赢在顶层设计

我坚信，当大家开始谈论“顶层设计”这个话题时，中国企业转型与升级的突破口将会出现，因为有了顶层设计，能让中国企业少走弯路，少缴学费，逐渐从微利经营转向厚利经营，从后知后觉到先知先觉，会涌现一大批具有国际竞争力的中国企业，实现质的飞跃。顶层设计这个概念并不是什么新鲜事物，只是过去大家忙于低头拉车，而忘了抬头看路，更不愿意花时间做基础性工作，什么“大鱼吃小鱼”“快鱼吃慢鱼”，大家把关注点都放在了规模指标和速度指标上，而忽视了质量指标，结果必然是欲速则不达，付出沉重的代价。顶层设计这个源于工程学的概念，多年前已经被跨国公司普遍采纳，作为经营管理的指导方针。通过顶层设计这一系统性思考的方法论，可以有效地解决错综复杂的市场问题和企业内部的经营管理难题，为企业健康发展奠定坚实的基础。
简单说来，顶层设计就是用科学的方法论对企业未来 5 年的发展做出系统性的规划，即按照“以终为始”的原则，基于对目标市场的理解、对用户需求的把握、对竞争格局的认知，通过系统分析把经营管理目标设定好，把用户心目中理想的完整产品描述清楚，把实现目标的关键要素和主要挑战罗列出来，把潜在的问题和风险预见到，从而根据目标去配置资源，缺什么补什么，倒排时间表，形成一个通俗易懂的“剧本”，然后让各个职能的管理者按照“剧本”上的分工扮演好自己的角色。
那么，企业顶层设计的最终目的是什么？我想只有一个，那就是成为目标客户心目中值得尊重、值得信赖的品牌，成为真正的智慧型企业。要做到这一点，仅仅让客户满意已经远远不够了，必须想办法让客户愉悦，让客户感受到人文关怀，要超出客户的期望。
当然，仅仅意识到顶层设计的重要性还不行，必须让更多的中国企业掌握进行顶层设计的方法论，顺利实现企业的转型与升级。转型就是变革一切，重新寻找企业活下去的理由和价值。当然，转型意味着企业不得不经历一次痛苦的“蜕变”，这是成长过程中最艰难的时刻，因为在某些方面甚至要否定自己过去的成功，这是很多人不情愿做的一件事。
因此，企业顶层设计的三要素是动力、能力、方法论。这三个要素相辅相成，缺一不可。进行顶层设计，需要企业家既要具备前瞻的眼光，先知先觉，还要具备顽强的毅力和执着的精神，更要掌握科学的方法论。
接下来的问题是，企业转型从哪里入手？涉及企业经营管理的哪些方面？如何才能高效稳妥地完成转型与升级？这是本书要探讨的核心话题。在我看来，企业转型最重要的无非是四个层面：企业家转型、战略转型、管理体系转型与企业文化转型。这是一个有先后顺序和逻辑关系的系统，其中企业家转型是顶层设计的第一步，属于远见和动力系统，是前提
条件。也就是说，企业转型首先要解决企业家自身的思想意识转变问题，因为企业家是企业的领头羊，只有领头羊想清楚了，想透彻了，转型才不会迷失方向，才不会走弯路。
换句话说，顶层设计的难点是思维模式的转变。很多企业家已经习惯于“摸着石头过河”“计划赶不上变化”，虽然大家都知道“人无远虑，必有近忧”，但是仍经常为自己无法把握未来找借口，为自己不做战略规划找理由。大家一方面不愿意陷入被动挨打的境地，急于扭转现状，杀出重围；另一方面却又深陷其中，自己给自己画了一个圈，无法摆脱困境，
年复一年地跟在别人后面走，始终没有掌握竞争的主动权和主导权。 
