TOP5％领导者的高效管理秘诀

比起管理过去，领导者更应引领未来

彼得·德鲁克（Peter Drucker）在其著作《卓有成效的个人管理》（The Essential Drucker on Individuals）中写道：“领导者要明确并能确立团队的使命。”有不少人认为领导者就是在团队中起带领作用的管理者，其实不然，领导者是一个团队中应该具备的“精神力量”和“执行力量”。

团队或许需要那些善于完成别人交代下来的任务的人，因为他们踏实肯干。但如今世界瞬息万变，在这个连什么是“正确行为”都搞不清楚的时代，一个“只会完成别人交代下来的任务的人”，反倒是个麻烦。当今社会规定了人的长劳动时间，甚至对上下班时间都做了规定，但同时，社会也要求人们不断创造新的成果。一个人若不去提高获取信息的能力，不主动行动，就会被淘汰。

我们如何才能适应外部环境的变化，从而更灵活地生存下去呢？

这个问题，也引起了81%的商务人士在身处新型冠状病毒感染的大环境中，对生活方式和劳动意义的思考。2020年12月，我担任法人代表的Cross River公司对2.8万人进行了调查，通过调查我们发现“出勤≠工作”，并意识到“工作＝发挥价值”。然而，只改变认识并不足以应对变化。

人们常常把领导者混同于管理者，视领导者为“处于管理层的人”，这其实是不对的，我个人并不喜欢管理者这个词。当然，团队成员的工作时间、健康情况、工作动机确实需要加以管理，但“管理者”总让人感觉这个人是在管理过去已有的事情。

我更关注未来。我常常思考，今后的世界会是什么样子，我们怎样才能更好地工作？身处团队经营层和一线生产层之间的领导者，更应该面向未来思考。

目前，Cross River公司参与了800多家公司、共计17万人次的工作方式改革，练就了我们看人识相的本领：“这人一看就是天生的领导者！”“我想在这个人手下工作！”

这样的领导者会着眼于公司外部。他们不会闭关自守在公司内部的封闭环境中，而是广泛收集信息，从社会层面高瞻远瞩，并率先身体力行。他们收集的信息准确度能达到 70%，并且他们能将收集来的信息迅速转化为行动。有时，他们还会有与别人背道而驰的行为，以致被认为是怪人。他们或许故意放慢步伐，或许以奇怪的方式接话茬儿，或许表现出很闲的样子，这些行为经常会让公司的同事觉得“他真是个奇怪的人”。

但与众不同的不是这些人的性格、言行，而是他们的成绩。他们不仅仅是“创造了突出成果的人”，更是“缔造了一个不断创造突出成果的团队的人”。

优秀的领导者不单打独斗，而是带领团队不断解决复杂的问题。 他们能保证即便优秀员工突然离开，也不会影响团队运作，且重要的是，他们能让所有的团队成员感受到工作的价值。我认为改革工作方式的目标，在于“公司发展和员工获得幸福感的和谐统一”，能实现这个目标的领导者才是今后时代所需要的。

我们于2020年出版的《5%职场精英的工作习惯》一经面世就好评如潮，销量大大超出预期，因此我们决定推广到其他国家。该书的调查活动是在新型冠状病毒肺炎疫情发生之前进行的，而 Cross River公司在这之后也继续进行了调查、分析，虽然不能进行面对面采访，但我们通过远程连线、线上会议等形式，顺利地收集到了调查对象行动轨迹的数字信息，积累了大量数据。

虽然远程办公也能让人维持良好的人际交流，但很多商务人士仍感到把分散在各处的团队成员聚集起来，开展协同工作，是非常困难的。

于是，我们就想到了策划这样一本书，研究引领未来的领导者的真实状态，并分析身处新型冠状病毒肺炎疫情的大环境下依然取得了比疫情之前更大成绩的人的行为。在和日本Discover 杂志编辑部交流之后，我们很快决定了出版事宜。

想要在竞争激烈的时代生存下去，人们需要做出更多的行为选择。下雨天不骑自行车，而是乘坐公交出行；担心患上代谢综合征，就要考虑控糖的饮食方式。同理，我们也在尝试远程办公方式这一新行为，从而保证业务的发展。面对增多的行为选择，我们只能不断进行各种尝试，并确定适合自己的那一种。在不断尝试各种有着细微差异的行为方式的过程中，我们有时会有新的发现——“啊，没想到这个办法这么好”，进而改变我们的行为，并终改变我们的观念意识。

