销售为先：打造不可复制的销售竞争力

推荐序
如何成为一个优秀的销售或销售管理者？
当我次拿到《销售为先》这本书的时候，就被它的内容所吸引。细读的时候，我仿佛又回到了多年前的销售战场，因为书里写的许多案例和公司我都亲身经历过。在几十年的销售生涯中，我曾经在惠普、思科公司负责销售工作，甲骨文公司也曾经是我们的长期合作伙伴，施乐公司则是我们的竞争对手。看到书里的案例，许多往事都历历在目。这本书确实写得很实在，也很实用。
书中例举了许多优秀销售人员和销售管理者的标准：他们有使命感；他们以客户为中心；他们敢于试错；他们专业靠谱。以书中提到的销售人员必须有使命感为例，这使我想起了一件往事。某公司夏季要在北京开一个业务部门的会，由于北京六七月的天气变化无常，这时候南方的天气变化也较大，多雷雨天气，所以不同部门的反应是不一样的，有些部门的人员会临时提出因为航班延误等原因不能按时出席。但是，一个真正合格的销售不是这样的，即使面临天气困难，他也会买机票飞到附近的城市，降落后再租车赶来开会；或者他会马上改乘高铁赶来开会；甚至他会自己开车千里奔波赶来开会。总之，一个真正合格的销售一定会尽一切可能来完成这项任务，做到使命必达。
这本书突出的两大特性是：系统性和实用性。我从2000 年起在惠普商学院和清华大学继续教育学院任教，接触到许多企业家，特别是民营企业家，大家都认为销售非常重要，特别是对于B2B （企业对企业商务关系）企业来说。然而，市面上大量的营销、销售类书籍要么是一些商战小说，要么是作者根据自己的经历自创的一些套路（诸如切割、搞定、战法之类），甚至还有许多励志鸡汤型的无厘头培训（例如教你怎么把梳子卖给和尚），根本不成体系。整体来看，中国企业界非常缺乏一种能够沉下心来，从优秀企业的实践中通过大量调研总结得来的系统化理论，缺乏能够指导销售工作的理论体系。《销售为先》这本书就帮助我们解决了这个问题。
今天， 世界已进入VUCA 时代—— 我们正面对着一个易变（volatility）、不确定（uncertainty）、复杂（complexity） 和模糊（ambiguity）的世界，这样的时代更需要理论的指导和实践的启发。要想改变世界，首先要走出去看看世界，了解一下世界上都有哪些好东西。不少中小企业家和创业者因为没有机会接触到先进、规范、成熟的管理经验和体系，就容易陷入“不知道自己不知道”的认知误区。《销售为先》这本书正好帮助这些企业家解决了这个问题，系统化的理论体系，有助于提升和强化他们的B2B 业务能力。
我为什么觉得本书很亲切？因为我在几十年的实战中经历了许多书中所讲到的内容，而且也用到了书里讲到的许多理念和方法。然而，由于长年在销售一线打拼，我没有时间坐下来认真地思考和研究整理，没能像本书作者诺埃尔•凯普等大师级教授那样去调研更多的知名公司、去系统地总结这些经验。因此，我特别喜欢这本书里总结出来的打造优秀B2B 企业销售力的5 大要务：（1）前线领导：通过以身作则激励手下的领导力；（2）关怀下属，充分授权：清楚表达公司目标并帮助大家完成目标的管理方式；（3）提升销售的科学性与客户关系的艺术性：捕捉知识资本并产生有价值的客户关系的基础设施；（4）敢于试错：为了产生新的灵感，由底层自下而上的创新精神和承认错误的勇气；（5）在销售中践行使命：给予销售代表除了奖金和提成以外的更大使命感。
华为公司创始人任正非说过：“华为之所以能够在全球市场取得今天的成绩，就是因为华为十几年来真正认认真真、恭恭敬敬地向西方公司学习管理，真正走上西方公司走过的路。这是一条成功之路，是一条必由之路。”由此可见，学习先进的管理经验是多么重要。所以，我诚挚地建议每一个企业家和企业高管都要认真读这本书。这本
书里总结的销售力5 大要务对于每个企业家、企业高管和销售人员真是太重要了，非常实用，可以帮助企业真正打造一支优秀的B2B 销售铁军，制定以客户为中心的战略和计划，并做到使命必达。