套用一句时髦的话来说，顶层设计如同企业的导航仪，是引导企业走向成功必不可少的关键部件。大家可以试想一下，一艘没有导航仪的船，在大海上航行将会是什么结局？运气好的话，可以像《少年派的奇幻漂流》中的主人公那样，最终有一个美好的结局，但是运气不好的话，必然葬身于惊涛骇浪之中。
需要强调的一点是，顶层设计绝不能沦为空谈，也不能闭门造车，更不能甩手外包。过去这些年，很多企业为了省事，总是委托咨询公司替自己做战略规划，结果战略制定出来之后有一种隔靴搔痒的感觉，虽然说得都对，却难以落地。当然，也有很多优秀的中国企业意识到了顶层设计的意义和价值，愿意花时间进行顶层设计。我先后帮助诸多企业做顶层设
计，从最早的伊利乳业到万科地产，再到后来的雷士照明、海洋王照明、中国银联等，这些企业之所以成为所在行业或者细分市场的领头羊是有道理的。其实，企业的成功在很大程度上都取决于老板的眼光和境界。
希望通过这本书，让大家明白如何进行系统性思考，如何转型成功，如何摆脱疲于奔命、整天“救火”的状态，让更多的企业家和高级经理人抓住问题的本质，学会用巧劲解决问题，看清楚企业顶层设计背后的逻辑，知道转型从哪里开始，到哪里结束。我相信，企业一旦掌握了顶层设计的方法论，就能够在本行业中鹤立鸡群，从而带动整个行业洗牌，加速优胜劣汰，提高产业集中度，增强企业获利能力。
从改革开放之初的“摸着石头过河”，到今天的“注重顶层设计”，中国企业迈出了可喜的一大步，是第二次跨越，但愿这是中国企业集体觉醒的时刻。我坚信，一旦中国企业学会了用国际化的视野看问题，用国际化的语言进行沟通，用国际化的方法论来设计企业的未来之路，就会有一大批中国企业集体突围，成为征服世界的生力军。
改革开放几十年，造就了一大批成功的企业和企业家。尽管中国目前并没有统一的标准，我还是尝试着把中国的企业家分成三代，仅供大家参考。
第一代企业家：善于抓机会，敢为天下先，在前景不明朗的市场环境中大胆尝试，“摸着石头过河”，造就了一大批成功的企业。第一代企业家的成功至少证明了一点： 早起的鸟儿有食吃。
第二代企业家：拼体力，不怕吃苦，没有休息日，没有节假日，每天起早贪黑，工作十多个小时，透支身体健康，甚至为了企业的发展鞠躬尽瘁。尽管如此，企业的命运却往往寄托在老板一人身上，还没有从“人治”走向“法治”。第二代企业家的成功至少证明了一点：有志者事竟成。
第三代企业家：发展凭智慧，能够系统思考、居安思危，总走在时代的前列，成为先知先觉的一批人。通过企业愿景吸引、留住人才，通过战略规划和商业模式设计把握未来商机，通过管理体系激发团队正能量。不管做什么，都会坚持三项基本原则：一是基于利他的理念，二是依靠创新的产品，三是赢得满意的客户。第三代企业家的成功将会证明：系统制胜
的时代已经来临。
面对全球化的市场，面对不确定的未来，有人欢喜有人忧，我坚信前两代企业家已经到了谢幕的时候，现在登台的是第三代企业家，他们将担负起征服世界的重任，让中国企业、中国品牌走向世界。而要实现这个目标，必须改变头疼医头、脚疼医脚的惯性思维，用系统性思考对企业进行顶层设计，必须让企业尽快完成转型、升级与再造，从微利经
营的泥潭里走出来，逐渐进入厚利经营的状态，成为智慧型企业，实现真正的产业升级。
衷心祝愿越来越多的管理者成为第三代企业家，越来越多的中国企业成功变革为决胜未来的世界知名品牌企业！
高建华 