尽管如此，在这个变幻莫测的世界，也有很多商务人士没有精力在行为实验上花费时间。他们“那一眼望到退休”的上司，为了不改革工作方式所使出的各种招数，已经让这些人疲惫不堪。所以，他们希望能从被各公司人事评价为“TOP5%领导者”的言行中学习，和TOP5%领导者一样取得突出成果。

本书应用4家公司的AI（人工智能）服务进行了大量的数据分析，但本书并不是一篇研究论文，而是一份为商务人士排忧解难的指南。其中汇总了一些极易模仿的工作方法，以便让忙碌的读者也能轻松改进方式方法，取得成果。做一项实验并从中分析出工作方法需要花费1 400多个小时，但读者只要花费几个小时通读完本书，就能获得这些方法。

本书的目的不是让大家“知道”，而是让大家“做到”。但请不要一开始就将所有方法一一实践，因为拒绝未知事物是人的本能，对未知的无知会带来一种不适的体验。希望读者先敞开胸怀、拥抱未知，不必感到恐惧，即使只是做一些尝试也好。

“没想到还不错。”如果本书能让读者在尝试过后，有这样的意外之喜，那便实现了其意义。真心期盼本书能帮助到更多的人，让更多的人享受变化带来的成果。

走路速度慢；发言精简；承认团队成员比自己更棒；分担成员的情绪；不做冒险、碰运气的决策……

《TOP5％领导者的高效管理秘诀》的作者带领成熟团队，运用AI技术，对千余名在公司人事评价中排名前5％的领导/者进行多角度的观察与分析，发现了这些领导/者围绕着“团队成员的工作效能”和“团队的良性发展 ”两大主线，有意养成或无意识形成并践行的5大特质、8个行为准则、7个工作习惯、让团队充满活力的7个行动……正是这特质和习惯，将T0P5％领导/者与普通领导/者区分开来。

在本书中，你会站在全新的俯瞰视角，观察并理解排名前5％的领导/者的深层逻辑、长远考虑和实际行动，得到实践这些出人意料但效果显著的行动及习惯的指南，获得管理团队、带领团队成员扎实前进、提升团队整体效能和凝聚力的强大建议。

[编辑推荐]

走路速度慢；发言精简；承认团队成员比自己更棒；分担成员的情绪；不做冒险、碰运气的决策……

《TOP5％领导者的高效管理秘诀》的作者带领成熟团队，运用AI技术，对千余名在公司人事评价中排名前5％的领导/者进行多角度的观察与分析，发现了这些领导/者围绕着“团队成员的工作效能”和“团队的良性发展 ”两大主线，有意养成或无意识形成并践行的5大特质、8个行为准则、7个工作习惯、让团队充满活力的7个行动……正是这特质和习惯，将T0P5％领导/者与普通领导/者区分开来。

在本书中，你会站在全新的俯瞰视角，观察并理解排名前5％的领导/者的深层逻辑、长远考虑和实际行动，得到实践这些出人意料但效果显著的行动及习惯的指南，获得管理团队、带领团队成员扎实前进、提升团队整体效能和凝聚力的强大建议。

越川慎司

• 日本Cross River公司创始人、董事长。


• 2005年进入微软公司工作，担任业务执行董事，负责PowerPoint、Office365等项目。


• 2017年成立Cross River公司后，充分利用IT技术，实行“效能改革”，减少浪费时间，提高员工的工作价值，提高利润。为松下、索尼、日立等700多家日本企业提供业务改革咨询服务，定期举办职场管理技能类讲座，在日本掀起时间管理和工作方法改革热潮。

