向上而生：如何在同行竞争中脱颖而出

随着经济结构不断变革，一切产品都很容易被复制，少有企业能在激烈的市场竞争中保持独我一家的地位，沿用了上百年的商业模式开始失灵。这本书告诉我们，企业要想实现长久繁荣，创造竞争优势，的方法就是跳跃：创新者必须跨越学科界限，利用或者创造新的知识，开发出新产品或者新服务。
通过成功跳跃和悲惨跌落的企业案例研究，作者提炼出了五个基本原则，跨越行业、国家和时代边界，从知识领域、科技变革、管理创新、战略规划等层面给出了应对策略，旨在帮助管理者和领导者找到*佳的跳跃时机。未来几十年，无处不在的连接性、智能机器的崛起以及工作角色的改变，将对竞争规则和行业格局产生不可估量的影响。
为了创造未来，人们必须勇于放弃过去，勇于改写游戏规则。无论是面临着业务持续增长压力的企业，还是产品存在被后来者取代的风险的企业，必须学会做到这一点。

瑞士洛桑国际管理发展学院管理与创新乐高讲席教授、高级管理课程项目主任。2015年，被Poets & Quants评选为“全球40位40岁以下的商业教授”之一。2018年，被“全球思想家50人”列入“有可能塑造组织管理和领导方式的未来”的30位管理思想家名单。多次在《福布斯》《财富》《哈佛商业评论》《金融时报》《纽约时报》等刊物上发表文章。 

序  章  竞争如何展开 VII
部分  发生了什么
章  钢琴战争：当力量变成弱点
*好的钢琴 003
危机中的王朝 008
麻烦的陌生人 010
后发制人的好处 016
不是更聪明，只是更快和更好 019
这个世界上没有什么学不会的东西 021
越有钱越舍不得花 025
困在金色的笼子里 028
当力量成为弱点 029
第二章  创新者的个优势：当竞争像泥石流一样暴发时
开始的时候先是化学工业 033
轰动世界的产品 036
微生物猎人 039
好运还是自己的努力 043
“猪肉之城”辛辛那提的一家小企业 046
卖出美好生活 049
*早的数据奇才 053
详尽探索现象事件 058
第三章  创新者的第二个优势：如何掌握知识
新技能 063
寻找灵丹妙药 068
追求新知识领域的史诗之旅 075
搅动下一个潮流 079
无法阻挡的潮流 081
宝洁的困境 087
对部分的反思
竞争优势是短暂的 091
你有可能保持住自己的竞争优势 092
如果跳跃如此重要，那么什么时候是*佳的跳跃时机呢 092
第二部分  将发生什么
第四章  利用无处不在的连接性：从孤独的天才到众人的智慧
上百位作者创作的图书 097
真正重要的规则 101
发推文，用谷歌，用微信 104
如果查尔斯·达尔文来调研互联网 106
大规模生产决策 108
当工程变得十分复杂时 112
众筹到来 115
解决正确的问题 118
做伟大的事情却没有得到报酬？ 124
微信如何改变我们对互联网的所有了解 130
第五章  利用机器智能：从直觉到算法
计算机过载到来 135
不只是一个更强大的搜索引擎 138
会（不会）犯错的人 141
正在形成的明智建议 149
不再是你爷爷那辈的分类广告 152
除了变大之外 155
从杂志出版商到平台提供者 157
自己建造还是收购 160
从科技巨头的阴影里走出来 162
第二个机器时代 163
那人类怎么办 169
第六章  利用管理创新：从大数据到人情味
在奥秘和难题之间 171
哥谭镇的地下城 173
统计那些重要的人 177
前进一步，后退两步 180
通过同理心理解奥秘 184
全体一起创新 188
不太有希望的候选人 189
产生善意 190
改变背景 192
那人类该怎么办 194
知识重组 198
进行创意跳跃 202
对第二部分的反思
三个关键点正在改写竞争规则 209
机器智能正在进化 210
公司必须押大注 211
第三部分  接下来该发生什么
第七章  从远见到组织化的行动
一台非常非常小的电脑 215
战略究竟是如何运转的 219
深思熟虑的战略和新兴战略 225
还有全面去中心化的问题 228
有用的干预还是无效的干涉 231
CEO 无法授权的东西 235
CEO 深潜 237
但是如果？ 239
后  记 243
注  释 257
致  谢 299

