光环效应：商业认知思维的九大陷阱

前言
    本书是关于商业管理成败真伪的，目的在于帮助经理人学会独立思考，而不是听从管理专家、咨询师和业内精英们所谓的成果。对善于思考的经理人而言，这本书就像一位向导，教他们如何吹尽黄沙始到金。
当然，还有很多书可供那些想要揭开成功奥秘、学习占领市场或成功六部曲的人选择。每年市场上都有上百本书，声称能揭开如通用电气（General Electric）、丰田（Toyota）、星巴克（Starbucks）、谷歌（Google）等公司的成功秘诀。为迈克尔•戴尔（Micheal Dell）、杰克•韦尔奇（Jack Welch）、史蒂夫•乔布斯（Steve Jobs）、理查德•布兰森（Richard Branson）等商业领袖所写的传记也并不罕见。还有书籍教你如何不断创新，如何想出万无一失之计，如何建立跨国企业，如何不再为竞争烦恼。
事实上，就算有了这些所谓的秘籍诀窍和思想领袖的帮助，商业成功也依然难以把握。随着全球竞争的日益激烈和越来越快的技术革新，取得商业成功甚至可能比过去更为困难。这也解释了我们为何如此渴求捷径。严峻的形势迫使我们去寻找灵丹妙药。
问题并不在于所谓的右翼、左翼、华尔街或常春藤阴谋。部分原因在于读者希望寻求便利。管理者通常日夜忙碌，面临着创效增收和带给股东更多收益等种种压力。他们自然而然地转向那些现成的答案、快速见效的招式，好让自己能领先于对手。商业书籍的作者——那些顾问、学者和策略大师自然也乐于献上他们的妙计。需求刺激供给，而供给又有了现成的需求，就这样周而复始。
但造成这种局面的不只是商业书籍作者的懒惰贪婪，还有许多有识之士努力想要找出企业成功的原因。如果他们找不出确切的原因，我们就应该问问为什么。为什么难以发现业绩优秀的原因？为什么那些渴求成功之道的聪明人在经历数年收集上百家企业的大量数据后，依然无法找出可靠的答案？是我们提问的方式有误，还是寻求答案的方法不对，我们才苦求真相而不得？
本书的中心思想是，我们对商业的种种看法受到了一系列假象的蒙蔽。在我之前，有许多作者已经对商业假象进行了探讨。查尔斯•麦凯（Charles Mackay）在他1841 年的经典著作《大癫狂：群体性狂热与泡沫经济》（Extraordinary Popular Delusions and the Madness of Crowds ）中，记录了从荷兰郁金香热潮到投机泡沫等实践中公众判断力的失误。在那之后，认知心理学家又发现了在不确定状况下影响个人决策的诸多偏见。这本书探讨的是与前者不同的其他假象，有的扭曲了我们对公司业绩的认知，阻碍了我们了解企业成败的原因。这些假象在我们阅读的商业杂志、学术著作和管理类畅销书中比比皆是，使我们不能清醒思考，不能看清商业成功的本质。
“假象”一词是不是太过了？我不这么认为。我的一位多年好友迪克•斯塔尔（Dick Stull ）这样解释幻象与假象的区别：迈克尔•乔丹（Michael Jordan）在灌篮的某一瞬间看起来像悬在半空中，这是幻象，你的眼睛捉弄了你；但你要是认为穿上耐克鞋、拿起篮球就能摇身一变成为乔丹第二，那么这是假象。你在欺骗自己，这根本不可能发生。我在本书中所描述的假象就有些像后者，它们似乎保证只要你这样或那样做就能成功，但它们本质上是有缺陷的。事实上，近些年的商业畅销书中存在的假象不止一处。它们声称科学严谨，对研究进行了连篇累牍的细致描述，实际上是在编造故事。它们用励志故事来安慰读者，但其逻辑经不起推敲。它们不过是在制造假象。
马克•吐温（Mark Twain）曾说：“永远做对的事，这将满足一些人，其他人则感到惊奇。”我的目的与他有些不同。我既不打算迎合讨好，也并非要说出惊人之语。我希望这本书能引发讨论并提高商业思维的水平。商界的聪明人已经够多了，他们聪慧敏捷，对当下的经营理念了如指掌。但真正明智、有洞察力、善于思考且明辨是非的经理人却寥寥无几。我希望本书能让管理者更明智，更具洞察力，能适当地提出质疑，不再为简单的公式或所谓的快速补救措施所蒙蔽。为什么这个目标值得为之努力呢？我在商界活跃超过25 年，曾在一家的美国公司担任管理岗位，后任哈佛商学院教授一职，在过去10 年中还在瑞士洛桑国际管理学院任教，每天都在与各行各业的主管打交道。我多次观察到这样一种趋势：管理者和教授都倾向于接受简单的答案，尽管有些明显过于简单且存在错误，但他们更愿意尝试理解那些快捷方法，而非提出疑问，独立思考。
