【二手正版】 细节决定利润 乔纳森·伯恩斯 中信 9787508632049
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作者乔纳森·伯恩斯
出版社中信
ISBN9787508632049
出版时间2012-02
装帧平装
开本16开
定价45元
货号1077218257876402187
上书时间2024-12-25
商品详情
- 品相描述：九品
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前言
序 言 赤字海洋中的利润岛
本书的基本假设是一个令人震惊的事实：在任何一家公司中，近40%的业务毫无利润可言；20%~30%的业务利润较高，足以创造公司财务报表中的所有收益，并可交叉补贴公司损失；剩余业务则利润微薄。
我首次发现这一事实是在20年前，当时，我任职于一家知名的生产实验室设备的企业。自此，在从事研究工作以及为医疗供给、电信、钢铁等不同行业的龙头企业提供咨询服务时，我发现了相同的利润构成模式。这些企业绝非名不见经传的小公司，而是商界数一数二的佼佼者。
在这些项目中，我创建了一套系统性程序，用于分析公司的利润率，并开发出了多个“利润杠杆”，帮助亏损业务扭亏为盈，帮助已经赢利的业务“迈上新台阶”。
市场正在转型
这项工作存在两个令人困惑的谜题：为什么当今各行各业中有这么多公司都存在隐性不赢利这一问题？为什么经理人很难抓住这个大好机遇一展身手？
在与多位富有远见卓识的经理人探讨这两个谜题时，谜底最终浮出水面。其实，引发这两个谜题的根本原因就是，当今企业正在经历一场重大的历史转型期：由此前的大众市场时代向一个全新的商业时代—精准市场时代（下文将作详细阐述）过渡。问题的根源就在于，公司中大部分的管理程序和控制信息均于此前的大众市场时代制定，时至今日，老一套的做法显然已经过时。
这是造成各行各业隐性不赢利问题的原因所在。它意味着，今天有执行力的经理人不仅需要理解如何从这个巨大的新机遇中赢利，而且还需要认识到阻力的源头所在，并且善于管理富于建设性的典型变革。
一本利润率管理的行动指南
几年前，哈佛商学院《实战新知》电子刊物编辑肖恩·西尔韦索恩建议我围绕这一课题开设一个月度专栏。4年时间里，我就这些话题写了一系列专栏文章。
我还记得当时完成第一篇专栏文章《谁在管理公司的利润率？》时的情景，这篇文章构成了本书第1章的基石。《实战新知》的读者群包括全球各地成千上万名经理人，而这篇专栏文章的命题却是：在大部分公司中，没有人能够有效管理公司的利润率。周一早上，专栏文章在互联网上发表，我屏住呼吸，紧张地等待着读者的反应。
读者的反应可谓即时而果断。我的信箱里收到了几十封经理人发来的电子邮件，他们在信中均对我的结论表示赞同。
我就利润率管理写了近50篇专栏。每一篇文章中，我都会解释，如何以一种务实的实践做法，系统地改善核心业务流程。我对专栏文章的定位是：提供抗冲击性行动指南，可在网上快速阅读，文字简洁，不拖泥带水，在大部分文章结尾处提供一份非常精准的行动列表。
我的大部分专栏文章都被其他出版物广泛转载。很多文章成了大学课程和培训方案的教材。每一篇专栏文章都会有上万名经理人阅读，每一篇专栏文章都经受住了上万名经理人的实践检验。到目前为止，没有人对我的结论和建议提出过任何异议。
很多经理人请我将《实战新知》的专栏文章以及我的部分其他作品汇编为一本书。你手中的这本书便是应这些请求创作而成的。
在本书中，我保持了一贯的风格，将所有章节分为4部分：