当今时代，成功的企业无一不是以客户为驱动力的，销售部门需要和市场营销、产品研发以及其他部门共同识别客户需求，进而制订解决方案，满足客户需求。
许多行业领军企业很早就认识到销售部门的运行与其他所有关键业务部门一样，需要投入大量的知识资本和职业道德资本。
本书作者调查了从传统行业到前沿行业的很多企业，走访了思科、联邦快递、健赞、惠普、霍尼韦尔、强生、江森自控、万事达信用卡、甲骨文、必能宝、思爱普、索尼电子、汤森路透、惠而浦、施乐等全球领先B2B企业的销售总裁，发现他们在打造以客户为驱动力的强大的销售团队上有惊人一致的原则与特点，并概括总结为以下五大要务：
l 前线领导。销售主管亲自指导一线员工，并以身作则，亲自参与销售。
l 关怀手下，充分授权。通过关怀下属并对销售团队充分授权，从而帮助销售团队做出*的业绩。
l 推动销售的科学性和客户关系的艺术性。积极磨炼和扩大知识资本，发展科学的销售方式，同时又保持过去一直提倡的客户关系的艺术性。
l 敢于试错。伟大的销售组织拥抱变革。它们经常尝试去改善已有的方法并创造新的方式，愿意忍受甚至鼓励“犯错”。
l 在销售中践行使命。优秀的销售人员绝不仅仅是一部投币式自动收获机，他们需要一个更伟大的使命以被鼓舞、被激励。
 结合企业实践案例，《销售为先》一书对以上五大要务进行了深入解读，致力于帮助企业打造同质竞争时代不可复制的销售竞争力。

诺埃尔•凯普

全球知名营销大师，哥伦比亚大学商学院市场营销系国际市场营销R.C.Kopf教授及前系主任。他是战略和国际客户管理的前沿专家，在市场营销和销售管理培训方面也拥有丰富经验。凯普教授在伦敦大学学院获得理学学士和化学博士学位，之后他在曼彻斯特大学、哈佛大学及哥伦比亚大学商学院分别获得工商管理学学士、硕士和博士学位。

加里•图布里迪

Alexander集团副总裁，负责该公司的销售管理咨询相关业务。他主要是就提升销售与市场推广效率方面提供咨询服务。图布里迪是销售变革、销售管理、销售组织设计、销售队伍规模与部署、销售业绩管理、销售赔偿设计等方面的专家。他拥有美国布朗大学文学学士学位和哥伦比亚大学商学院MBA学位。

郑毓煌

毕业于美国哥伦比亚大学（营销学博士），现任清华大学经济管理学院营销学博士生导师，多年来致力于传播科学的营销理念与方法，被誉为“中国科学营销倡导者”。他的课程广受企业家和创业者欢迎，并获得美国营销学会主席、沃顿、哈佛商学院院长等权威一致赞誉。