经济增速整体放缓，市场将由大众化市场向小众市场转变，这种外部环境与内部环境的悄然改变，决定了中国企业的转型升级已迫在眉睫。然而，由于缺乏顶层设计，众多企业发展方向不明、经营战略缺失，导致企业转型升级陷入“不转型是等死、转型是找死”的困境。高建华老师明确指出，中国企业唯有注重顶层设计，对未来趋势做出前瞻性预判的基础上，进行系统性、体系化的战略规划，并把战略和利益分配挂钩，把战略与管理部门职能转变挂钩，把战略与企业文化再造挂钩，才能实现企业转型升级，打造智慧企业。
作者结合自身多年国际化经理人的职业经历，以及为众多知名企业“把脉开方”的咨询管理经验，直击企业顶层设计的三要素：动力、能力、方法论，并提出企业转型的四个层面：企业家思维转型、战略转型、管理体系升级与企业文化转型，为中国企业成功转型升级提供了确切的路径，同时为企业家如何领导企业走向未来提供了颇具特色的意见。

高建华
对外经济贸易大学、南京大学商学院、北京大学汇丰商学院、吉林大学管理学院客座教授。
曾任中国惠普公司助理总裁、首席知识官、公司决策委员会成员、市场总监、战略总监，苹果电脑公司中国市场总监等职务，是中国为数不多的具有国际化经验的顶级职业经理人。
出版著作：《笑着离开惠普》《2.0时代的赢利模式》《不战而胜》《打造销售铁军》。
出版光盘：《市场营销与可持续发展》《跨国公司如何选拔和培养职业经理人》《市场营销战略、竞争优势与企业的可持续发展》《蓝海之道》《品牌之道》《创新之道》《领导之道》等。
在过去20年中，先后帮助伊利、万科、雷士、海洋王、中国银联等几十家企业完成了以营销战略为核心的企业战略规划，促成了一大批成长型的大中型企业成为各自领域的龙头企业。

推荐序一   基业长青需要顶层设计
推荐序二  从后往前看，掌握制高点
自    序
第一章  危机：中国企业的顶层设计严重缺失
对环境变化不敏感，缺乏危机意识
越成功的企业，往往越固执
管理者忙于低头拉车，忘了抬头看路
固守抄袭、模仿模式，扼杀了创新的萌动
顶层设计缺失导致企业战略模糊
误把“想法”和“梦想”当战略
企业战略缺失的4大表象
很多人习惯“从前往后看”
顶层设计不到位导致企业转型失败
转型失败的企业有8大共性
企业转型过程中普遍存在的两个思维误区
把握不好企业发展的“火候”是不行的
互联网时代的商业思维
互联网时代的10大特征和趋势
互联网时代传统企业的转型
小米与360的商业逻辑解析
如何拥抱互联网时代

第二章  出路：注重顶层设计，实现企业转型升级
什么是顶层设计
顶层设计，就是系统规划
为什么要进行顶层设计
顶层设计的6个宏观要素
顶层设计从哪里入手
把握企业成功转型的基本逻辑
打造智慧型企业：企业转型的终极目标
企业转型是有先后顺序的
企业家转型是企业转型的原动力
树立员工利益至上的企业理念
没有满意的员工，就没有满意的客户
顺应规律，主动拥抱变化 
大企业战略选择：变换思维，打造不同的产品矩阵
不被抄袭的关键：差异化思维衍生差异化体验
引领潮流的思路：“专精特新”四维一体
企业扩张的支点：“T”形发展战略
做大国经济的“压舱石”：专长—专注—聚焦

第三章  起点：企业转型从企业家转型入手
高瞻远瞩：未来10年的经济环境
经济总体增速放缓已成必然
市场正从商品经济转向产品经济
小众化消费时代已经来临
中产阶层将成为主流消费群体之一
低成本战略将难以为继
企业员工将以“90后”“00后”为主体
企业家转型的10个方面
第一，指导思想：从“后知后觉”到“先知先觉”
第二，经营理念：从“利己主义”到“利他主义”
第三，经营模式：从“摸着石头过河”到“借力腾飞”
第四，经营策略：从“微利经营”到“厚利经营”
第五，企业追求：从“股东利益最大化”到“员工利益最大化”
第六，领导风格：从“军事化管理”到“人性化管理”
第七，决策机制：从“感性决策”到“系统化思考”
第八，管理模式：从“粗放式管理”到“精细化管理”
第九，关注重点：从“看得见的成本”到“看不见的成本”
第十，工作模式：从“做应用题”到“做选择题”