· 以思考创利润
· 以销售创利润
· 以运营创利润
· 以领导创利润
跨国公司或5人小店都适用
本书的主旨是，如何在不启动新的高成本方案的情况下，利用现有业务创造更大的利润。书中各章将告诉你，如何系统地改善公司运营，赢得最佳客户，培养经理人的能力，通过缜密、有效的管理确保公司的未来发展。这些改进措施不用花什么钱；事实上，几乎所有的改进措施一经执行即可创造利润和现金流。
无论是一家全球性企业集团，还是当地一家只有5名员工的小店，本书都可作为所有经理人的行动手册。无论业务规模是大是小，本书都将指引你们令公司充分发挥自身的潜能。
在每一章结尾处，我开设了一个“获利的秘诀在这里”版块，这个版块突出强调该章内容的关键点，并建议应如何将这些要点付诸实践。我在麻省理工学院授课时，每一堂课我都会这样总结，以帮助我的学生加强理解，融会贯通。很多学生都说，这是我的教学工作中最有价值的部分之一。有几名学生告诉我，他们把我的这些指南打印了出来，以便随时参考。
本书内容的安排很有逻辑性，它可以使你了解到新的机遇，确定最具生产力的行动方针，领导创建一个高绩效的管理团队。版式设计旨在帮助你迅速翻阅或回到你感兴趣的话题上，并可与你的同事轻松分享这些理念。按你的兴趣有选择地阅读，这无可厚非，不过，按顺序阅读完整本书可让你获得全面的认知，即如何在当今新的商业时代有效地管理公司。
新商业时代到来前的过渡期
为什么当今这么多公司中都存在这一巨大商机？答案就在于，当今的商界正在经历一场巨变，关于这一点，我将在第3章中细谈。
今天，商业正处于时代转型期，正由此前的大众市场时代向一个全新的时代过渡，我将其称为“精准市场时代”。在大众市场时代，公司只需利用相对疏远的客户关系即可大量销售产品，公司以批量生产和批量销售为目标。在大众市场时代，宽泛的管理举措，如总收益、总成本等，足以实现公司的利润最大化。就内在本质而言，当今公司几乎所有的管理系统和程序都在努力实现大众市场时代的这个目标。
然而，在这个全新时代中，公司逐步与不同类型的客户建立了不同的关系。这些关系从相对疏远到高度密切，程度不尽相同。今天，龙头企业正在缩减供应商，降幅高达40%~60%，甚至更高，这为实力最强劲的供应商大幅提升利润、增加市场份额创造了新的机遇。
今天，成功企业通过拓展富于创意的客户关系和新的客户价值类型，整合内部程序，创造了巨大的竞争优势和持续的高利润率。然而，这是一把双刃剑：如果客户关系匹配正确，新型价值观又令人信服，销售量和利润就会提升；反之，如果这些关系处理不当，利润率就会下降。
在这个全新的时代中，过去宽泛的计量与管理做法已无法继续令经理人实现公司利润率的最大化。这就是我经常看到的赢利模式问题的症结所在。它为那些愿意接受挑战、愿意采用新的管理方式的经理人创造了新的巨大商机。
本书各个章节按时间顺序阐述转型过程，并告诉你应如何创造未来的成功企业—做什么，如何做，可能会遇到哪些困难，如何一一克服。我编写本书的初衷就在于，为你提供在这个全新的商业时代成为一名极具执行力的经理人所需要的路线图、视角和工具。
作出你自己的最佳选择
静下心来稍作思考。想象一下，有人将你公司中一年内发生的点点滴滴全部拍摄了下来，之后围绕公司的最佳做法认真剪辑片子。我敢说，当你在看这部剪辑后的片子时，呈现在你眼前的绝对是世界上最伟大的一家公司。
可事实并非如此。造成片子失真的原因可追溯至剪辑室，换言之，造成
公司利润率低下的症结就在于公司中其他未能奉行最佳做法的行为。当你看到公司的实际业绩，例如净利润、市场份额、客户关系、经营效率时，你会发现，公司实际上是一个良莠不齐的混合体，包含着种种奉行和不奉行最佳做法的业务活动。