随着经济结构不断变革，一切产品都很容易被复制，少有企业能在激烈的市场竞争中保持独我一家的地位，沿用了上百年的商业模式开始失灵。这本书告诉我们，企业要想实现长久繁荣，创造竞争优势，的方法就是跳跃：创新者必须跨越学科界限，利用或者创造新的知识，开发出新产品或者新服务。
通过成功跳跃和悲惨跌落的企业案例研究，作者提炼出了五个基本原则，跨越行业、国家和时代边界，从知识领域、科技变革、管理创新、战略规划等层面给出了应对策略，旨在帮助管理者和领导者找到*佳的跳跃时机。未来几十年，无处不在的连接性、智能机器的崛起以及工作角色的改变，将对竞争规则和行业格局产生不可估量的影响。
为了创造未来，人们必须勇于放弃过去，勇于改写游戏规则。无论是面临着业务持续增长压力的企业，还是产品存在被后来者取代的风险的企业，必须学会做到这一点。

瑞士洛桑国际管理发展学院管理与创新乐高讲席教授、高级管理课程项目主任。2015年，被Poets & Quants评选为“全球40位40岁以下的商业教授”之一。2018年，被“全球思想家50人”列入“有可能塑造组织管理和领导方式的未来”的30位管理思想家名单。多次在《福布斯》《财富》《哈佛商业评论》《金融时报》《纽约时报》等刊物上发表文章。 