第四章  核心：战略转型是企业转型的关键
战略转型到底意味着什么
确保领先竞争对手半步
找到新的业绩增长点
设计创新的商业模式'
重塑品牌定位和价值诉求
夹心品牌的升级换代
要想提高利润，首先提高成本
战略规划：清晰定位，系统制胜
战略规划的4项基本原则
战略规划是一套内外沟通的文件
战略规划以提高组织智商为目的
组织架构必须为战略目标服务
中国企业战略转型的7种途径
延伸式转型：按照T型发展模式，找准支点，进行延伸
多元化转型：从单一业务转向其他行业或领域
聚焦式转型：从大而全、小而全转化为大而专、小而专
兼并式转型：通过兼并其他企业提高竞争力
升级式转型：从低端产品为主转向中高端产品为主
差异化转型：从大众化产品转向小众产品
特区式转型：通过试验田降低整体转型的风险
企业战略转型成功的几大标志
化解根本性矛盾，实现鱼与熊掌兼得
正理解分配的重要性 
“互联网思维”下的搭配与组合管理
搭配与组合管理示例
中国企业的隐忧与希望

中国营销七问
一问 ：实体店为何受到了毁灭性冲击 
二问 ：新零售到底是什么
三问 ：如何应对消费升级
四问 ：你真的知道什么是品牌定位吗
五问 ：品牌建设应当从哪里入手 
六问 ：低价中标果然占到了便宜吗 
七问 ：互联网离品牌之梦近了，还是远了

第五章 配套：企业转型需要管理体系全面升级
管理升级必须落实到各个职能部门
人力资源部门
财务部门
采购部门
研发部门
生产部门
销售部门
市场部门
质量部门
用系统的员工培训体系为转型做支撑
如何让新员工尽快融入企业
警惕“浅思维”培训误导员工心态
健全适合企业特征的培训体系
不把员工当人，世界 500 强又有什么用
合适的薪酬体系设计
对员工进行有效激励
聆听员工的心声

第六章 沉淀：文化转型打造智慧型企业
变口号文化为行为文化
理解企业文化的内涵
把理念落实到行为，才是文化
创建激发员工创新热情的宽松环境
创新必须有高额回报
员工迫切需要“跨界学习”
从压力式管理到动力式管理
不搞“一把手”政治
“执行力”不等于高压政策
淡化“权力意识”
避免短期机会导向
凡事不能“一刀切”
允许员工犯错，但不允许撒谎
反对口号文化，根除空谈弊病
误入歧途的绩效考评体系
绩效考评的目的是什么 
绩效考评从哪里入手 
实施绩效考评的前提条件 
为什么实施KPI考评发挥不出效益 
经营人心从哪里入手 
附录一  企业短板诊断工具——经营管理水平测试系统 
附录二  读后感
后记
 

经济增速整体放缓，市场将由大众化市场向小众市场转变，这种外部环境与内部环境的悄然改变，决定了中国企业的转型升级已迫在眉睫。然而，由于缺乏顶层设计，众多企业发展方向不明、经营战略缺失，导致企业转型升级陷入“不转型是等死、转型是找死”的困境。高建华老师明确指出，中国企业唯有注重顶层设计，对未来趋势做出前瞻性预判的基础上，进行系统性、体系化的战略规划，并把战略和利益分配挂钩，把战略与管理部门职能转变挂钩，把战略与企业文化再造挂钩，才能实现企业转型升级，打造智慧企业。
作者结合自身多年国际化经理人的职业经历，以及为众多知名企业“把脉开方”的咨询管理经验，直击企业顶层设计的三要素：动力、能力、方法论，并提出企业转型的四个层面：企业家思维转型、战略转型、管理体系升级与企业文化转型，为中国企业成功转型升级提供了确切的路径，同时为企业家如何领导企业走向未来提供了颇具特色的意见。

高建华
对外经济贸易大学、南京大学商学院、北京大学汇丰商学院、吉林大学管理学院客座教授。
曾任中国惠普公司助理总裁、首席知识官、公司决策委员会成员、市场总监、战略总监，苹果电脑公司中国市场总监等职务，是中国为数不多的具有国际化经验的顶级职业经理人。
出版著作：《笑着离开惠普》《2.0时代的赢利模式》《不战而胜》《打造销售铁军》。
出版光盘：《市场营销与可持续发展》《跨国公司如何选拔和培养职业经理人》《市场营销战略、竞争优势与企业的可持续发展》《蓝海之道》《品牌之道》《创新之道》《领导之道》等。
在过去20年中，先后帮助伊利、万科、雷士、海洋王、中国银联等几十家企业完成了以营销战略为核心的企业战略规划，促成了一大批成长型的大中型企业成为各自领域的龙头企业。