前言 比起管理过去，领导者更应引领未来

引言 发现TOP5％领导者

采用AI分析＋专业人士评判的方法

采取1400小时大规模调查行动

分析TOP5％精英和TOP5％领导者的异同点

采访“TOP5％领导者培养”项目的人员

第1章 TOP5％领导者的5大特质

特质1：不是急性子，走路速度比一般人缓慢

特质2：发言精简，互动时间长

特质3：承认团队成员比自己优秀

特质4：不做冒险、碰运气的决策

特质5：会分担成员的情绪

第2章 普通领导者的6个误区

误区1：直接告知员工答案

误区2：所有工作都要可视化

误区3：将领对的任务视为主要职责

误区4：把精力都用在完成周报上

误区5：发言比例占例会70％的时间

误区6：以四人情绪管理团队

第3章 TOP5％领导者的8个行为准则

准则1：开展工作不全凭干劲

准则2：依靠团队的力量不断创造成果

准则3：接受团队成员的短板

准则4：不成为过于克己的工作狂

准则5：事前进行协商并共享信息

准则6：注重达成共识的交流

准则7：放弃紧急单不重要的工作

准则8：使用5种以上的赞同方式

第4章 TOP5％领导者的7个工作习惯

习惯1：扩大能力范围，在擅长的领域创造成果

习惯2：更新信息，适应外部变化提升自己

习惯3：保持微笑，避免不必要的误解

习惯4：定期反思，持续不断地行动

习惯5：提升感知力，在偶然的机遇中寻找机会

习惯6：主动寻找机遇，掌握选择的主动权

习惯7：坦然示弱，以展示真实的自我来拓展人脉

第5章 TOP5％领导者让团队充满活力的7个行动

行动1：促使员工行动，在行动中转变意识

行动2：总结成功因素，寻找可复制模式

行动3：营造轻松氛围，让员工主动前来交流

行动4：寻找深层原因，让团队成员自主思考

行动5：避免在交流中使用指示代词，2倍提高对方记忆效率

行动6：建立平等关系，与团队成员共同成长

行动7：支持互相鼓励，通过夸赞激发他人力量

第6章 TOP5％领导者的工作习惯在实际中的7个成效

成效1：会前闲谈增加发言人数

成效2：通过反思减少加班时间

成效3：点头示意提高工作价值

成效4：活跃氛围，让线上参会者打开摄像头

成效5：用信息传递3步法提高员工参与度

成效6：明确“5个不可为”，提高工作效率

成效7：两人小组制丰富人才培养的层次

结语 成为TOP5％领导者的有效路径

走路速度慢；发言精简；承认团队成员比自己更棒；分担成员的情绪；不做冒险、碰运气的决策……

《TOP5％领导者的高效管理秘诀》的作者带领成熟团队，运用AI技术，对千余名在公司人事评价中排名前5％的领导/者进行多角度的观察与分析，发现了这些领导/者围绕着“团队成员的工作效能”和“团队的良性发展 ”两大主线，有意养成或无意识形成并践行的5大特质、8个行为准则、7个工作习惯、让团队充满活力的7个行动……正是这特质和习惯，将T0P5％领导/者与普通领导/者区分开来。

在本书中，你会站在全新的俯瞰视角，观察并理解排名前5％的领导/者的深层逻辑、长远考虑和实际行动，得到实践这些出人意料但效果显著的行动及习惯的指南，获得管理团队、带领团队成员扎实前进、提升团队整体效能和凝聚力的强大建议。

[编辑推荐]

越川慎司

• 日本Cross River公司创始人、董事长。
• 2005年进入微软公司工作，担任业务执行董事，负责PowerPoint、Office365等项目。
• 2017年成立Cross River公司后，充分利用IT技术，实行“效能改革”，减少浪费时间，提高员工的工作价值，提高利润。为松下、索尼、日立等700多家日本企业提供业务改革咨询服务，定期举办职场管理技能类讲座，在日本掀起时间管理和工作方法改革热潮。

第1章 TOP5％领导的5大特质

特质 1：不是急性子，走路速度比一般人缓慢

受疫情的影响，我们对到公司上班的员工开展调查的机会少了很多。在2020年1～3月，也就是日本政府发布紧急事态宣言之前，我们在5家公司安装了定点摄像机，以这种方式展开了调查。我们把360度摄像机安装在公司的工位、人流较多的前台以及公共活动区域，以记录大家在公司的日常活动。

这些记录清楚地告诉我们：每个人的步速不同。虽然我们不能精确地测算出他们的步速，但能明显看出有的人步速比常人快，有的人比常人慢。我们仅凭目测发现，59%的TOP5%领导者的步速明显比常人要慢。

这个结果和我在《5%职场精英的工作习惯》中总结出的TOP5%精英的步速情况是完全相反的，TOP5%精英都是急性子，所以步速要比其他员工快很多。我们本以为以目标为导向、不做无用功的 TOP5%领导者也是急性子，步速也会很快，可实际上并非如此。另外，在普通领导者中，38%的人步速慢于常人，而TOP5%领导者在整个领导者群体中也属于走路比较慢的。

为了搞清楚这其中的缘由，我们直接采访了步速缓慢的TOP5%领导者。当我们告知TOP5%领导者他们的步速比常人慢时，他们的反应首先是惊讶：“你们还调查这个？”然后会说：“我没想到自己走路慢。”在另外一项调查中，58%的TOP5%领导者回答说他们有意在时间和精神空间上留白。步速慢的特征可以说体现了他们的这一想法。

主持会议时， TOP5%领导者会严格把控时间，在会议中，他们确认时间的频率是普通领导者的2.8倍，并且会尽量在预定时间内提前结束会议。还有很多TOP5%领导者积极推进会议改革。在致力于降低公司内部开会频率、提升内部会议质量的领导者中，TOP5%领导者的人数是普通领导者的3倍以上。以下是 TOP5% 领导者想要推进的会议改革示例：

