组织的未来

大多数企业沉重的负累不是笨拙的运营模式，不是失效的商业模式，而是僵硬的管理模式。
管理模式的层级化、专门化、形式化和程式化损害了组织的适应性、创新性和员工的积极性。
为了激发工作中每个人创造力，企业必须投身全面管理变革。这种管理变革不能是自上而下的战略结果，也不能是执行运营规则或大量数据支持下的算法结果。它是新型组织模式带来的结果。这种组织模式赋权并培育每位员工，激励员工成为问题解决者和有商业头脑的决策者。
我们要反思组织为何会缺乏勇气、创造力和激情？我们又是怎样变得屈从于现实的？大型企业致命的机能不足问题已经过于普遍。管理者亟须找到盈利和发展的新途径。我们可以选择创造新的组织环境，摆脱官僚主义的桎梏，帮助人们更好地完成工作，激发员工在工作中的创造力。
《组织的未来》绘制的是一幅新的蓝图，帮助组织把每份平常的工作变成更好的工作。提示组织反对工作的去技能化，提倡想方设法提升员工技能，反对低价值工作的外包，反对中层岗位终将全球化和自动化的假设，提倡组织的重塑、工作环境的重塑，激发每个人在工作中的创造力。为组织提供敏锐的洞察和实用的指导，提供帮助企业解锁每个人创造力的行动计划，实现组织韧性。

加里·哈默（Gary Hamel），伦敦商学院战略及国际管理教授。《财富》杂志称他为“商业战略管理的领路人”。哈默曾入选《华尔街日报》2008年评选的“全球100位有影响力的商业思想家”。哈默提出了许多突破性的观念，如战略意图、战略架构，以及商界耳熟能详的“核心竞争力”等，改变了许多知名企业的战略重心和战略内容。著有《管理的未来》。 

米凯尔·贾尼尼（Michele Zanini）是管理实验室（Management Lab）的共同创办人。贾尼尼和加里·哈默一起帮助先锋组织实现更高的韧性，重塑工作环境的创新性和吸引力。贾尼尼曾在麦肯锡担任助理合伙人，领导组织、战略及金融服务工作。贾尼尼曾担任兰德公司工的政策分析师。贾尼尼毕业于哈佛大学肯尼迪政府学院和帕迪兰德研究生院。

推荐序 张瑞敏 / V
序言 /  Ⅸ
部分 为人本主义辩护
重新审视官僚主义
1．完全的人 / 003
2．官僚主义的弊病 / 027
3．细算得失 /  051
第二部分 实践中的人本主义
真的能做到无官僚主义吗？
4．纽柯：打造人，而非钢材 / 077
5．海尔：人人都是创客 / 101
第三部分 人本主义原则
以人为中心的组织具有怎样的基因？
6．实践之上的原则 / 123
7．自主性的力量 / 131
8．市场的力量 / 147
9．英才机制的力量 / 165
10．社群的力量 / 189
11．开放的力量 / 213
12．试验的力量 / 241
13．矛盾的力量 / 255
第四部分 通向人本主义之路
如何抵达？
14．米其林：起始步骤 / 283
15．从这里出发 / 305
16．实现规模化 / 327
附录 A
官僚主义程度指数（BMI）调查 / 351
附录 B
对官僚层级规模的估算 / 355
致谢 / 359
注释 / 363

大多数企业沉重的负累不是笨拙的运营模式，不是失效的商业模式，而是僵硬的管理模式。
管理模式的层级化、专门化、形式化和程式化损害了组织的适应性、创新性和员工的积极性。
为了激发工作中每个人创造力，企业必须投身全面管理变革。这种管理变革不能是自上而下的战略结果，也不能是执行运营规则或大量数据支持下的算法结果。它是新型组织模式带来的结果。这种组织模式赋权并培育每位员工，激励员工成为问题解决者和有商业头脑的决策者。
我们要反思组织为何会缺乏勇气、创造力和激情？我们又是怎样变得屈从于现实的？大型企业致命的机能不足问题已经过于普遍。管理者亟须找到盈利和发展的新途径。我们可以选择创造新的组织环境，摆脱官僚主义的桎梏，帮助人们更好地完成工作，激发员工在工作中的创造力。
《组织的未来》绘制的是一幅新的蓝图，帮助组织把每份平常的工作变成更好的工作。提示组织反对工作的去技能化，提倡想方设法提升员工技能，反对低价值工作的外包，反对中层岗位终将全球化和自动化的假设，提倡组织的重塑、工作环境的重塑，激发每个人在工作中的创造力。为组织提供敏锐的洞察和实用的指导，提供帮助企业解锁每个人创造力的行动计划，实现组织韧性。