你是否明白这一点的重要性？要知道，正是它创造了公司的赢利模式，而这也是本书的核心所在：赤字海洋中的利润岛。
当我在《实战新知》上写的第一篇专栏文章在互联网上发表时，几位极具真知灼见的经理人给我来信，与我分享了他们的经验。
一位首席执行官说，他在公司中发现了这一模式。他最大的担忧就是，如果竞争对手处心积虑要挖走他最具赢利性的客户，他的处境会非常不利。
一位销售部高级副总裁在信中说，“我想，我有两种做法可令利润实现30%的增长：一是令销售额激增40%，增加大量新的低利润率业务；二是重点整顿公司的日常运营细节。这其实是一道很简单的选择题”。
这些经理人的反应概括了本书的主旨。你可通过改进现有业务开发潜在的巨大利润空间。对部分经理人而言，与系统地改善业务相比，砸钱启动新的不切实际的业务似乎更容易些。但是，当你令业务发挥了最大潜能时，一切工作将会易如反掌。这种管理方式趣味十足，它可为你带来极大的满足感。同时，它的回报亦不可限量。
谁应该阅读本书？如何阅读本书？
本书是一本利润率管理手册，一本公司高级经理人—无论公司规模是大是小—可送给内部每一位经理人的实用手册。不过，就我与读者的通信经验来看，特定类别的经理人会对特定内容尤其感兴趣。阅读指南如下：
高级经理人（首席执行官、副总裁、总经理）。这些经理人需从头到尾阅读本书，以制定有效的利润率管理方案，并指导下属经理人。大部分高级经理人对第一、四部分的内容尤其感兴趣。其中，很多高级经理人针对第1、2、3、4、9、10、16、17、19、25、26、31、32、33章和第36章的内容发来了电子邮件。对这一群体而言，第31章和第32章尤为关键。
首席财务官。对首席财务官而言，整本书与其工作极为相关。若首席财务官想有选择性地阅读，那么我建议从第9章开始，之后依次阅读第1、2、3、6、7、8、10、12、14、19、20、21、24、25、27、32章和第34章。
部门负责人（总裁级经理人）。这些经理人是所有成功的赢利性管理方案的关键所在。他们需理解总体概念，并且必须与其他部门负责人开展协作。对他们而言，第一部分和第四部分至关重要。此外，他们应深入探究各自的职责领域，亦需对同级同事的管理领域有一个总体了解。总之，部门负责人必须对第28章、第31章和第32章有非常清晰的理解和正确的认知，这几章重点阐释了变革管理与组织效能。
一线经理人。一线经理人应在各自的职责范围内着手开发和管理利润杠杆。第二部分和第三部分提供了这一领域的深层知识。此外，对第一部分利润率管理的总体理解，对第四部分（尤其是第36章）领导力的宽泛概述，可为一线经理人的职业发展道路提供一个重要支柱。
小企业业主、经理人、企业家。这些经理人面临的关键问题就是，如何利用最少的资源创造最大的利润。这些人应重点关注第一部分，尤其是第2、5、6、9、10章。此外，第二部分和第三部分中的章节提供了很多可实现资产生产力和现金流的具体做法。第11、12、13、15、16、18、19、21、22、23章尤为相关。对这一群体而言，第四部分第27、29、30章和第35章非常重要。
行动起来
本书所有章节均为20多年来我与大公司及富于创意的经理人直接合作共事的经验之谈。在大多数咨询项目中，我都直接与龙头公司的高级执行官共事，共同开发新的战略方案和经营方式，这些方案和做法从根本上改变了他们的公司及其所在行业。我非常幸运，能够一直有机会去“挑战一切”，探索新的创意做法，改变现状。本书即是这些经验的直接产物。