• 将例会时间从30分钟缩短为25分钟；
• 缩减表决会议的参会人数；
• 在会议一开始就公布议题和参会人员的职责。

会议若能按时或提前结束，TOP5%领导者就有了较充裕的时间，从而使心情更加放松。这也是他们走路从容缓慢的原因。

通过采访我们还了解到，很多 TOP5% 领导者会故意不使用电梯，而特意走楼梯上楼。他们说，因为走楼梯上楼更快。但在经过公司前台或走廊时，他们会有意放慢脚步。 TOP5%领导者希望能和同事轻松地交流，所以特意走得很慢，似乎就是为了留出时间，以便同事和他们打招呼。比起那些乘坐电梯上楼，紧皱眉头、快速通过前台的普通领导者，以缓步通过的TOP5%领导者更容易被员工叫住：

 “您现在有时间吗？”

TOP5%领导者考虑问题的细致程度可见一斑。

特质 2：发言精简，互动时间长

通过采访及分析TOP5%领导者一对一会议的录像资料，我们发现58%的TOP5%领导者发言频率高、讲话时间短。他们还有一个共同特点：认真倾听，希望对方多说话。和这58%的TOP5%领导者交流的另一方也确实明显比他们说得多。

在交流中，人若想让对方了解自己要表达的意思，在讲话时就要努力做到信息简要、表达简洁。TOP5%领导者清楚地知道，比起让别人听自己讲，不如让别人讲，这样交流气氛会更好。但也有很多领导者误以为，只要认真讲话，要表达的意思就能传递给对方。不管讲话者把事情解释得多么详细，如果听者不想去听，双方就无法沟通。此外，比起长篇大论，言简意赅的交流更有利于信息的即时传递，热词就是好的例子，其形式凝练、简短、有内涵，容易广泛传播。

TOP5%领导者在做说明时，能够做到重点清楚、讲话简洁、语气舒缓。他们追求“信息的交流沟通”，会在讲完话之后认真确认对方的反应。我们对TOP5%领导者进行的采访，也因为他们的回答直接、简洁，有好几次都比预定时间结束得早。

归纳意义、目的、数字信息，有助于交流

TOP5%领导者一开口就能切中要害。

我们向7 516名参与调查的参会者提出了一个问题：在会议结束1小时之后，会议的哪一部分让你印象深刻？他们的回答是“后5分钟”。人在1小时内会遗忘约70%的信息，所以记住时间上为接近的后一部分理所当然。但当我们问到能记住的第二个会议部分是什么时， 69% 的人回答“一开始的部分”。

从中可以看出，除去符合记忆规律、人应该记住的会议后一部分，让这些人印象深刻的就是会议一开始的部分了，而简洁的会议开场白尤其能让人印象深刻。会议的其他部分不被人记住，也反映出讲话者通常在会议的开场和后部分花费心思的特点。

TOP5%领导者潜意识中深得此要领，从而会把注意力放到会议开场白上。讲话一开始，他们并非蜻蜓点水似地陈述事实状况，而是直接抛出事实反映出的问题，由此让参会者明白会议能带给自己的利弊（见图 1-1）。

销售部门的TOP5%领导者表示，他们注重自我介绍和后的问答环节。自我介绍也不是指长篇大论于自己的所属部门或职位，在本可以让听者印象深刻的开场中，唠叨这些内容是一种浪费。TOP5%领导者中有很多人身居高位，但从没有人就自己的职位高谈阔论，鼓吹自己。开会时，他们会简明扼要地表达清楚会议将为参会者带来什么好处。

“这次会议1个小时，有3个决议，以此提高我们的业务效率。”

他们会像这样清楚地说明会议意义和目的，通过数字上的表达，给参会者留下深刻印象。

在讲话一开始就下功夫，这一点和我们在2018—2019年对各公司销售人员进行的一次采访中得到的结果一样：对开始时商品基调和顾客期望值的掌握，会影响顾客是否购买商品。

让参会者觉得这是自己的“分内事”

公司内部会议和销售会议同理。在会议一开始就明确会议宗旨，确认参会者的任务，能让其保持适度的紧张感，从而心无旁骛地参与会议。例如，按照以下方式讲清楚会议目的，参与者就都有了参与意识，大大降低开会过程中偷懒耍滑的可能性。

• 说明今天的会议有三部分；
• 部分是营业部的铃木发言；
• 第二部分是讨论，请开发部的吉田发言；
• 第三个部分是表决