加里·哈默（Gary Hamel），伦敦商学院战略及国际管理教授。《财富》杂志称他为“商业战略管理的领路人”。哈默曾入选《华尔街日报》2008年评选的“全球100位有影响力的商业思想家”。哈默提出了许多突破性的观念，如战略意图、战略架构，以及商界耳熟能详的“核心竞争力”等，改变了许多知名企业的战略重心和战略内容。著有《管理的未来》。 

米凯尔·贾尼尼（Michele Zanini）是管理实验室（Management Lab）的共同创办人。贾尼尼和加里·哈默一起帮助先锋组织实现更高的韧性，重塑工作环境的创新性和吸引力。贾尼尼曾在麦肯锡担任助理合伙人，领导组织、战略及金融服务工作。贾尼尼曾担任兰德公司工的政策分析师。贾尼尼毕业于哈佛大学肯尼迪政府学院和帕迪兰德研究生院。

推荐序
张瑞敏
海尔集团董事局主席、首席执行官

加里·哈默先生是我的老朋友了，我们的结识缘于他的一本书——《管理的未来》。“将人类束缚在地球上的不是地球的引力，而是缺乏创造力”，他对管理创新的极大热忱，以及颠覆传统、重启变革的先锋意识，与海尔随时代之变，永远“自以为非”、御“变易” 之势的管理信条不谋而合，我与他相见恨晚。
十几年后，这本他与米凯尔·贾尼尼先生携手著成的新作，让“管理的未来”成了现在进行时。
它是一本优秀的实用指南，正如书中所说，它崇尚“释放人类精神”“以人为中心的新价值观和原则”。
然而，这只是这本书的“形”与“理”，我认为这本书的“神”与“心”在于颠覆性地提出了一种以人为本、以人为目的的新管理原 则，一种以人为中心建立起来的管理价值观。这本书是一份管理界  “人本主义运动”的宣言。
在这场以人为名的管理变革中，海尔是一名见证者、参与者、先行者，因此有幸成为本书重点阐述的“管理先锋公司”。
我在成为管理者之前，也做过多年的普通工人，是纯粹的被管 理者，亲身体会过在科层制中无法充分发挥应有的个人价值的感受。成为管理者后，我见证了海尔经历改革开放、企业出海、中国入世等多个时代风口，看到许多抓住一个风口便不求突破的企业逐渐走向消亡。面对一直在变的用户、行业、时代，只有打破牢固的科层组织，解放被禁锢的创造力，人活了，企业才能活。
不平凡的 2020 年，让我们每个人都深切意识到，自己身处一个“百年未有之大变局”中，亲历着一个 VUCA1 时代。这个时代可套用《易经》的“三易”原则，的“不易”就是“变易”。而“简 易”则是大家迫切呼唤的新管理模式，在海尔，它就是员工与用户零距离的人单合一。
这就是这本书所希望的“能激发并满足人类所能给予的好的东西的组织”。物联网时代的用户进化了，他们需要被视为单独的个体，定制个性化的体验。个人需求虽小，但经由物联网链接起的万亿个个性化需求为企业提供了无限商机，也给组织带来了转型难题。
2017 年，加里·哈默先生来青岛参加首届“人单合一”模式国际论坛并发表演讲，他说，许多大公司的员工面对庞大的公司组织都有深深的无力感，后只能安慰自己：公司的好坏与自己无关，变了世界。显然，加里·哈默先生希望“让组织和身在其中的人一样出色”。
在全球经历了新冠肺炎疫情的“黑天鹅”冲击后，不少分歧与不和于混乱中滋生，但正因如此，世界比以往任何时候都更强调共生与协同。
现代管理学之父彼得·德鲁克在 2000 年说过，“未来 25 年公司将不再幸存”。现在是时候将传统的科层制颠覆为网络化的自组织了，而这本书则为实现这一目标提供了可行的方案。
因为自己不是 CEO。但他又举了甘地、曼德拉、马丁·路德·金等人的例子，他们在职业生涯的早期也没有足够高的职务与权力，但还是改