但是，我并非要教你们思考的内容，而是让你们独立地进行批判性思考。你或许会发现本书有些部分存在争议。如果是这样，那就对了。我希望你不要全盘接受我所写的内容，而是学会质疑。对我来说，在这方面的典范之一就是人工智能之父赫伯特•西蒙（Herbert Simon），他凭借有关决策方面的著作获得诺贝尔经济学奖。从20 世纪40 年代后期到2001 年离世，他一直在卡内基•梅隆大学任教。在他的回忆录《我生活的种种模式》（Models of My Life ）中，西蒙描述了他在20 世纪60 年代的几次耗时费钱的出国实地调查经历。这些经历促使他构想出“旅行定理”，具体内容如下：
一个正常的美国成人在海外旅行期间（少于一年）所学到的东西，都能在圣迭戈公共图书馆学到，而且更快捷、更经济、更便利。
这个定理反响如何？西蒙写道：“人们几乎猛烈地攻击我的‘旅行定理’。我试图说明这与旅行的愉悦无关，而是关乎旅行学习的效率。但他们对我的解释置若罔闻，依然满怀愤慨。他们说我常年旅行，为什么别人就不能旅行呢？待冷静下来开始理解这条定理时，他们依旧攻击它。用理性来冷却他们的激情耗费了不少时日，但是这种激情不会熄灭，只能暂时减退。他们想，何必与疯子争论呢？” 
我认为“旅行定理”挺不错的，这并不是说我认同它，而是它激发了我的思考。它让我不禁发问：旅行的真正目的是什么？是为了消遣还是为了学习？如果是为了学习，我想学的是什么，学习的方式又是什么？我是不是应该将时间与金钱花费在搜索现有资源上，而不是跑到天涯海角求道？你也可以不同意“旅行定理”，但这不是关键。关键在于它启发了我们思考——在什么情况下这个定理是正确的，什么情况下又是错误的。这种批判性思考永远对我们有所帮助。
大多数管理书籍都在问一个问题：是什么造就了优秀业绩？本书将解决一个不同的问题：为什么难以找到业绩优秀的原因？我的目的是将问题摆到台面上来，问一些我们不常问的问题，指出蒙蔽我们的假象。本书的大部分内容，从第2 章到第8 章，都在表明为什么权威、顾问、教授、新闻记者等专家们也常常出错。它揭示了我们身边那些商业著作、学术研究和近年的畅销书中存在的假象。但是这远远不够。我们扫清了渗透在大众商业思维中的假象，接下来又该怎么做？下一步，明智的管理者需要关注影响企业业绩的各种要素，同时也需要认识到存在于商业世界核心的不确定性。本书第9 章和第10 章针对的就是这些问题，告诉管理者们如何以更有洞察力的方式看待企业业绩，尊重概率，从而摆脱假象。幸运的是，现在有许多管理者为我们提供了典范，因此，第10 章将简单介绍一些成功的管理者作为我们的学习对象。
在彩虹尽头真的有财宝吗？如果有，也并非通常意义上的财富。本书的任何一处都没有许诺商业成功，也不保证你只要遵守了4 条规则、5 点计划、6 个步骤后就能取得预想中的成功。但我坚信，清晰智慧的思考方式比书架上商业畅销书中的漫思随想更为重要。
本书中出现的另一个智者声音来自物理学家理查德•费曼（Richard Feynman）。他曾说现在许多领域都有一种日渐浮夸的趋势，让事情看起来深不可测。仿佛我们知道得越少，就越要用听起来极为复杂的术语将其包装。这种现象见于许多领域，无论是社会学、哲学、历史学还是经济学，商界也不例外。我怀疑这些商业书籍的乏味正是源于我们想要看起来无所不知，也因为我们不愿承认自己所知有限。在阅读一位尤为妄自尊大的哲学家的著作后，费曼这样说道：让我印象深刻的并非他的哲学，而是显现其中的浮夸之意。要是他们能自嘲一番就好了！要是他们说，“我是这么看的，但莱比锡（von Leipzig ）是那样认为的，他也不错”，要是他们说这是他们好的猜想就好了！
好了，这就是我好的猜想，这是我看待问题的方式。