对环境变化不敏感，缺乏危机意识多年前，《谁动了我的奶酪？》（Who Moved My Cheese ？）风行世界，成为超级畅销书。多年过去了，柯达的“奶酪”不见了，摩托罗拉和诺基亚的“奶酪”不见了。这些曾经称霸世界的行业巨头为什么会走下坡路？这是值得中国的企业家和高级经理人思考和警醒的一个严肃话题。我们千万不要幸灾乐祸，以为这些挑战离我们很远，要知道如果没有“远虑”，这些问题早晚有一天也会发生在中国企业身上，只是有一个“时间差”而已。
◎ 越成功的企业，往往越固执
“奶酪”为什么会不见了呢？因为没有预见到环境的变化，缺乏危机意识，躺在成功上面睡大觉，结果必然是“温水煮青蛙”，等感知到威胁的时候已经晚了，这是一种正常的“异化”，属于自然规律，否则怎么会长江后浪推前浪。
换句话说，一家企业越成功，往往越固执，就越不愿意改变自己，结果昨日成功之原因有可能成为明日失败之根源。毕竟大多数成功者都没有勇气否定自己过去的成功，很难把自己“归零”，很难客观地、理智地看待市场的变化，看待自己的问题，看待未来的趋势，所以很容易在错误的道路上越走越远。
大家都认同“失败乃成功之母”，却很少有人认同“成功乃失败之父”。前者是因为失败而反思，所以有积极意义；后者是因为成功而骄傲，所以有消极影响。为什么中国人常说“富不过三代”？
因为第二代很难有创业家的热情和奋斗精神，在衣食无忧的优越环境中长大，其工作动力会下降。另外，守天下本身就比打天下更难，不转型的话，很难超越第一代。等到了第三代时，热情和奋斗精神已经消耗殆尽，企业内部的各种矛盾也积累到了一定程度，一旦处理不当，企业就会轰然倒下。
所以，企业要想实现可持续发展，就要有经常“归零”的心态，要敢于“革自己的命”，即勇于否定自己过去的成功，唯有这样才能战胜自己。如果市场环境是不变的，那么过去那一套就是可行的；如果环境是不断变化的，那么企业每隔几年就要有意识地调整经营管理体系，与时俱进，否则就可能走向衰败。
俗话说，不进则退。要想把握未来，就要从“后知后觉”转变为“先知先觉”。我坚信一家企业也好，一个人也好，聪明与否其实取决于能够看多远，看得越远，准备时间越充分，就能更好地把握未来的机遇。其实，市场环境的演变是大势所趋，是企业无法抗拒与改变的客观事实。企业唯一能做的就是认识到这种趋势，及时对经营模式进行调整，对管理体系进行升级，这样才能掌握主动权和主导权。
◎ 管理者只忙于低头拉车，却忘了抬头看路
过去这些年，很多企业都在谈论“变革管理”，大家都相信“唯一不变的就是变”。但是面对这样一个错综复杂、瞬息万变的市场，很多企业家和经理人感到茫然。虽然知道要变，不变不行，却不知道应该往哪个方向变、如何变。作为企业的管理者，我们每天要面对很多大大小小的突发事件，所以不得不把大量的时间用于“救火”，总是感到很疲惫。
其实，聪明能干的管理者绝对不是只会整天低头拉车的人，而是善于借力的人，甚至是那些不喜欢努力工作的“懒人”。正是因为这些人“懒”，他们才会想出“懒办法”“巧办法”，从而以小博大，用最低的成本和代价达到理想的效果。
可以说，一个人在工作中管理的变量越多，压力就会越大。而要释放工作压力，就要从减少变量入手，把一些看似没有规律、没有头绪的变量，转换成相对不变的常量。当然，如果企业家或经理人能借助外部的力量减少变量，则可以达到事半功倍的效果，因为“术业有专攻，行行出状元”，市场经济讲究的是交换，而不是什么事都自己做。
人的能力是有限的，一个人要想出类拔萃，就要把关注点放在自己擅长的领域，不断发扬光大自己的优势，而在其他方面会“借力”就行了，不要指望自己什么都会。成功的企业家往往不是某领域的专家，因为他们不是专家型的，所以他们善于借力，会把专业化的工作交给专业的人去做，自己的工作重点就是整合资源，做