序  章  竞争如何展开 
不论是国外还是国内，新市场的开放无一例外都印证了产业突变的相同过程。在这个过程中，经济结构从内部开始不断变革，传统的结构不断被打破，新的经济结构不断涌现。这种创造性破坏的过程就是资本主义的本质。 
——约瑟夫·熊彼特，美籍奥地利经济学家 （1883—1950） 
长久保持竞争优势很难，要想在数十年甚至是上百年的时间里保持优势更加困难。自从工业革命以来，每个成功实现富强的国家都是从模仿其他国家起步的：法国模仿英国，美国模仿德国，日本几乎模仿了每个国家。 
在国家竞争的过程中，无数国家出局。但有一些具有开创性的企业在数百年的竞争中不仅存活下来，甚至更加欣欣向荣。这一切是如何做到的？
路线图 
有句话说：历史本身不会重复，但旋律会不断重复。这句话体现了本书写作的精神。在本书里，我将用行业历史与不同公司采取的行动做对比。通过对比它们不同的结果，我将提炼出五个基本的原则。当劳动力、信息和资金都处于快速而且容易流动的状态时，这些原则同时解释并预测了公司如何实现繁荣发展。 
用*简单的话来说，寻求一种独特方法来实现可持续优势是不可能的。知识产权、市场定位、品牌认知、制造规模，甚至是营销网络都无法长时间抵挡竞争。不管多么独特的价值定位都不会永远不遭受挑战。虽然有专利法以及商业机密，但良好的设计以及好点子都会被模仿。在这种情况下，要想在长时间内实现繁荣发展，的方法就是跳跃：创新者必须跨越学科界限，利用或者创造新的知识，开发出新产品或者新服务。如果创新者不这么做的话，后来者总会赶上来。 
那么，为什么创新的公司不经常跳跃呢？导致问题更复杂的原因在于，高管通常面临着业务持续增长的巨大经营压力。长期来看有利的方案，在短期内却会产生不良影响。因此，要想准备好跳跃，就需要以一种全新的方式思考和领导业务。 
原则一：了解你公司的基本知识和发展轨迹 
我们先来看一个问题，就是现存公司要想在新竞争中抢占先机为什么这么困难。即使没有任何技术断层或者消费者偏好转移，后来者也通常会对先前的创新者发起强大的挑战。作为此次研究的一部分，我们会研究雅马哈的音乐业务是如何战胜施坦威钢琴的。就制造钢琴而言，现在基本上没有什么重大变化，但施坦威几乎注定要挣扎求生。这种反常甚至令人不安的案例向我们说明，后来者为什么以及如何入侵新行业，并且将该行业原来的创新者打败。要想避免这种危险的发展轨迹，高管首先需要重新评估公司的基本或者核心知识，以及其成熟度。要想避开危险，我们首先要知道自己身处何地。 
原则二：获取和培养新的知识学科 
从现代医药发展历程中我们得知，在一个领域发现的新知识，通常会导致其他领域的新发现。正是这种不断发现的过程，*终开启了增长的新路径。根据这种观点，竞争优势主要取决于吸收新知识，以及及时开辟新市场和新业务。只有不断努力向前，而非重新定义已有市场，才能让创新者不被后来者打败。这就是为什么在将近一个半世纪的时间里，巴塞尔那些曾经不怎么出名的制药公司一直领先。 
但是在这里，管理选择的角色也不能被过度夸大。有些公司所处的行业确实天生就具有优势，科学家的新发现能让公司轻易决定该向哪里跳跃。但有些行业就不那么幸运了，它们无法找到明确的答案。但我也看到有些公司的前景注定黯淡，但它们一次又一次持续领先。比如，宝洁就通过向新的知识学科领域跳跃，而一直保持着在家用消费品领域的领先地位。我们将详细探究其发展历程。 
原则三：利用重大转变 
如果历史的作用就是让我们理解过去，帮助我们建立跳跃到新知识领域的概念，那么我们就必须将自己对于历史的理解投射到未来。我们该从哪里寻找跳跃的机会呢？ 
虽然不同行业之间存在重大差异，但不论你是谁，你生活在哪里，你都会感受到全球经济体系中某些重大的转变。比如18世纪蒸汽机的发明以及19世纪电力的应用，这两种相互交织的力量一起推动人类进步，直到进入 20 世纪后半叶，人工智能和万物互联开始势不可当地崛起。 
所有的胜利者都要利用好他们身边的重大变革，然后开始跳跃。因此，不论是科技发明者、传统制造业者、科技创业者还是非营利组织成员，都必须确认那些在未来几十年里*为重要的力量，并且比别人更早开始重新配置自己的竞争力。 
原则四：通过试验获得证据 
虽然有上述原则可以借鉴，但我们还是要做出具体的选择。一个大胆的决策在*终结果（被证明是错误的）出来之前，看起来总是好的。借用唐纳德·拉姆斯菲尔德的话来说就是“不知道自己不知道”，高管在做决策的时候可能不知道他们缺少关键信息。经理人要想增强基于证据的决策，就必须频繁展开试验，以此消除自己认知上的盲区，而且在达成结论时对事情也相对熟悉。 
这是另一种看待它的方式。威胁一个庞大而复杂的组织生存的*大风险是政治上的内斗和集体不作为。在董事会中的争论可能类似于空洞的修辞，只不过是一种个人信仰。试验是让光线从外部进入真理的窗口。我们将研究如何确定关键的假设，然后通过严谨的试验来证明。 
原则五：深入执行 
知道跟坚信是两码事，因此光是洞悉某事远远不够。由于战略与执行紧密交织，因此，除非将想法转化为每天的行动和运营战略，否则创新者仍然面临被后来者取代的危险。思考并不等于实践。 
饱经风霜的创新者有一个基本的优势，就是它们拥有领先的知识；当它们把这种知识与新的知识领域相结合时，它们就可以改变原有的产品开发轨迹。但对创新公司来说，之所以跳跃如此艰难，是因为随着商业倡议逐渐传播，它们能够改变游戏规则的想法很容易被透露出去。这也就是为什么坚定的顶层高管在必要的时候，必须准备好介入并执行新的指令。高管在关键时刻亲自介入，发挥能量，克服具体的困难，我将这称为 CEO“深潜”。深潜不同于微观管理，因为其依靠知识而非地位的力量。对想要重新配置并且组合的大公司来说，*后一条原则为它们去除了*后一个障碍。 
* * * 
现在你手里已经拿到这份路线图了，我们将会开始具体探索，为什么有些创新者繁荣兴旺而有些创新者*终失败。这些故事将会告诉我们一些指导性原则，用以回应这个不断变化而且经常让人感到困惑的世界。