除企业研究工作外，我还是一名教师。我在麻省理工学院教了近20年的课，学生主要为本科生和执行官们。成千上万名学生正在将这些理念付诸实践，并与我分享了他们的成功。
我希望本书可帮助你改进你的公司，我期待获悉你的成功经历。
谁在管理利润率？几乎在所有公司中，这个问题的答案都是—无人管理。大部分经理人甚至还没有意识到这是一个问题。
要解决这一问题，第一步就是让公司的经理人开始以一种系统性的、富有成效的方式思考利润率。一旦有了一个切实的框架，他们就能相互协作，有效地提升公司的利润率。这一部分将告诉你应该如何去做。
第一部分涵盖了战略、利润率最大化与业务整合的内容。它阐释了隐性不赢利问题的本质和原因所在，潜在收益的规模，为什么这么多公司都存在这一问题，如何分析这一问题。这一部分还会告诉你，应如何定义和优先安排务实方案，来提升公司的利润率。它举出了几个具体实例，并描述了为什么利润率管理在经济困难时期尤为重要。
为什么公司隐性不赢利的情况屡见不鲜？
第1章中描述了大部分公司当前的状况，无论从哪一个角度来衡量，公司很大一部分业务都是不赢利的，仅少数高赢利“岛屿”为公司提供报表中的所有净利润，并交叉补贴不赢利的业务。该章解释了造成这一现状的根本原因，并列出了成功管理利润率的3个根本要素。
第2章则突出强调了造成公司收入存在巨大差距的几个常见误区。
第3章提供了一个历史视角。几乎所有公司中，基本的管理体系和流程均是针对此前的大众市场时代制定的。这些管理体系早已不合时宜，是造成众多公司隐性不赢利问题的核心所在。
对此，经理人能做些什么？
第4章解释了如何为公司的成功奠定战略基石，如何整合公司所有的经营活动，以实现利润率的最大化。
第5章探究了客户选择与业务模式开发之间的关系。把这个关系处理好，利润就会一路飙升。
第6章描述了分析程序，逐个分析客户、产品和服务，定义行动方案，提升利润率，充分释放企业潜力。这一分析程序可通过使用标准桌面工具在几个月内即可完成。
是否可举出已在这方面取得成功的公司范例？
第7章描述了戴尔公司如何每天、每周、每月通过认真管理和整合业务的所有方面来实现利润最大化。
第8章解释了如何在大型零售连锁业中运用利润率管理程序。
首席财务官的职责是什么？
第9章审查了大部分公司中首席财务官的职责，并描述了首席财务官以及其他所有财务经理人有必要在利润率管理中发挥核心作用。
为什么它在经济困难时期尤为重要？
第10章解释了为什么经济困难时期为经理人发起变革，从而大幅提升利润率、市场份额、长期竞争优势等提供了一个难得的机遇。
大多数经理人面临的最为重要的问题就是，如何从现有业务中赚取更多的钱，而无须启动成本高昂的新方案。具体对策如下。
商品简介《细节决定利润》作者是专门帮助公司消灭隐性亏损、大幅提升利润率的专家。他20多年来为50多家大型企业提供利润解决方案，一一破解企业获利的迷思：从成本、供应链、客户服务到公司文化，从首席执行官、首席信息官到中层管理团队。不论你的公司是跨国集团，还是只有5名员工的小公司，他都能帮你找到“赤字海洋中的利润岛”。
作者发现即使是行业内的龙头企业，也不得不面对非常残酷的“赤字海洋”：第一，大多数公司有将近40%的业务是不赢利甚至是亏损的；第二，公司所有的利润几乎全来自20%～30%的赢利业务。
伯恩斯指出，影响利润率的“魔鬼”就躲在大部分公司的工作细节里面，细节决定利润。作者将帮你找出并纠正各种隐藏在业务流程、管理流程里的“隐性亏损因素”。
伯恩斯认为，公司现在该做的不是想着怎么开发新计划、提出新方案，而是赶紧找出那40%的“隐性亏损”业务，让每位顾客、每件产品、每次服务、每个经理人和员工都能为公司带来利润，将不赚钱的业务转变成赢利业务。
