闷气，结果你和他们的对话慢慢就偏离了目标，这种情况会逐渐发展成为一种模式。具有影响力的人会敏锐地察觉到这种行为模式，及时想办法加以解决，而不是任由自己被拖人无休止的对初始话题的争执。
当问题继续发生时，你要和对方谈论的是关系(Relationship)，即这样做对我们之间有什么影响。关系问题关注的角度要比内容和模式问题大得多。这种问题强调的不是对方再三令你感到失望的事实，而是对方的一系列失望行为已经让你对其失去信任。你开始怀疑他们的能力，鄙视他们作出的承诺，此举必然会影响你们之间的交往方式。例如：“这件事开始对我们的合作关系产生压力了。我必须不断催促才能保证你在线，我不喜欢这样做，我担心你已经不再值得信任，无法做到你承诺的责任。”同样，如果你真正关注的是关系问题却发现和对方讨论的只是行为模式，这种讨论结果也不会让你感到满意。更糟的是你还会出现重复面对相同问题的处境，和对方展开同样的对话。要想理解关键责任中经常出现的各种内容问题、模式问题和关系问题，你可以从以下两个方面进行考虑，即结果和目的。每个方面都能提供一种独特的解决方法，帮助你梳理问题，然后排列各种问题的优先次序。
梳理问题结果违规者的行为本身几乎从来不包括责任问题，这种问题经常出现于违规行为发生之后，即存在于其结果当中。例如，某员工本来应当在中午之前向你提交做好的财务分析，但她错误估计了工作所需时间，直到下午三点才完成任务。
在这个案例中，错误行为本身(即未能及时完成任务)并不是问题所在，这种行为带来的后果才是问题所在。因为这个错误你可能失去一位客户，这才是真
正让你烦心的问题。或者，这是该员工第三次无法及时完成任务，你对她感到失望才是问题的关键，因为你要考虑的是这样的员工是否还值得信任。又或者，因为这位员工总是动作缓慢，你必须亲自盯着她干活，为此浪费了你的宝贵时间，同时让对方感到非常压抑，这种结果才是问题的关键。显然，所有这些都是错误行为之后发生的，是初始行为的结果，明白这一点有助于我们对问题进行梳理。
如果你想找到真正需要面对的核心问题，不妨问自己：这个问题会为我，为我和对方的关系，为工作任务，为其他利益相关者带来怎样的结果？对这些结果进行分析可以帮助你确定哪些才是需要和对方讨论的最重要的问题。
目的我们还可以换一个角度对此进行分析。比方说，你的一位同事让你很不爽，他答应帮你把写好的报告设计排版格式，结果对方并没有把完成的稿件交给你，而是直接交给上司了。他在这样做的时候心里是怎么想的呢？实际上，对此你自有一套看法，你认为他的目的很自私(他想在上司那里邀功)。至少，这是你自己得出的结论。
毫无疑问，你的这个结论并不是毫无来由的瞎猜测，而是有一定证据的。你肯定暗中调查过这个问题，对各种消息加以权衡，最
终认为此人的动机不纯。当这件事发生时，你的同事的行为本身并不是问题所在，至少不是最关键的问题，决定他这样去做的动机才是问题所在。这才是你需要
和对方探讨的真正问题，因此你关注的实际上是行为的目的。
其实，我们一直都在解决目的问题。比方说那个担心女儿晚归的父亲，实际上女儿这样做是想报复父亲以前禁止自己出门。因此，真正让这位父亲担心的并不是女儿晚归的事实，至少不全是这样，而是女儿这样做的目的，即她是故意让父亲担心的。至于那位地产商，他认为前台也是在故意利用朋友关系来逃避惩罚的。同样，真正让他烦恼的其实是对方这种行为的目的。
当然，在这两个案例中，父亲和地产商的主观臆断是否属实我们并不清楚，这要等到他们和“嫌疑人”进行关键责任对话之后才会有结果。显然，要想确定如何面对这些复杂而敏感的问题并不容易，它们涉及我们讨论的隐藏动机。也就是说，我们必须依靠一个人的潜在目的去得出结论。
(后面的章节对此有详细说明)无论如何，有一点是可以肯定的，即让我们的主人公感到烦恼的是他们根据他人的潜在目的得出的结论，这些才是我们最终需要
面对的真正问题。P20-22
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