推荐序 
如何成为一个优秀的销售或销售管理者？

序  企业家如何持续成长并获得成功？ 

引 言  打造优秀B2B企业销售力的五大要务

章 前线领导

身在前线

以身作则

像自己创业那样工作

权力共享

沉默并不是金

结论

第二章 关怀属下，充分授权

出色的招聘

培训销售团队

培训销售经理

业绩管理

结论

第三章 销售科学性与客户关系艺术性

销售从艺术到科学的转型

通用型销售代表过时了吗？

销售部门和营销部门的新型关系：合伙人关系

销售部门和市场营销部门的连接点：销售运作部门

打造全球销售和支持流程

持续进步和转型变革

如何实现销售的科学化

对抗同质化之路

从批发零售到销售流通

如何获得零售合作伙伴的信任和忠诚

内部销售资产管理

结论

第四章 敢于试错

永远创新试验

领导力与决策

人员培训与指导

市场细分与销售覆盖

在成功与失败中学习

敢于试错和转型

第五章 在销售中践行使命

使命：销售组织的灵魂

把销售资源和企业使命相融合

在招聘和培训中践行企业使命

如何面对道德困境

如何坚守使命

结论

第六章 销售 ：打造优秀销售组织的新模式

打造优秀B2B 企业销售力的五大要务

“销售 ”模式

通过“销售 ”模式应对经济危机

销售部门是企业的尖刀

投资销售部门的知识资本

通过“销售 ”模式找到未来增长点

结论

当今时代，成功的企业无一不是以客户为驱动力的，销售部门需要和市场营销、产品研发以及其他部门共同识别客户需求，进而制订解决方案，满足客户需求。

许多行业领军企业很早就认识到销售部门的运行与其他所有关键业务部门一样，需要投入大量的知识资本和职业道德资本。

本书作者调查了从传统行业到前沿行业的很多企业，走访了思科、联邦快递、健赞、惠普、霍尼韦尔、强生、江森自控、万事达信用卡、甲骨文、必能宝、思爱普、索尼电子、汤森路透、惠而浦、
施乐等全球领先B2B企业的销售总裁，发现他们在打造以客户为驱动力的强大的销售团队上有惊人一致的原则与特点，并概括总结为以下五大要务：

l 前线领导。销售主管亲自指导一线员工，并以身作则，亲自参与销售。

l 关怀手下，充分授权。通过关怀下属并对销售团队充分授权，从而帮助销售团队做出*的业绩。

l 推动销售的科学性和客户关系的艺术性。积极磨炼和扩大知识资本，发展科学的销售方式，同时又保持过去一直提倡的客户关系的艺术性。

l 敢于试错。伟大的销售组织拥抱变革。它们经常尝试去改善已有的方法并创造新的方式，愿意忍受甚至鼓励“犯错”。

l 在销售中践行使命。优秀的销售人员绝不仅仅是一部投币式自动收获机，他们需要一个更伟大的使命以被鼓舞、被激励。

 结合企业实践案例，《销售为先》一书对以上五大要务进行了深入解读，致力于帮助企业打造同质竞争时代不可复制的销售竞争力。

诺埃尔•凯普
全球知名营销大师，哥伦比亚大学商学院市场营销系国际市场营销R.C.Kopf教授及前系主任。他是战略和国际客户管理的前沿专家，在市场营销和销售管理培训方面也拥有丰富经验。凯普教授在伦敦大学学院获得理学学士和化学博士学位，之后他在曼彻斯特大学、哈佛大学及哥伦比亚大学商学院分别获得工商管理学学士、硕士和博士学位。

加里•图布里迪
Alexander集团副总裁，负责该公司的销售管理咨询相关业务。他主要是就提升销售与市场推广效率方面提供咨询服务。图布里迪是销售变革、销售管理、销售组织设计、销售队伍规模与部署、销售业绩管理、销售赔偿设计等方面的专家。他拥有美国布朗大学文学学士学位和哥伦比亚大学商学院MBA学位。

郑毓煌
毕业于美国哥伦比亚大学（营销学博士），现任清华大学经济管理学院营销学博士生导师，多年来致力于传播科学的营销理念与方法，被誉为“中国科学营销倡导者”。他的课程广受企业家和创业者欢迎，并获得美国营销学会主席、沃顿、哈佛商学院院长等权威一致赞誉。