这是一本公司里所有中高层管理者都该使用的利润手册，所有员工都该参照执行的行动指南。
作者简介
乔纳森·伯恩斯，美国哈佛大学企业管理专业博士，麻省理工学院资深教师，乔纳森·伯恩斯顾问公司总裁。
他的专长是帮助公司寻找“利润岛”、管理利润率，累积指导50多家大型企业、医疗保健机构和产业协会，为它们提供具体有效的获利建议。他也是哈佛商学院《实战新知》电子报最受欢迎的获利专家，千万公司经理人因为读了他的文章建立了正确的利润观念，也为自己的公司和个人带来了极大的收获。
目录
序 言 赤字海洋中的利润岛
第1章 谁在管理利润率？
几乎每一家公司，无论从哪个角度衡量，都有30%~40%的业务毫无利润可言。于是，大多数经理人面临的最重要的问题就是：如何从现有业务中赚更多的钱？
第2章 10个最糟糕的经营误区
充分释放公司利润潜能的关键就在于，每一位经理人，尤其是高级经理人，都应该认真思考十大经营误区，挖掘出潜在的30%~40%的利润增长机会。
第3章 精准市场时代，创新才能赢利
新兴的精准市场要求经理人必须抛弃大众市场时代的管理定势，具备新的管理思维；同时，价值创造的环节也应由产品创新向客户关系管理创新转变。
第4章 赢利战略的三大支柱
战略对于公司的赢利和成功而言至关重要。有效的战略有三大核心原则：一切以客户价值为中心；贪多嚼不烂；术有专攻，业有所长。
第5章 哪些客户能带来高利润？
与公司重要部门的经理人坐下来交谈30分钟，请他们各自写下不适合公司的客户、不应生产的产品以及不应提供的服务。其结果往往大不相同，这表明，公司并未将利润率管理纳入日常运营中。
第6章 如何找到利润岛？
寻找利润岛的关键问题就在于，如何识别哪些业务与客户是赚钱的，哪些是无利可图甚至亏损的。通过5个步骤创建与分析利润地图，发现公司的利润岛。
第7章 世界一流的利润管理模式
1994年，戴尔公司深陷经营困境；1998年，戴尔公司成为世界一流的个人电脑生产商。戴尔公司华丽转身的奥秘既在于我们熟知的“零库存管理”模式，也在于它的利润率管理流程。
第8章 零售行业的蓝海战略
零售业应该如何进行利润管理，零售商可以通过哪些办法提升利润率？五大利润杠杆助推零售行业的蓝海战略。
第9章 一切为了利润
利润率管理为首席财务官提供了一个千载难逢的机会：无须额外的资本投资即可将公司利润提升30%~40%，甚至更多。这个过程中首席财务官需要扮演全新的角色—首席利润官。
第10章 经济衰退时期的获利机遇
经济衰退期既是最好的时代，也是最坏的时代。它为所有经理人带来了经营的难题，也为公司的利润率提升提供了难得的机遇。
第11章 利润杠杆1：客户管理的艺术
有效的客户管理是公司最重要的利润杠杆之一。客户管理既是科学，也是艺术。将销售艺术融入利润率管理、客户关系遴选、客户计划中，对改善公司利润情况大有可为。
第12章 利润杠杆2：再造销售流程
管理层如何能让公司的销售团队持续实现较高的获利水平？有位总经理利用3年时间，将一家有着70年历史的公司的净利润提升了50%，他成功的秘诀在于：再造销售管理流程，一切以利润为中心。
第13章 利润杠杆3：培养一流的销售团队
大部分经理人认为，公司的销售团队不可避免地包括一流员工、二流员工和三流员工。有没有可能把二流和三流的销售人员都变为一流的呢？答案是肯定的。
第14章 利润杠杆4：基于潜力作出销售预测
你公司的销售预测是如何作出的？是否一直在重复基于现状预测未来的拙劣做法？建立基于潜力的两步走预测流程，才是公司利润快速增长的主要驱动器。