正如股市上涨，我们会分析出一堆上涨的理由一般，对于一家成功的公司，分析师们也会认为它的管理是优秀的、企业文化是有凝聚力的、战略是有前瞻性的；而一旦业绩急转直下，当初前瞻性的战略就会变成鲁莽，有凝聚力的文化会被说成一言堂，不然，那些成功的故事，怎么讲得顺口呢？

我们总是希望对商业的成功有一些合理的、确定的解释，进而提供一些明确的行为指示，迅速简单，逻辑合理。

成功是结果，却常常被当成原因。它也往往不像我们想象的那样持久，大部分情况下，长盛不衰只是事后按结果选择产生的假象。

那么，是什么让我们对商业世界产生了错误的理解？导致我们误解公司业绩本质的种种认知花招是什么?

瑞士洛桑管理学院的教授罗森维通过多年的企业调研和教学指出，实际上，我们的商业思维落入了一系列认知陷阱，包括光环效应、因果联系、单一解释、专注胜者、缜密研究、长盛不衰、*业绩、本末倒置、组织物理学。在这些陷阱尤其是光环效应的作用下，大部分关于商业的理解都受各种假象左右，降低了我们清醒思考的能力，导致我们产生各种逻辑上的错误或者判断的偏差，从而影响我们对战略、领导、员工、文化等方面的看法，使我们看不见影响一个公司业绩的真正因素。

在书中，罗森维以思科、IBM等诸多优秀企业为例，向读者展示了光环效应是如何扩散的，从而让我们对决定企业成败因素有更加透彻的理解。

罗森维（Phil Rosenzweig），瑞士洛桑国际管理学院（IMD）战略及国际管理教授，长江商学院双学位EMBA项目联合主管。
加州大学经济学学士和工商管理硕士，沃顿商学院博士。拥有30多年的商业和学术经验，专业领域包括战略制定、企业绩效和跨国企业组织设计、行业分析和竞争，曾在惠普任职7年，在哈佛商学院执教6年，并在欧洲、美洲、亚洲等地区都开设了相关管理课程，在《战略管理》《国际商业研究》《管理科学》等杂志发表多篇关于跨国公司管理的文章。曾为微软、戴姆勒-奔驰、喜力、雷诺、雅高、迪拜铝业、沃达丰、MTN等知名企业提供顾问服务。

自序 / XIV 
前言 / XXII 

1  我们知之甚少 001 
为什么有的公司获得成功，有的却失败了呢？尽管相关研究数量众多，我们对此依然知之甚少。尽管有的研究达到了科学标准，但更多的称为伪科学更妥帖——它们披着科学的外衣，事实上称其为讲故事更合适。

2思科传奇 025 
20 世纪90 年代末期，思科凭借出色的战略、对顾客的高度关注以及娴熟的收购技巧实现了业绩快速增长。当业绩泡沫破裂时，人们却说思科的战略不佳、忽略顾客、收购时鲁莽而不计后果。由于业绩下跌，历史被改写了。

3  ABB的跌宕沉浮 049 
当ABB 业绩优异时，人们称它为新时代的奇迹，拥有伟大的企业文化、现代化的组织结构以及英明的领导者。而当ABB 衰落时，它却被看作拥有自满的企业文化、组织结构混乱、领导者傲慢自大。ABB 自身并没有发生多大的变化——差异只存在于观察者的眼中。

4  我们身边的光环 071 
影响我们商业思维的核心问题是光环效应。我们通常认为的影响公司业绩的许多因素，如企业文化、领导力等，往往只是基于公司业绩的简单归因。

5  实现自我营救的研究 091 
有关公司业绩的学术研究是否能克服光环效应带来的影响？只有当它能以不受公司业绩影响的方式衡量自变量时，这才有可能实现。即便如此，许多研究依然存在其他缺陷，如因果关系假象和单一解释假象。

6  欲寻星光，却得光环 117 
通过研究两部著名畅销书《追求卓越》和《基业长青》，我们不仅在其中发现了光环效应的踪迹，还有诸如专注胜者、缜密研究、长盛不衰等一系列其他假象。