引言
打造优秀B2B企业销售力的5大要务
有这么一群人，身穿西装，一直保持露齿笑容，但是看上去却有些假惺惺的。比如房产中介、汽车销售，或者到你办公室推销打印机墨盒的人。卖什么其实并不重要，这群人典型的形象是总带点“虚假”的好意。
这就是大多数人心目中销售人员的形象，不招人喜欢，不受人待见。在很多传统的商业思维里，销售人员总是公司图腾柱底层的员工，永远是公司选拔优秀人才或者提供升职机会时后考虑的对象。
这是过去很多人对销售的一种刻板印象。事实上，这种想法是完全过时的，尤其是在本书重点关注的B2B现代化商业社会里。
没有销售，一切都不会发生：产品不会自动到达客户手里，客户需要的融资租赁也无法实现，也不会有任何咨询服务，“即时生产”（Just-in-Time）的供应链也无法连接各个关键流程， 也没有人可以领到薪水。这一切，都只有在销售人员建立客户和公司的关系、成功完成自己的工作职责后，才有可能发生。
然而，销售人员的工作并不局限于此。
面对各种重任，比如设计和履行各种可以影响客户公司运营的产品和服务方案，然后回到自己公司协调各部门使得这一产品或服务方案顺利开发（从财务部门到市场营销部门再到新产品研发部门），现代化的B2B 企业的销售部门必须发展并应用重要的知识资本。今天，全球公司的销售人员都勇敢地踏入了复杂和充满风险的市场领域，并在让客户和自己公司共同获益的价值主张（value proposition）中注入他们的知识资本。
因为身上肩负着对客户关系的责任，销售人员必须身兼公司道德方向标的监护人。对于销售人员来说，当务之急就是要保证企业以合乎行业道德的方式满足客户的需求。
看看今天受人欣赏的企业家和企业，你会看到这些品质在这些企业和企业家身上得到了淋漓尽致的体现。很多白手起家的优秀企业家都是从销售起家，包括沃尔玛公司创始人山姆•沃尔顿（Samuel M. Walton）、IBM（国际商业机器公司）公司创始人托马斯•沃森（Thomas J. Watson）、松下公司创始人松下幸之助、前亚洲首富李嘉诚、公司创始人刘强东等。同样，在越来越多的公司里，要想成为企业领袖，都需要经历在销售部门的轮岗，以在销售部门的优秀表现作为基本要求。那些曾经在销售领域叱诧风云的优秀人才已经越来越多地成为各个公司的总裁、CEO、董事会成员，包括被称为“可口可乐之父”的可口可乐公司第二任董事长兼总经理罗伯特•伍德鲁夫（Robert W. Woodruff）、思科公司董事会主席兼CEO 约翰•钱伯斯（John Chambers）、甲骨文公司CEO（惠普公司的前董事会主席兼CEO）马克•赫德（Mark Hurd）、强生公司的董事会主席兼CEO 威廉•威尔顿（William C. Weldon）、格力集团董事长董明珠、美的集团董事长方洪波等。1923 年，罗伯特•伍德鲁夫当上了可口可乐公司的第二任董事长兼总经理后，常对人说这样一句口头禅：“我就是一个推销员。” 
众多企业领袖曾经从事销售工作不仅说明了销售工作的重要性， 更重要的是，这也产生了一个新的真正以客户为驱动力的商业模式。
毫无疑问，今天成功的企业无一不是以客户为驱动力的，其销售部门需要和市场营销部门、产品研发部门以及企业的其他部门共同识别客户需求，制订并呈现解决方案来满足客户需求。
这种演变并非一时的潮流或者一阵风。你可以观察一下，过去、现在以及将来都一直活跃在行业内的领袖级企业，它们都很早就认识到销售部门的运行和任何其他关键业务部门一样，需要投入大量的知识资本和职业道德资本。
这就是我们写《销售为先》这本书的意义所在。我们调查了各种B2B 企业，它们有各自复杂的产品、服务和销售过程（你会吃惊地发现我们的调查范围非常广，从那些传统行业比如家用产品，到非常前沿的行业比如信息技术和生物技术），随后，我们问了自己如下问题： 
• 哪些企业不管是在经济繁荣还是在经济萧条的情况下，一直都是商业赢家？ 
• 哪些企业是行业领袖，并值得行业内其他企业效仿？ 
• 哪些企业能够可靠地把有机复合增长率、收入增长及利润率结合起来？ 
• 重要的是：以上这些企业在组织、文化以及公司运行方面有什么共同点？ 
带着这些问题，我们开始一一采访那些行业内领先企业的销售高管们。通过与他们坦诚和深度的交谈，这些高管给了我们很多数字背后的故事。然后我们又进一步做了定性和定量分析，包括分析持续市场占有率、收入和利润率，并继续跟进采访。下面就是我们采访的公司名单（按照英文字母顺序排名）：思科（Cisco）、联邦快递（FedEx）、健赞（Genzyme）、惠普（Hewlett-Packard）、霍尼韦尔（Honeywell）、强生（Johnson & Johnson）、江森自控（Johnson Controls）、万事达信用卡（MasterCard）、甲骨文（Oracle）、必能宝（Pitney Bowes）、 SAP Business Objects （思爱普商务智能产品公司）、索尼电子（SonyElectronics）、汤森路透（Thomson Reuters Legal）、惠而浦（Whirlpool）、 施乐（Xerox）。我们坚信从这些企业获得的销售经验将会是巨大的智慧宝藏。