第15章 利润杠杆5：客户开发的策略
谈到公司的营销策略，其本质竟与爬行动物或哺乳动物的繁殖策略不谋而合：要么是广撒网，指望能抓住一些客户；要么是以专求精，专攻几个有潜力的客户。两种做法均不乏成功案例，但切忌游移不定。
第16章 利润杠杆6：客户服务创新
在精准市场时代，传统的客户服务已然过时，打破常规的做法、创新客户服务方式迫在眉睫。只有让业务更有卖点，才能与客户建立起深层次的合作关系，建立起强大的准入壁垒。
第17章 利润杠杆7：与客户建立运营伙伴关系
如何才能在保住公司现有利润的前提下，找到能带来更多高赢利的“利润岛”？答案是，建立客户运营伙伴关系。它是一个威力无比的利润杠杆。
第18章 利润杠杆8：产品服务创新
销售更多的产品可为公司带来额外的收益，但销售与产品相关的创新服务，不仅可以售出更多的产品，还可以为客户创造更多的价值，为你创造更多的新利润。
第19章 利润杠杆9：客户关系差异化
对沃尔玛行之有效的供应链管理结构未必适用于所有零售企业，供应链伙伴关系不应“一刀切”。建立“服务差异化矩阵”，与不同类别的客户建立起不同的客户关系。
第20章 利润杠杆10：供应链管理平行化
针对不同类别的客户设计不同的供应链，无论是从经济角度还是营销角度都是上上之选。供应链管理的智能化、动态化、多样化，可为企业创造新的利润流和竞争优势。
第21章 利润杠杆11：客户服务以赢利为前提
卓越的客户管理的精髓始终都是：兑现对客户所作的承诺。想要打造赢利性高的客户服务，你必须平衡好客户的实际需求、客户关系和供应链成本三者间的关系。
第22章 利润杠杆12：产品流和订单管理
产品流管理是一个重要的利润杠杆，经理人可用它提高收益，同时让重要客户受惠。产品流管理的关键在于，形成相对固定的订单模式，这样可以大大削减运营成本。
第23章 利润杠杆13：制定客户服务的最佳标准
几乎每家公司都制定了客户服务的措施，但正确并且有效的有多少呢？最佳的客户服务标准专注于客户的实际体验、客户的看法和客户的持续购买行为，而非公司自以为是的想法。
第24章 利润杠杆14：按订单生产
“按库存生产”的生产流程已经过时了，“按订单生产”的流程可以大大减少成品库存、仓储成本和物流费用，更灵活地满足快速变化的市场需求。
第25章 利润杠杆15：最大化实现供应链生产力
只专注于成本控制和物流管理的供应链经理人落伍了。一流的供应链经理人能够最大化地实现供应链的生产力，成为利润率管理与创新管理的专家。
第26章 赢利的契机就在范式变革中
范式变革有望为公司创造巨大的收益。公司的高层经理人最重要的任务之一就是在危机之前启动范式变革，实现公司的可持续发展。
第27章 选对变革方案，高利润唾手可得
变革管理的类型可用4幅画面来比喻：花园（需要不断修剪不赢利业务）、沙堡（形成动态的战略型市场开发计划）、高山（制定大规模的组织变革方案）、一盘意大利面（变革方案很多，必须从中确定一种）。
第28章 利润增长离不开执行力强的经理人
几乎每家公司都有一套根深蒂固的“惯性经营方式”，它是管理变革最大的阻力来源。这时，公司需要的是一位执行力十足的变革经理人，带领公司走出惯性管理模式的窠臼。
第29章 与客户一起变革，一起获利
传统的企业与客户之间的关系一般属于“零和博弈”，一方得利以另一方受损为前提。想要与客户建立运营伙伴关系，即双赢的“非零和博弈”关系，需
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