7  堆积如山的假象 147 
包括《从优秀到卓越》在内，随后的研究越发设计精巧、雄心勃勃，但却显露了它们关于公司业绩思考的许多错误，包括业绩、本末倒置、组织物理学等假象。

8  故事还是科学？ 173 
许多商业畅销书在科学方面存在严重缺陷，但作为故事它们却更加吸引人。它们能够激励和安慰读者，却关注错了重点，有时还会将经理人们引入歧途。

9  再探商业问题之源 193 
那么究竟是什么造就了优秀业绩？有一种方式只关注两个要素：战略抉择与执行。然而，这两者都充满不确定性，这就解释了为什么公司业绩永远无法得到保证，为什么寻找成功秘诀的努力总是以失败告终。

10  摆脱光环 213 
经理人如何才能不被假象蒙蔽，大步向前？想想那些明智的经理人。他们抛开一厢情愿的想法，用智慧和清晰的头脑带领公司发展。他们清楚地认识到公司业绩的不确定性，并且努力提高成功的可能性。

11  贪婪与经济大衰退 237 
人们为经济大衰退提供了一个满意的解释，那就是贪婪。尽管在华尔街动荡、丰田汽车召回事件和英国石油公司漏油事件发生后，人们似乎很容易就能觉察到贪婪，但要提前发现贪婪的迹象却要困难得多。无论什么时候，只要事情出现差错，人们就会推断这是由于贪婪。而这只是光环效应的另一种体现。

12  回到当前 257 
在本章中，我们将会看到英特尔、罗技和罗伯特·鲁宾过去几年的命运是如何变化的。苹果公司在光环笼罩下熠熠生辉，它的成功可谓空前，却难以长久保持。与此同时，乐高公司实现了惊人的转变，也让我们想起优秀业绩的两大驱动因素：合理的战略抉择以及严格的执行。

附录 / 278　　　　
致谢 / 286　　　　
参考文献 / 290 

正如股市上涨，我们会分析出一堆上涨的理由一般，对于一家成功的公司，分析师们也会认为它的管理是优秀的、企业文化是有凝聚力的、战略是有前瞻性的；而一旦业绩急转直下，当初前瞻性的战略就会变成鲁莽，有凝聚力的文化会被说成一言堂，不然，那些成功的故事，怎么讲得顺口呢？

我们总是希望对商业的成功有一些合理的、确定的解释，进而提供一些明确的行为指示，迅速简单，逻辑合理。

成功是结果，却常常被当成原因。它也往往不像我们想象的那样持久，大部分情况下，长盛不衰只是事后按结果选择产生的假象。

那么，是什么让我们对商业世界产生了错误的理解？导致我们误解公司业绩本质的种种认知花招是什么?

瑞士洛桑管理学院的教授罗森维通过多年的企业调研和教学指出，实际上，我们的商业思维落入了一系列认知陷阱，包括光环效应、因果联系、单一解释、专注胜者、缜密研究、长盛不衰、*业绩、本末倒置、组织物理学。在这些陷阱尤其是光环效应的作用下，大部分关于商业的理解都受各种假象左右，降低了我们清醒思考的能力，导致我们产生各种逻辑上的错误或者判断的偏差，从而影响我们对战略、领导、员工、文化等方面的看法，使我们看不见影响一个公司业绩的真正因素。

在书中，罗森维以思科、IBM等诸多优秀企业为例，向读者展示了光环效应是如何扩散的，从而让我们对决定企业成败因素有更加透彻的理解。

罗森维（Phil Rosenzweig），瑞士洛桑国际管理学院（IMD）战略及国际管理教授，长江商学院双学位EMBA项目联合主管。
加州大学经济学学士和工商管理硕士，沃顿商学院博士。拥有30多年的商业和学术经验，专业领域包括战略制定、企业绩效和跨国企业组织设计、行业分析和竞争，曾在惠普任职7年，在哈佛商学院执教6年，并在欧洲、美洲、亚洲等地区都开设了相关管理课程，在《战略管理》《国际商业研究》《管理科学》等杂志发表多篇关于跨国公司管理的文章。曾为微软、戴姆勒-奔驰、喜力、雷诺、雅高、迪拜铝业、沃达丰、MTN等知名企业提供顾问服务。