这些企业非常擅长销售的运行，比如招聘和培训优秀销售人才，让报酬和销售表现挂钩，细分客户类型，管理重要客户，以及在不同销售渠道分配资源，等等。我们在这些领域挖掘了他们百里挑一的经验和宝藏。
但是这些还不够，这些企业能够保持长期成功背后还有更多的原因。虽然它们在行业特点和具体销售方式上大相径庭，但是通过比较，例如强生公司和甲骨文公司的CEO 对公司的看法，就会发现所有的企业都有着惊人一致的原则和特点。这些原则和特点才是使这些全球优秀企业鹤立鸡群的重要的元素。
这就是销售力。通常真正以客户为驱动力的优秀B2B 企业都在如下5个方面表现突出。
l 前线领导。在的销售组织里，销售主管都是以身作则，冲在销售线，亲自指导员工并参与销售。
l 关怀下属，充分授权。要为股东服务，必须更好地为客户、员工和社区服务。的销售组织通过关怀下属，并对销售团队充分授权，帮助销售团队做出优秀的业绩。
l 提升销售的科学性与客户关系的艺术性。的销售组织都会积极地磨炼和扩大知识资本，发展科学的销售方式，同时保持客户关系的艺术性，把传统和现代有机结合起来。 
l 敢于试错。伟大的销售组织拥抱变革。它们经常尝试去改善已有的方法并创造新的方式。正是因为这个目标，它们愿意忍受甚至鼓励“犯错”。所有的试错都在透明开放的氛围里开展，而且时间识别试错的结果，并学习其背后的意义——不管是正面的、负面的，还是没有差异的。很多销售领袖都持有这样的观点：所有的员工都必须有“犯错的自由”，要想在未来取得成功，就要敢于试错。他们一直在质疑企业的商业模式，从不自满；与此同时，不停地创新和改变游戏规则。
l 在销售中践行使命。伟大的销售组织总是有更大的使命感，甚至说是崇高的使命感也毫不夸张，因为那是超越企业收入和利润目标的使命。作为企业和客户之间的桥梁，任何一个企业的销售部门都是企业职业道德和创造客户价值的重要的守护者。当然，薪酬上的回报是一种鼓励销售部门及其员工的自然驱动力，这和任何商业并无不同。但是我们所采访的各行各业的企业领袖们都同意这样一个观点：优秀的销售人员绝不仅仅是一部投币式自动售货机，他们需要一个更伟大的使命以得到鼓舞和激励。
这就是打造优秀B2B 企业销售力的五大要务。在之后的各个章节里，我们会详细讨论这五大要务。它们之间的共同点是所要求的知识资本越来越重要。总之，优秀的销售组织都是在这五个方面一起利用其知识资本，而且这五个方面很自然地互相交叉和联系。
在日常生活中，任何一个销售活动都会涉及多个销售问题。比如，当我们考虑领导力这个特定的话题时，就会谈到销售领袖有责任指导下属（见章“ 前线领导”）。当我们谈论招聘和培训环节时，也会谈到销售领袖的导师身份（见第二章“ 关怀下属，充分授权”）。 虽然为了表达清楚，我们把打造优秀B2B 企业销售力的这5 大要务分成不同的章节去讨论，但是事实上这5 个方面之间是紧密关联的，
打造优秀B2B 企业销售力需要整体合作。本书所采访的这些企业， 它们都不仅仅在某一个方面表现出色，而是在这5 个方面都保持高水平。
正是通过以上5 个方面的出色表现，优秀的销售组织才能在几乎全球每个行业都供大于求的局面下实现成功。当它们的竞争对手无法使自己公司的产品实现差异化的时候，这些优秀的企业却轻而易举地做到了。
总而言之，本书中提到的优秀企业都在本质上有能力驱动并激励其销售人员。如果你的企业没有以下能力，就别指望你的企业能够有足够强大的销售力。
• 前线领导——通过以身作则激励手下的领导力； 
• 关怀下属，充分授权——清楚表达公司目标并帮助大家完成目标的管理方式； 
• 提升销售的科学性与客户关系的艺术性——捕捉知识资本并产生有价值的客户关系的基础； 
• 敢于试错——为了产生新的灵感，由底层自下而上产生的创新精神和敢于承认错误的勇气； 
• 在销售中践行使命——给予销售代表除了奖金和提成以外的更大使命感。
以上便是能吸引、激励、驱动并留住那些优秀销售人员的重要因素，从而使得企业成为有别于一般企业的公司。通过在以上5 个方面的优秀表现，这些企业建立了以客户为驱动力的销售模式， 能持续实现业绩指标，保持竞争力，并且有别于大多数产品和项目。这种销售竞争力难以复制，也就是说，以客户为驱动力的销售组织有着巨大的竞争优势。
在本书里，你找不到可以适用于所有企业的发展蓝图、销售方式或者市场策略